其次，不妨将己方的利益先摆在一旁，或是想办法将己方的利益与对方的利益相结合。简单地说，要让对方无条件接受己方的要求，这在逻辑上其实是行不通的，因此如果能够巧妙地把己方的利益与对方的利益相结合，使对方在接受己方的要求同时也获得利益会是比较容易的方法。用上述案例来说明，站在客人的立场，把餐巾系在脖子上是他个人自由的行为，如果服务生单方面地以餐厅的立场要求客人解下，不仅客人容易感到自己的自由受到妨碍而不满，甚至会觉得是服务生在取笑他不懂西餐礼仪而纠正他，那么后果自然可想而知，服务生要想轻松交差恐怕也就很难了，甚至可能会引起客人与餐厅之间的言语或肢体冲突。因此服务生转了一个弯，问客人是要剪头还是修面，客人一听可能一下子会有点茫然，但是马上就明白自己的失误的确会引起他人的误会：而服务生很技巧的问话，也为客人保留了颜面，一件原本似乎颇为难办的事，就在四两拨千斤之下圆满解决。
总之，谈判不一定要将所有细节全部摊开来谈，技巧性地将问题加以修饰，再从对方的角度来重新结合，会是一种事半功倍的谈判沟通技巧。
（第七节）用强硬去面对对手态度的强硬
谈判桌上经常遇到强硬的对手。如何才能战胜强硬对手呢？我们可以用强硬的态度去面对对手的强硬，也可以用其他方法来化解对手的强硬。我们自己变得强硬了也能战胜强硬的对手。
1986年9月的一天，在杭州万向节厂的外贸洽谈室里，厂长鲁冠球正在与美国俄亥俄州某公司总裁特伦斯·多伊尔以及国际部经理莱尔进行一场紧张激烈的谈判。美方要求杭州万向节厂的所有产品都要经过他们公司出口，不准自己销往其他国家，鲁冠球当然不同意，因为这意味着自己要放弃许多机会。双方僵持不下。
这家美国公司历史悠久，万向节销售网分布甚广。他们自以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话未免咄咄逼人。此时，国际部经理莱尔向鲁冠球抛出了“撒手锏”。
“我希望厂长先生还是签订这个协议为好，否则，我方将削减贵厂产品的出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。”
公司总裁特伦斯·多伊尔也慢条斯理地说：“尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。第一种是，我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报，代贵方培训工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独家经营；第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、韩国、巴西、中国台湾的产品。鲁先生，您喜欢选择哪一种？”
美方的软硬兼施，鲁冠球也早已料到。这几年，杭州万向节厂的产品在国际市场上声誉日隆，美方几次来杭州谈判，都提出要独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无异于绑住自己的手脚，使自己受制于人，因而始终没有同意。但是这一次，美方似乎是志在必得了。
鲁冠球沉着冷静，说：“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司之间只是单纯的买方与卖方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉，我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申：不同意签订独家经销协议！”
谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包：“这样的话，我们只进口贵厂的产品！”
随行的外贸人员纷纷频频暗示鲁冠球，但鲁冠球并不理睬。他有礼貌地说：“随时欢迎贵公司代表回来继续合作。”
两个美国人走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心里并不好受。正是这两位美商，最早在广交会上发现了他们的产品，专程赶到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。之后他们几乎年年联袂而至，和鲁冠球结成了朋友。但是友谊并不能代表商业中的竞争。
多伊尔和莱尔回到美国后，一份措辞严厉的信件越过重洋来到了鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题，需要重新检验，要求付检验费。
其他各种刁难也接踵而来。按规定，出口信用证应提前两个月寄来，可美方却迟迟不发。原定1987年出口46.5万套万向节被削减为21万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。产品积压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。此时，美方称：“只要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。”毫无疑问，这一切都是美方有意在给鲁冠球施加压力。
可是鲁冠球仍然不为所动。他迎难而上，在这一年里开发了60多个新品种，打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国际市场，一批批外商纷纷找上门来。意大利的考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后说：“环境整洁，管理有序，产品信誉高，是可以信赖的合作伙伴。”因此一次就签订了17万套的万向节合同。
1987年，杭州万向节厂打破了美方的垄断，产品出口到8个国家和地区。在下半年上海举办的国际汽车展览会上，美商竟然将该厂产品作为本国名牌产品来展销。
这年的圣诞节前夜，一辆豪华轿车驶入了杭州万向节厂，多伊尔和莱尔带着礼品，笑容可掬地走下车来。还是在那间外贸洽谈室里，两位美商向鲁冠球表示歉意，并捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰赠给鲁冠球。
多伊尔说：“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、坚强的性格，并希望我们的事业像雄鹰一样腾飞全球！”此后，双方的合作揭开了崭新的一页。
当谈判对手态度强硬时，自己这一方切不可轻易让步，否则这会给自己造成更大的被动。
实践也证明，在谈判中一上来就持强硬态度的人，当碰到对方同样强硬甚至比自己还要强硬的反应时，态度往往会马上软下来。这就是说，强硬可以软化对方。
所有富有经验的谈判者对此都很清楚：当遇到态度强硬的谈判对手时，你的态度要比他更加强硬，直到双方都能心平气和地重新展开谈判为止。相反，如果你一看到对方的强硬就出人意料的软弱，则对方的期望值就必然会再次上调。因而谈判中的一条重要的规则：你要以刚克刚，而不是以柔克刚。
（第八节）战胜强硬对手的具体方法
如何对付强硬蛮横的谈判对手，这里面大有学问。
反击
如果谈判者有足够的信息来反击对方的不合理要求，就可以突然爆发，出其不意地回击对方的强硬态度，对方没想到我们居然敢破裂，突然引爆冲突，大大出乎他们的意料。这种战术的目的在于制造僵局，为后面的谈判累积能量。
要运用这个战术有一个前提，就是必须有充分的情报，如果事前没有充分的准备，怎么可能胸有成竹地批评对方？
另外还可以配上黑脸和白脸。长官出来凶，凶完就退，然后由底下的人出来缓解。但是可以先焖一下，凶完，破裂，等几天，看对方利用这段时间请示上级的结果如何（其实所谓请示总公司，也是在焖我们），再决定白脸是否出场。
回避
这包括三种方式，第一种方式是沉默。美国人常用的方式是不讲话，如果卖方对自己没信心，就会陷入自己跟自己谈判的泥沼之中，然后不断降价。这时买方只要用“嗯……是吗？”或“还是高了一点！”这几句话，就可以让卖方持续往下降。
第二种方式是转移话题，打擦边球。话题可以是相关的，讲着讲着就扯到另一个话题了。比如，从价钱扯到空运或海运，或从买成套设备讲到买零件，对方急个半死，但我们就是不转回来谈价钱。
第三种方式则干脆跟对方说：“我看以现在的气氛，好像并不适合谈判，我们先换个话题吧。”然后跳到一个不相干的话题上。等到耗掉一些时间，对方开始急了，我们再一下子跳回本题，这时对方很可能会在立场上展现一些缺口，有缺口就好谈多了。
谈判者也可以选择这个时段跟对方去喝酒、打球或旅游，培养一些私人感情，谈一点两人说不定还有点相同的生涯规划，逐步让他的立场软化。
发问
这跟前面讲的反击有一点相同，那就是都必须做好充分的准备，只不过发问是比较内敛的攻击方式。谈判者可以不断发问，然后从对方的解释里面去找破绽，或者在发问的过程中，把自己所准备的专业知识放进去，让对方不敢轻视我们。在这样一阵过招之中，他们发现我们成竹在胸，可能就会找一个台阶，做出一些让步。
总之，谈判是一种战略的思维，习惯这种思维，凡事做好准备，如此在对方突然狮子大开口时，才不会措手不及，窘态毕露。
（第九节）让自己变得强硬的方法
至于如何用具体的方式来实现强硬，这里面也是大有学问的。下面我们就简单地介绍几种应对策略。
反击
谈判者应该事先收集足够的信息来反击对方的强硬要求，并且突然爆发，出其不意地回击对方。谈判对手没有心理准备，大大出乎他们的意料，也就很难再坚守自己的阵地。即使出现了僵局，也可以为后面的谈判积蓄能量，也可以使用黑脸、白脸策略，找人出来凶，凶完就退，然后再找人出来缓解。这一软一硬，让对方措手不及。
回避
这包括两种方式：一种方式是沉默。如果对方对自己没有信心，就会不断地主动降低要求，陷入自己跟自己谈判的泥沼中。另一种方式是转移话题。话题可以是完全不相关的，讲着讲着就可以扯到另一个话题上。比如，从价钱扯到产品运输上，从这次谈判扯到周围的旅游景点上，就是不提对方的要求，不说行更不说不行，让对方着急。
提问
这也需要谈判者有充分的准备，并通过不断地发问来寻求对方的破绽，或者一步步把对方引入自己的圈套。等对方明白过来时，他已经找不到什么辩驳的理由了。
在具体做法上，熟练运用这几种策略还需要掌握相应的技巧。
（1）不要流露出急于求成的心理。不管你多么希望能尽快达成协议，都要从容自若，按照既定的程序有条不紊地来讨价还价。如果你流露出心急火燎或者急于求成的心理，那么一旦被对方察觉，对方就会利用这个弱点，想出种种对策，使你处于不利地位。
此外，从经验来看，一般不要轻易从总体还价，也就是不要一次全面还价，而应该采取具体的还价方式。还价要从差距小、金额小的部分开始，这样即使双方差距较大，也不至于使谈判一开始就破裂。
（2）绝不轻易让步。在讨价还价中常见到这样的现象：对方很不现实，开价极低或极高，按照他的想法根本无法成交。遇到这种情况时，最好的做法是绝不轻易让步，除非交换。即一方面要诱使对方让步，另一方面自己不能急于让步，要与对方周旋。即使你必须让步，也要以对方的让步为交换，而且自己不能让步太快、太大，这会使对方步步紧逼，要你做出更大的牺牲。当对方要你让步时，你一定要考虑再三，一步一步地来让。每让一步，都要进行激烈的讨价还价，让对方感到要你让步真是不容易，这会使他的欲望自觉地收敛一些。