（第一节）供应链管理操作流程
一、企业所处供应链分析
改善供应链物流状况的前提是企业因该调查分析当前供应链的物流情况以及上、下游企业的情况，找出需要改进的地方。这项工作包括以下两个方面：
1．企业物流现状分析
调查企业当前的物流活动涉及到好几个方面，例如物流管理机构的设置，物流效果的评估，物流信息系统的建立，自办物流还是外购物流等问题。企业可依据下面的思路分析当前的物流状况。
⑴企业的物流管理处于哪一个阶段(储运阶段、配送阶段、综合物流管理阶段还是供应链管理阶段)？
⑵企业当前对物流活动的关注程度有多大？
⑶企业目前有没有设立专门的物流管理部门或机构？
⑷当前是自办物流，直接控制物流资产，还是采用了外购方案，使用第三方物流？比较起来，哪一种方案更好？
⑸企业现在的物流费用有多大？每一项物流活动(例如运输、仓储、库存、装卸搬运、包装等)的费用各是多少？
⑹企业得到的物流服务水平如何？能不能满足企业的生产或销售所提出的要求(可以通过一系列指标来衡量，后面还将提到)？
⑺企业是否建立了物流管理信息系统？在企业的管理信息系统中有没有物流子系统？
⑻企业处于什么样的供应链当中？供应链中的物流管理是企业各自为战，还是存在一定程度的合作？
⑼企业在供应链中处于什么样的地位？对供应商、分销商的重要程度有多大？
⑽与上游供应商、下游分销商的联系是否紧密？合作关系是否稳固？双方沟通是否容易？
⑾企业文化是否鼓励创新与变革？企业领导和员工对变革持何种态度？
对企业自身物流现状的分析将为后面的工作打下基础。
2．上、下游企业分析
⑴对上、下游直接成员的分析
虽然供应链管理的范围包括原材料供应商、零配件供应商，直到最终的零售商，但这并非是说供应链所有成员相互间直接发生联系，而是通过需求一层层传导，拉动供应链中的企业对物流实施共同管理，组织合理供应。
一般情况下，某企业只与直接的上、下游企业发生业务往来，而不大可能与供应链所有成员都有直接联系，这就决定了与该企业共同管理物流活动的通常只能是直接上、下游企业，后者再与其直接上、下游伙伴合作，共同管理物流，由此就形成了一个环环相扣的供应链。出于这个原因，一个企业在分析供应链物流活动时，只需分析关系最紧密的上、下游供应链伙伴。
⑵分析重要供应商与客户
对重要供应商与客户的分析主要包括以下要点：
该供应商给我们提供哪些商品？该客户从我们这儿购买哪些商品？
这些商品的物流费用有多大？费用由谁承担？
该供应商、分销商的实力如何？
该供应商、分销商同我们合作的时间有多长？双方合作得是不是愉快？
该供应商、分销商同我们在物流领域是否有过合作？效果怎么样？
该供应商、分销商是否乐意与我们一起改进工作？是否经常就双方工作提出改进意见？
该供应商、分销商与我们的信息交流和沟通是否令人满意？
该供应商、分销商是否重视物流管理？是否设立了物流管理部门或机构？
该供应商、分销商是自办物流管理还是外购物流服务？
该供应商、分销商有没有建立物流管理信息系统？
该供应商送货是否及时可靠？对我们的要货要求反应是否迅速？
向供应商订货有没有限制条件(如最低订货量)？订货满足率有多大？
通过对以上问题的分析能够了解到上、下游企业的物流管理水平，以及同它们一起开展供应链管理的可能性。倘若供应链中还有第三方物流，则需要对它的设施设备、物流信息系统、物流作业质量、物流服务水平和物流费用水平进行考察。
二、比较供应链
比较供应链是将企业自身所处的供应链与其他同类供应链进行比较。通过比较，企业能发现许多供应链管理上的不足之处，当然也能发现其它企业，甚至是竞争对手的缺点；而同时又能借鉴其优点，为本企业所用。
不同供应链中物流活动的比较可从两方面进行：
1．比较物流效果
物流效果通过服务水平和成本水平反映出来，二者都可以通过一系列指标来判定水平高低。
⑴物流服务的比较
⑵成本水平的比较
此处所说的成本水平是指与物流活动相关的各项费用情况，它通常包括：
订单处理成本
仓储成本
装卸搬运成本
运输成本
包装成本
理货成本
库存占压资金的成本
货物拒收成本
其他物流成本
以上各项费用总和即为物流总成本。计算出上述各项费用和物流总费用占总销售额的比例，并将它与竞争对手进行比较便可看出本企业物流成本水平处于什么样的位置。而且，企业可以找出成本费用水平较高的项目，寻求改进。
2．比较物流过程
物流过程比较可以采用流程图比较法：从顾客下订单开始经过订单接收、订单处理等一系列活动，直到配送中心把货物送到顾客手里为止，把这个过程中所涉及到的部门及各部门所做的工作按顺序标明出来，便可以得到一张流程图。对照本企业供应链的流程图与被比较供应链的流程图，就可以发现薄弱环节，识别产生问题、影响整个供应链效率的原因。
三、供应链再造
经过以上环节的工作，就可以对供应链进行重新设计。从物流的角度看，供应链再造的目的在于合理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。可以采用的方法有：
⑴减少供应链中中间商的数量
⑵改变供应链中的作业流程
⑶在供应链中增加第三方物流公司
四、供应商的考察与评估
1．供应商的考察与选择
在这一阶段中，企业应该列出所有可能成为合作伙伴的供应商，然后依据上表给每一个供应商评分(每一项的得分为1-10)，最后从中选择总分较高者，结合其他考虑因素即可选出可作为供应链伙伴的供应商。
2．第三方物流公司的考察与选择
在选择第三方物流时应考虑以下要点：
⑴该公司对物流的态度？
⑵该公司的规模、物流网点的分布如何？
⑶该公司的仓库面积、物流设施设备与机械化、自动化作业的情况。
⑷物流作业是否规范？采用哪种作业标准？物流作业质量如何？
⑸从事第三方物流的时间和经验。
⑹提供哪些物流服务？能否根据客户的要求提供“定制”服务？
⑺是否建立了物流管理信息系统？是否能对货物进行实时跟踪？
⑻物流服务费率情况。
⑼与客户的信息沟通是否存在障碍？能否与客户共享物流信息？
⑽该公司有那些重要客户？客户分布在哪些行业？对客户行业熟悉程度如何？客户对其服务是否满意？
⑾对客户抱怨和投诉的反应速度如何，对货物损坏情况如何处理？
⑿该公司对建立战略联盟的态度和兴趣。
五、结成供应链联盟
供应链联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标。
供应链战略联盟将给企业带来如下好处：
⑴缩短配送前置时间
⑵提高配送可靠性
⑶提高及时配送率
⑷降低库存水平
⑸减少产品质量问题
⑹稳定、具有竞争性的价格
⑺优先供应
为了把供应商、分销商和第三方物流与本企业结合起来，形成稳固的战略联盟，各企业必须在许多方面达成共识。采取的方式可以是面对面的会谈，由本企业派出相关人员同其他企业的领导和管理人员进行交谈，把自己对供应链管理的认识、希望实行供应链管理的想法告诉对方，并听取对方的意见。
六、构建供应链物流信息系统
供应链物流管理信息系统应该提供对每一件产品从生产基地到最终零售商的物流全过程的跟踪信息，管理取货、集货、包装、仓储、装卸、分货、配货、加工、信息服务、送货等物流服务的各环节。供应链物流信息系统应该具有以下特点：
⑴全程监控供应链的运转
系统将分散在零售商、经销商、第三方物流等处的信息有机集成在一起，完整地跟踪产成品从生产车间到零售货架之间的各个环节，使供应商得以迅速了解真实的销售动态，以便确定进一步的生产计划、销售计划和市场策略。
⑵虚拟库存管理
供应商可以将全国各地的仓库和运输途中的舱位视为虚拟的统一仓库进行集中管理和调拨。
⑶对物流业务的支持
无论经过多少种运输方式、多少中转环节、是否进行分货集货操作，都能确保对同一批次、同一目的地产品的识别。因而可以保证运输、仓储等各职能之间的协调一致，准确及时地完成每一笔包括多个操作环节的门到门物流指令。
⑷有效地支持配送、包装、加工等物流增值业务
管理对货物的包装、拆箱、拼箱等计费服务，并同时记录每次服务的帐目情况。
⑸电子商务
实现供应商与第三方物流、仓储与运输之间的电子订单处理和结算处理，提高客户响应速度，降低错误率。
⑹问题管理
集中反映所有非正常业务中的问题，使总部的业务管理人员可以了解每一笔延期签收、残损、退货等非正常业务的具体信息，以便动态地定位物流服务中的问题成因。
⑺网上实时的跟踪查询
实现物流过程的在线跟踪查询，增强供应链中合作伙伴之间的相互服务。
七、供应链管理开始运转
⑴此处以制造商、第三方物流和零售商所形成的供应链为例说明供应链管理的实际运转。从产生订单开始，当零售货架上的商品销售到再订货点之后，零售商的计算机会通过电子数据交换(EDI)将订单直接发给制造商和配送中心。制造商收到订单后会进行汇总，据此制定生产计划，计算所需的原材料，并把采购订单用EDI传递给原材料和零配件供应商。后者收到要货单后即刻组织供应，把原材料、零配件送到生产线上。商品成品生产出来之后，利用远距离运输或近距离配送把产品送至第三方物流的仓库。一部分商品进入库存或流通加工状态，另外一部分商品则经过分类、简单的加工和拣选后直接装车，送到零售门店，不需在库储存。
⑵配送中心收到零售商发来的订货通知后，进行订单汇总并产生送货指令，要求仓库按订单进行货物的拣选。货物出库后还需装托盘、组配和装车，将送往同一路线上不同店铺的商品按送货车的容量和载重量要求进行配载，以充分利用送货车的容积和载重量。然后，配送中心就可以把货物运送给零售商。
⑶零售商收到货物后会进行单货核对，如果准确无误就立即把商品摆放到货架上。随着顾客的购买，在架商品会不断被取走，数量不断减少，利用销售实点系统可以监测在架商品的数量变化。当在架商品数降至再订货点时，零售商的信息系统会自动向制造商和第三方物流发出订货单，新一轮的生产和配送又开始了。
八、供应链物流绩效的评估
供应链物流绩效的评估指标包括以下几点：
⑴订货周期
⑵配送频率
⑶配送可靠性
⑷送货完好性
⑸订货状况信息
⑹单据质量
⑺配送差错率
⑻货物残损率
⑼信息准确率
⑽库存周转率
⑾存货可获性．
⑿订单完整性
根据上述指标就可以对供应链的物流效果进行评估，并根据评估结果不断检查和改进供应链的工作。这里需要指出的是物流绩效的评估远不是供应链管理的结束，它只是供应链管理的另一个开始。
（第二节）供应链业务活动管理规范
一、供应计划管理
1．供应计划一方面要适应生产、维修、技术措施、基建、成本、财务等对物资和资金使用方面的要求；另一方面又反过来为其他计划的顺利执行提供物资保证。
2．对企业物流管理来说，物资供应计划是订货、采购、储存、使用物资的依据，能够加强企业对物资的管理。
3．准确地确定物资需求量，是编制物资供应计划的重要环节。不同用途、不同种类物资需求量的确定，需要不同的方法，一般情况下，物资需求量的计算有直接法和间接法两种。
⑴直接计算法。是直接根据物资消耗定额和计划任务来核算需要量，也叫定额计算法。基本公式如下：
某产品对某物质的需求量=（计划产量+工艺上不可避免的废品数量）×单位产品物质消耗定额×（1+供应系数）