一些高高在上、自视清高的领导不重视与下属的交际，认为上下级之间就是命令与执行的关系，不存在什么交际。这实在是大错特错的危险想法，持这种社交观的领导也注定会失败。把每一位下属当做平等的个体，以张弛有度、收放自如的策略与其交往，才能建立起积极的上下级关系。
了解下属才能驾驭下属
如果本身没有遭遇对方的经历，当然不可能了解他的痛苦。假如能够体谅对方的痛苦，也就够资格担任主管。不过也有人无法做到这一点。
心理学家利用“角色扮演”的手法，做了让你了解对方的实验。
角色扮演是利用心理剧作为集团疗法的一种方法。例如：让上司和部属的角色互换，也就是让上司担任部属的职务，部属处理上司的业务，并且以实际业务作为互谈的内容。如此一来，就能让双方相互了解对方的立场。
历史上能因采用角色扮演的方式而深得部属信任的人物，莫过于日本战国时代后期开辟全国统一道路的军事家和政治家织田信长（1534-1582），在此介绍一段关于他的很有趣的插曲。
织田信长在骑马行军时赫然发现一个士兵背着沉重的东西，他已经累得举步维艰了。
信长下马想要背那名士兵的东西，但就连自认为身体强健的信长也觉得相当吃力。于是，信长唤来负责人，说了以下的训示：
“你背过这件东西吗？一定没背过吧！为什么将这么重的东西让部属扛着？当要别人背负东西时，应该先由自己衡量一下。”
受信长训示的负责人感到惭愧，而听到这番话后，士兵们都感动得落泪。信长以“角色扮演”的方式让部属了解了别人的痛苦。
如果你是一个经常感叹“交代的事都办不好”、“只会抗议”的上司，不妨试试以部属的立场考虑所交接的任务，这样也许能够找出部属不满和反抗的症结。
给下属足够的自由空间
作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不能任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题，但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确、又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性，所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。
在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议，所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。
当然，作为领导者，你在尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法作出的。比如，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任，因此不要鼓励员工遇到事就找你；否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。
如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其事。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做；同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐，没有领导者在场，他们却能更好地作出决定。
作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能各行其是，必须报告于你。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你；当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西，因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。
领导者要保持沉着冷静的态度
领导者只有以冷静沉着的态度，才能做出精确的决断，《孙子兵法》中说：“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”
“喜怒不形于色”，也就是尽量压抑个人的感情，而以冷静客观的态度来应付各种情况，具备这种素质才配做一位领导者。领导者一旦露出心中所思所想，就容易被人看穿，以至于受到别人左右，而导致做出错误的决策。
喜怒不形于色至少有两个好处：组织遭遇困难时，如果领导者显示出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到整个组织，一旦根基动摇，就可能立即带来崩溃。这种情形下，若能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚员工的心；其次，与对方交涉谈判时，具有冷静沉着的态度是非常重要的，如果把持不住自己而露出感情，如同自揭老底一般，容易被对方所控制而屈居人下。
外交谈判是领导者重要的使命之一，只有具备冷静沉着的态度才是克敌制胜的重要条件。
中国的领导者深受儒家思想熏陶，所以养成稳重熟虑的习惯，“喜怒不形于色”也是领导者必有的修养。三国时的刘备正具有这样性情，《三国志》中说他：“不言语，善下人，喜怒不形于色。”所以寡言、谦虑及喜怒不形于色是典型的君主作风。
西晋之后，东晋偏安江左，建都建康，当时北方民族势力日益强盛，不断地以武力胁迫东晋，使得司马王朝深受其苦。当时东晋由谢安执掌相权。有一次，北方前秦大举南侵，以号称百万的大军渡江南来，而东晋迎敌部队只有数万人，以寡敌众的例子，虽然很多，但兵力如此悬殊，连东晋人民都失去了信心，人人准备应对劫难。
而宰相谢安虽处于这种非常不利的局势中，却异常冷静沉着。他将一切准备妥当后，便悠闲自在地饮酒下棋，好像不知前方有战事似的。
在谢安的运筹下，东晋艰苦地打败了前秦，获胜的消息很快传回京城，这时谢安正与人对弈，看完捷报后，他仍若无其事地下棋。
“有什么重要的事吗？”客人好奇地问。
谢安答道：“没什么，不过是前方的将士打败了敌人而已。”
在客人面前，即使是大军获胜，谢安也依然不动声色。送走客人后，谢安返回屋内，一不小心脚踢到了门槛，撞断了木鞋的鞋齿，但谢安竟毫无所觉，原来他是将喜悦之情硬生生地压在心中。
其实，这正是领导者必须具备的素质之一。
对属下要有张有弛
对于部下和员工的管理如何达到最佳效果呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是：应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉、果断，绝不能手软。
上司对于下属，平时关怀备至，犯错误时严加惩罚，恩威并施，宽严相济，这样方可成功统御。
慈母的手，慈母的心，是每一个管理者都应具备的。对于自己的部属和员工，要维护和关怀，因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠，而且，也只有如此，才能团结他们，共达目标。
美国威基麦迪公司老板查里·爱伦，被选为“95年美国最佳老板”。他是靠什么当选的呢？一是他每年都在美国的加勒比海或夏威夷召开年度销售会议；二是他非常关心员工的生活，能认真听取公司员工诉说自己的困难和苦恼。一旦员工家中有什么事情，他会给一定的假期，让其处理家事。由于他能与员工同呼吸、共命运，深受员工的爱戴。顾客们到他的公司后，看到公司员工一个个心情愉快，对该公司就产生了安全感，所以公司效益一直很好。
和田努力创造一个积极、愉快、向上的内部环境，主要采用爱顾客首先要爱员工的方法。20世纪50年代末，八百伴拟贷款2000万日元为员工盖宿舍楼，银行以员工建房不能创效益为由一口回绝。
但是和田夫妇以关爱员工、员工才能努力为八百伴创利的理由说服银行，终于建起了当时日本第一流的员工宿舍。
那些远离父母过集体生活的单身员工，吃饭爱凑合，和田加津总像慈母一样，每周亲自制定菜谱，为员工做出味美可口的饭菜。
在婚姻上，也像关心自己的孩子一样关心他们，他先后为97名员工作媒，其中有一大半双职工都是八百伴员工。
每年五月的第二个周日是“母亲节”，和田加津想：远离父母、生活在员工宿舍的年轻人，夜里一个人钻进被窝时，一定十分想念父母。于是，他专门为单身员工的父母准备了鸳鸯筷和装筷匣。当员工家长在“母亲节”收到子女们寄来的礼物后，不仅给他们的孩子，也给公司发信感谢。一些员工边哭边说：“父母高兴极了！我知道了，只有让父母高兴，作子女的才最高兴。”
为了加强对员工的教育，除每天班前会之外，每月还定时进行一次实务教育。实务教育中的精神教育包括创业精神、忠孝精神、奉献精神等。和田清楚孝敬父母是与别人和睦相处的基础，把对父母的诚心变成服从上司的领导。正因为能孝敬父母，所以能尊敬上司，所以她总是教育员工要尊重、关心自己的父母。
对待下属同时还必须严厉，这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，一部分人不需要别人的监督和批评，就能自觉地做好工作，严守制度，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，拣便宜的事情，只有别人在后头常常督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分重要的。尤其是在原则和制度面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不心软。松下说：“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的批评，并加以纠正，并积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换言之，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
“无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母，做到宽严得体，才能得到部属的崇敬。”这是松下的管理经验。
当员工的工作表现逐渐恶化之时，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素造成的，那么很可能是员工的私人问题在分心他的工作。有些主管对这种现象采取“这不是我的责任”而忽视它，这是不对的，应该义正辞严地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路。
无论如何，如果主管希望员工关爱公司，那么，管理者首先关心员工的问题，包括他人的私人问题，因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法帮助他面对问题，处理问题，进而改善工作成效。
与属下交朋友
新型企业工作中的上下级关系只是因工作需要而确定的，这远不如朋友关系，只有彼此双方都抱有加深关系的愿望，其交往才能逐渐变成朋友关系；如果彼此不能走进对方的世界双方也只能维系上下级关系，因此，要尽可能把这种单纯的上下级关系转变为朋友关系，使其成为你的人际协调中的重要动脉。
那么，朋友关系和普遍的上下级关系到底有什么不同呢？如果说上下级不在八小时以外的业余生活中往来是美国式的话，日本传统的师徒关系则能够深入彼此生活，极富有人情味。
很多站在管理者立场上的人大概都会觉得现在的年轻人不喜欢这种人情味的关系，但这只是这些管理人员自以为是的认识而已。年轻的公司职员们肯定渴望找到与上司更亲密的途径，只是与以前不一样的是：他们更愿意寻找在本公司里建立这种关系的方法，而不想在小酒馆聚会喝酒以联络感情。换言之，是想通过工作来进行朋友式的交流。由于上司不了解他们的这种想法，仅仅以其谢绝八小时以外交往，就错误地认为这些年轻人只需要冷酷无情的上下级关系。可见，这种上司一开始就先入为主地认定年轻人讨厌与自己交往。受此影响，上下级的关系自然不会很融洽，上司在指导年轻人时，也总是采取留一手的态度。其实他们理应对年轻人多多指导，一旦他们认真给予指导时，就会发现年轻人出乎意料地乐于倾听，年轻人是不讨厌上司现身说法的经验之谈的。进一步说，他们更希望听听上司讲述自己如何过五关斩六将、如何走麦城的工作经历。由于上司不了解这一点，又碍于面子，以致自觉不自觉地对部下板起了面孔。由于上司的疏远，做部下的也不便于追得太近，结果就只能敬而远之，彼此之间的鸿沟也就越来越深。这就是公司上下级之间出现隔阂的原因。如果上司心胸再开阔一点儿，问题也就迎刃而解了。
上司需要掌握下级对什么感兴趣，并想从你这学到什么？到底部下对哪方面的问题感兴趣呢？
首先是工作问题。彼此应就直接相关的工作问题坦率地交换意见。如果是在欧美的话，仅凭占用八小时以外时间谈工作一条，就可以诉诸法律。当然在日本就不必有这种担心，但也不能在谈话中只围绕这一话题。
其次是有关公司的情况。这不光是本部门本科室之内的情况。如果公司业务广泛的话，大概部下都会想了解有关其他部门的问题。好容易才进入了一家大公司为什么要做个井底之蛙呢？然而，有太多的上司把全部精力投入到完成自己部门的生产指标上，完全不了解其他部门的工作职能，患上了部门自闭症。做部下的都想了解自己所在公司的今后发展方向，非常想了解公司将怎样发挥自己的一技之长，而很多上司却每天为完成生产指标而搞得头昏脑涨，自然无法解答上述问题，导致交流难以进行。
第三是公司之外的事。不会进行这方面交流的上司是把公司等同于社会，他们的眼睛看不到外面的世界。这样的上司，怎能成为部下的老师与朋友？外面的世界远比公司要大，不了解社会，意味着个人能力的欠缺。换言之，如果上司无法就社会话题与下级交流，则表明其社会生活能力的低下，年轻人常会认为工作狂类型的上司平淡无味，他们希望看到上司在工作以外的另一面。那些连周末都只知辛辛苦苦地加班，到了退休茫然无措的人，确实很难让人感受到其个人魅力。
对于上司所渴望实现的梦想、人生观的变化等等，也是部下想知道的。如果上司不能就什么是生死、什么是爱恨与部下交流的话，两者之间的距离势必会加大。
如果彼此之间就以上内容进行很好的交流与沟通，在上下级之间肯定能产生信赖，下级就会以得到朋友而满足，即使有点儿意见，也会碍于朋友的面子而照吩咐去执行。
解决“问题部属”的技巧：每一位管理者都经历过一些棘手的问题，例如部属抗命、部属意志消沉只求达到最低标准、部属联合起来对抗主管或要挟主管、部属不愿与同事协调合作、部属醉心于工作外的事项、部属越级到您的主管面前申诉您的不当、部属纷纷请调或离职、部属间冲突不断而且不听您的排解、部属发生家庭纠纷而心神不定、部属遭遇重大打击、部属心中愤怨不满等等。这些问题都是和人有关的，我们可以称这些人为“问题部属”，往往有那么几个人，就使人感到头痛和焦虑。
今日的世界，科技已有了重大的突破，世界级的管理大师也纷纷指出企业的绩效想要往前大幅度跃进，关键还在于“人”。与科技相比，我们对人的了解仍然是那么的有限。我们盼望每一个人都能虚心地学习，同时不断累积对人了解的经验，这种经验必将成为您未来突破绩效最珍贵的宝藏。
策略性地安抚下属的不满情绪
人是具有思想感情的高级动物，在工作中，稍微不顺意，便会产生不满情绪，轻则抱怨，重则会消极怠工，甚至会做出一些糟糕的事情来。
由此可见，员工的不满情绪是有很大危害的。作为上司，你该如何对待员工的不满情绪呢？
不理不睬的态度，不但于事无补，甚至有可能加深加重员工的不满情绪。不要认为如果你对员工奉承几句，他就会消除不满，会过得快快活活，事情没这么简单。
要消除员工的不满情绪，上司有必要做好以下事情：
严肃对待
绝不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，就应该引起你的注意，你就应该把它作为重要的问题去处理。不能忽视小问题，不能让它恶化成大问题。
认真倾听下属的意见
遇到下属产生不满情绪，上司一定要抽些时间，私下听听他们的意见。这样不仅可以使员工感到受到了尊重，及时缓和了他们内心的压力，而且也可以使你了解一下日常工作分配是否出现不均，员工对工作的编排是否有异议。说不定你能发现究竟是什么激怒了他。一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错，因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
注意态度
在和员工倾谈时，态度尽可能和蔼一点，避免以一种对抗式或质疑式的语调，以免使会谈沦为互揭短处的谩骂。
当你心绪烦乱时，你会失去控制，你无法清醒地思考，你可能会轻率地作出反应，因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
如你对下属提出的问题，已有解决方法时，不妨首先把你的方法向他解释，看看他是否满意。即使仍有不满，但最低限度已表示了你的诚意。
公正看待问题
如果是自己的错误造成了员工的不满情绪，上司应该主动承认错误，并真诚地向员工道歉；如果员工的不满并非公司或上司的错误，完全是员工的问题，上司也不能乱加批评，而应耐心地向有不满情绪的下属做好解释工作，让他能够理解。
如何赞美下属
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的自尊心的需要。
人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此，所以，我们也可以得出结论，重视赞美的作用，正确地利用它，是管理者的有效管理方法之一。
赞美及时，也是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解自己的行为活动的结果。从另一角度来说，赞美是对自我行为的反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果，数量、质量、社会反馈等。
一番赞美，会给人带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，让人保持这种行为，继续努力。
同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为调节，巩固、发扬好的方面，克服、避免不好的方面；如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美就没有太大的作用了。
一般说，高层次的需求是难以满足的，而赞美之辞，部分地给予了满足，这是一种有效的内在性激励，可以令人激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来，行为科学的研究指出，物质鼓励的作用，将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。
有一个金香蕉的故事颇能给人以启示。在福克斯公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确实能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常巧妙，简直难以置信，便思考该怎样给予奖励。他把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，却是他当时能拿得出的唯一奖励了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”——别开生面的别针，以此作为该公司对科学成就的最高奖赏，由此看出美国福克斯公司对及时赞美的重视。
不仅对重大的科技成果要及时予以奖励，就是对下属的点滴微小成绩，上司也应引起重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。即“下属做对了，上司马上会表扬，而且很明确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时间。”这位经理的经验是，帮助别人产生好情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意义：一是表扬要及时；二是表扬准确无误，不是含含糊糊；三是与部下同享成功的喜悦。
及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地观察别人的成绩，加以“储存”，然后在适当时候才找出来“提一提”或奖励一下，其效果已经减弱了一大半了。我们应该接受“金香蕉”的启示，像“一分钟经理”那样，及时赞美你的下属。
批评下属有艺术
称赞是鼓励员工的一种好方法，但也不能为了维护员工的自尊和干劲，在他们犯了错误时，也不进行责备，其实，该责备的时候仍是要责备。怎么才能做到恰到好处呢？这其中便要注意以下几个方面：
当职员在工作中出现了失误，为了纠正错误而责备他时，一定不要在大庭广众之下责备职员。
责备是对别人的否定，而否定又有轻重之别。有鉴于此，就需要区别对待。
有的职员因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于这样的职员，想要他的调动主动性，指责一通，是也无济于事的，主动性必须从其内心激发出来。对待他们，指责只能是隐晦的，在表面上要进行激励。
如果他喜欢养花，可以将他们工作和花儿进行联系，就能引起职员的积极性，使他认真、热情地去工作。不仅如此，这种激励的方法还能使职员产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。
如此一来，职员必能心服口服，愉快地接受你的责备，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。
人们在受到责备时，都会感到不痛快。但是林子大了，什么鸟儿都有，有一种特殊的人，挨了责备却“潇洒”得很，任你怎样批评，他只听之任之，我行我素，依然如故。
有位经理，精明强干，手下的一班干将也都十分出色。但前不久，他的秘书因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生。这位新来的女大学生。做事又慢又马虎，常常将印过的资料不加整理便交出去。办公桌上也乱七八糟。转眼三个月过去了，她的毛病还是老样子。而且，这个女孩对于任何批评、责备，都只当做耳边风。后来，那位经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。
没想到，这个办法竟然很快奏效了，仅仅十几天，那女孩就好了很多。一个月后，她做出了非常显著的工作成绩。
可见，责备这种职员应该从另一个角度进攻，利用称赞来使他们改掉毛病，进而增加你所领导的整体的工作效率。
不当众责备职员当然是最好不过的，可是，每位领导都有各自的性格特点，有些领导比较容易冲动，特别是看到职员犯了比较严重的错误，严重影响全体的时候，就可能按捺不住心中的火气，当众责骂起职员来。这时，就好像是“丢了羊”一样，为了防止继续“丢羊”，就必须立即采取“补牢”的措施，使你因一时冲动而产生副作用减至最小。
某位经理脾气比较暴躁，并且对工作总是一丝不苟，如果看到部门经理工作不负责任，或者令他不满意，就会情不自禁地要当时当地直截了当地指出来。
尽管经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道经理并不是责骂他一个人，但是心里毕竟不是滋味。
事后，经理冷静下来，知道自己太过于冲动了，而且后来对部下解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为这种情况，因而有些小错，但工作成果还是可观的。
于是，经理马上进行了“补牢”工作，那天下班之后，他派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动没有十分了解情况，对你的责备不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”
几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有一种被信任感，再大的委屈也就飞到九霄云外了。
俗语说：“打人一巴掌，再给一个甜枣。”虽然不能轻易地“打一巴掌”，但既然已经“打”了，给与不给“甜枣”效果便会大不相同。亡羊补牢是一个不是办法的办法，当你一时冲动当众责备了你的部下时，不妨试试这个办法。