早在斯梯尔任总裁之前的20世纪50年代末，由于美苏关系开始解冻，百事可乐就开始了向前苏联及欧洲市场进军。1959年美国政府批准在苏联莫斯科市举办“美国商品博览会”。对此，可口可乐公司反应迟钝，没有特别策划。而当时任百事可乐国际部经理的斯梯尔却意识到这是一次难得的宣传机会，要精心部署。
莫斯科“美国商品博览会”召开的第一天，当时的美国副总统尼克松陪同前苏共中央总书记赫鲁晓夫来到展厅。这是一次短暂而又难得的机会，许多记者瞄准了这一刻。斯梯尔从展台上拿出百事可乐，倒入精心准备好的杯中请赫鲁晓夫品尝。赫鲁晓夫高兴地一连喝了好几杯，记者们用他们的照相机、摄像机拍下了这一串珍贵的镜头。
“总书记喝百事可乐！”
赫鲁晓夫喝百事可乐的照片、图像通过新闻媒体立即传遍了前苏联的城乡，传遍了整个世界。苏联民众认为，总书记都喝的饮料，肯定不是一般的品位。在赫鲁晓夫的无意识“诱导”之下，前苏联呈现出竞相品尝百事可乐的消费热潮。
由于苏联民众喜欢喝百事可乐，莫斯科的“美国商品博览会”开过后，百事可乐公司立即着手办理“登陆”前苏联的相关手续，很快他们成了第一家获准在苏联销售产品的美国消费品公司。当可口可乐意识到错过良机时，百事可乐不久又被批准在苏联设立生产工厂。
利用占领苏联市场的有利条件，百事可乐接着向东欧各国进军。当时东欧各国在经济上对苏联的依附性很大，大多数都属于社会主义国家，斯大林之后赫鲁晓夫在当时也有较大的政治影响。借助赫鲁晓夫喝百事可乐的潜在影响，斯梯尔很快打开东欧各国市场。
1980年，莫斯科承办第22届夏季奥运会，百事可乐意识到这又是一次塑造形象的好机会，凭借过去一贯的良好关系，百事可乐成功地赞助了本届奥运会，从而进一步巩固了它在前苏联的规模最大的西方消费品公司的地位。
奥运会期间，百事可乐的广告不停地在赛前、比赛间隙以及赛事结束时播出，全世界数十亿电视观众通过电视屏幕看到了百事可乐的广告，百事可乐一下子深入到千家万户之中。而开始不太重视此事的可口可乐，此时如梦方醒，只有眼巴巴地看着对方占尽优势，他们下决心要在下届奥运会上战胜对手。
百事可乐借助赫鲁晓夫的影响，为打开苏联及欧洲市场创造了条件，借助这种潜在的影响，一直到20世纪90年代苏联解体之前，百事可乐公司始终保持着它在苏联及东欧饮料市场上的霸主地位。因此，赫鲁晓夫算得上是百事可乐公司的一大贵人了。
小赢靠智，大赢靠德
常言道：“千军易得，一将难求。”人才是企业发展的决定性因素。作为一个上司，一个领导者，最重要的就是有一双发现人才的“慧眼”，发现以后还得善于使用，做到这两点，便真是“得人才者得天下”了。
人是世界上最难把握、最难识别的动物。要学会识别人才，首先要破除门户之见，把自己的好恶降低到最低的程度，同时也不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难度却不小。因为人毕竟是人，而人都是有感情的，有时候要做出有违于自己情感的选择其实是很难的事情。
作为一位成功的企业领导者，就必须树立起一个观念：一个成功的企业绝不是你一个人就能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能仅凭着自己的单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手、你的下属、你的员工以及其他专家等。
根据许多成功者的经验，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功在很大程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。
1957年9月，在日本东京至大阪铁路间的千林车站附近，有一家面积约五十多平方米，全店只有十三名店员，以经营医药和销售食品为主的，名为“大荣”的小商店诞生了。
十五年之后，由于老板经营得法，生财有道，1972年，这家商店的年营业额已经超过了一千亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。1980年，商店首创年销售额一兆日元的新记录，而到了1999年，这家商店已经登上了日本零售业的王位，并在世界性商业零售业中颇有名气。
创造出这样奇迹的人，就是日本“大荣股份有限公司”的创始人、现任该公司董事长的中内功先生。在日本，中内功被誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”。
中内功成功的主要因素就在他善于发现人才和使用人才。
中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己在军队时的经验，推出了一套发挥主任级员工骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人(即主任)的作用，充分调动他们的积极性和创造性。随着公司业务的发展，中内功深感人才的欠缺。他每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从20世纪60年代年起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。
“大荣”现在有职工14000多人。中内功非常重视对他们的培训。他认为职工的素质直接关系到企业的命运，所以，每年他除了派遣一千多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出了一百八十亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。不仅如此，中内功还经常以“四个C”来嘱咐和要求员工。这“四个C”就是变化(Change)、机会(Chance)、挑战(challenge)和竞争(competion)。
正是因为中内功善于发现人才，运用人才，才得以使他的零售帝国日渐壮大，这也正印证了那句“得人才者得天下”的古训。
得人才者得天下
常言道：“得人才者得天下”，大到国家，小到企业，人才往往起到决定性的作用，因而不拘一格选人才便是成功的领导必须做的事情。
微软公司总裁比尔·盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。假如你只是懂计算机，只懂芯片和软件，这个人他是不要的。他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。然而一般来说，公司在增员的时候，往往没有考虑得非常周密，觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候多方考察是非常重要的。同时，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而来。
长虹电子集团公司总经理倪润峰，花了10年心血终于把长虹变成了气贯长虹、如日中天的彩电企业。倪润峰也被世界统计大会授予“经营管理大师”称号，并获得了《亚洲周刊》的亚洲企业家成就奖。
倪润峰的成功是有多方面的原因的，也给了我们诸多可以借鉴的宝贵经验，其中一条就是：为了长虹，不惜一切笼络人才。
赵勇是清华大学毕业的博士后，在清华读书14年，毕业后就参加了国家重点项目的研制开发。1993年，出色地完成了国家使命的赵勇来长虹商调在长虹工作的妻子回京一事。
倪润峰得知赵勇是一个不可多得的人才，主动找赵勇商谈，希望赵勇也能留在长虹。看起来这有些不可能，可是倪润峰锲而不舍，经过两次倾心长谈，终于打动了赵勇，妻子没调走，赵勇自己也留在了长虹。赵勇说：“是倪总的人格魅力吸引了我。”
留住赵勇后，倪润峰马上给赵勇安排了一班人马，任他调度使用，让他攻克大屏幕彩电模具难关。对于一个热衷于科研事业的人来说，这是最大的鼓励和诱惑，上司的充分信任，自由的实验空间，充足的资金来源，让赵勇于劲十足，仅在一年内，赵勇就为长虹填补了这一设计制造上的空白。
倪润峰对赵勇的这一贡献也给了相应的奖励，1995年赵勇就住进了180平方米的专家楼，1996年被提升为长虹设计四所所长。面对如此鼓励，赵勇更是勤奋工作，“长虹红太阳一号工程”就是他决策的。
倪润峰为长虹赢得了赵勇，赵勇也为长虹赢得了明天。
每个人都需要空间
下属中恃才傲物者自古有之，如果仅仅是为了维护自己所谓的自
尊心而炒了下属的鱿鱼，那么你便在无形中失去了一个难得的贵人，这种将到手的宝贝拱手送人的蠢事最好少发生一点。
20世纪70年代以前，香港电影界由邵逸夫的邵氏公司一统天下，无人能撼动其霸主地位。从70年代初开始，邹文怀的嘉禾公司异军突起，与邵氏一争天下。
邹文怀的成功之处在于善于发现人才，而正是一位传奇人物的加盟，挽救了嘉禾，成为邹文怀事业的贵人。这个贵人不是别人，他就是武术明星李小龙。
邹文怀原籍广东省潮州市，毕业于上海着名的教会大学圣约翰大学新闻系，曾做过上海一家英文报纸的记者。1949年他来香港，继续做英文报纸记者，当时月薪为60港元。一年半后他转到“美国之音”驻港机构工作，享受香港记者同行最优厚的待遇，这样他一呆就是7年。
由于邹文怀精通英语、吴语、粤语，又擅长宣传策划，后来被邵逸夫挖去负责宣传工作。
1970年4月邹文怀带着他的几个亲信离开邵氏，自立门户创办嘉禾影业公司。原先有一批导演和演员，准备在嘉禾筹备停当后加盟，邵逸夫闻之立即给他们加薪，结果真正肯效力嘉禾的只有三四个导演和演员。
由于势单力薄，创业之初嘉禾备受歧视，当初答应投资的台湾富商也临阵退却。邹文怀大旗已经扯起来了，现在处在骑虎难下的地步。影业圈的人认为，邹文怀无财力，又要面对邵氏的封杀，嘉禾肯定成不了气候。
邵氏方面放出风来：谁为嘉禾拍片，再红邵氏都不会用他(她)。香港的演职员，谁敢得罪邵氏？谁不为自己的饭碗和前途而考虑呢？邹文怀处在逆境中，对跟他过来的三四个导演和演员十分感激，没有他们那他就成了光杆司令，根本开展不了拍片工作。
邵氏的封杀，更加激起了邹文怀的斗志，他立誓要杀出一条路来给“老东家”看看！因为没资金，他就率先在香港影业引进制片人制度。制片人制度兴起于20世纪60年代的美国，其核心是谁投资谁受益。既可独资，也可合资。这一制度的引进，缓解了经费紧张的矛盾。
邵氏公司明星如云，而当时嘉禾只有一个男明星，这就是与邵氏反目的武打演员王羽。按嘉禾当时的财力，只能拍一些小成本影片。因缺乏大制作，这些影片大都业绩平平。直到李小龙大贵人的加盟，才真正使嘉禾摆脱困境，从此走向辉煌。
李小龙是广东顺德人，从小生长在香港，是个少年武术迷。18岁那年他赴美留学，先后在西雅图和洛杉矶开武馆。他的武艺高强，在西方掀起了中国功夫热。李小龙还喜欢拍电影，渴望做好莱坞动作明星。但他怀才不遇，只在影视中做过第二主角和一些跑龙套的角色。
通过朋友牵线，邵氏公司与李小龙都有合作意向。双方在一起谈条件，李小龙开出每部片酬1万美元的价格。当时邵氏公司的一些大明星，每部片酬也只有五六干千元(约折合1000美元)，邵氏认为李小龙漫天要价，他只肯出2500美元。邵氏吩咐手下人，叫李小龙自己先来，一切再作安排。言下之意，来不来由你！此举激怒了李小龙，他宣布不与邵氏合作。
邹文怀慧眼识珠，立即指示在美国的女干将刘亮华前往游说李小龙。嘉禾开出7500美元的片酬，虽低于李的1万美元，但大大高于邵氏。尽管这个片酬不及好莱坞配角的片酬，但李小龙从中看出了邹文怀的诚意。为了“报复”邵氏，李小龙答应了邹文怀。
1971年夏，嘉禾与四维公司合作，由李小龙主演的《唐山大兄》在泰国：开机。拍片的双方投入了40万港元，若不成功，嘉禾与四维都只有关门倒闭一条路。李小龙脾气不太好，拍片时老与导演发生分歧，邹文怀一直当“和事佬”。
同年10月，《唐山大兄》在港首演，没想到竟一炮打响！当时一部影片首映一轮的票房收入达到100万港元，就算非常成功的卖座影片，可《唐山大兄》在香港首轮连映三个星期，创下350万港元的全港影院票房最高纪录！李小龙凭此影片，一夜成为大明星。
李小龙主演的第二部功夫片《精武门》，创下400万港元的本地首轮票房纪录。为了笼络这匹“野马”，邹文怀让他自编自导自演第三部影片《猛龙过江》，结果该片创下450万港元的票房纪录。这三部功夫片还发行到东南亚、中国台湾、日本等地，为嘉禾带来巨大的声誉和收益。
正当邵氏老板“大跌眼镜”时，嘉禾与李小龙和美国华纳兄弟公司联合拍摄李小龙主演的又一力作《龙争虎斗》，该片仅在美国一地的票房收入就高达300万美元之巨，而全部投资才花了80万美元。
嘉禾靠李小龙这个牌子，不断推出卖座影片，收益猛增，直撼老牌邵氏公司。
靠李小龙度过了危机后，邹文怀的嘉禾不断发展，逐渐取得了与邵氏平分秋色的地位。1993年嘉禾推出《忍龟者》续集，创下7亿港元的收入。从此，嘉禾逐渐取代了邵氏公司的地位，成为业界执牛耳的企业。
邵氏公司因为没有顾及李小龙的恃才傲物的举动而弃之不用，使他的对手嘉禾捡了个大便宜，从而使自己在竞争中处于下风，只能是叫苦不迭，又徒叹奈何了。
给有个性的下属以施展才华的机会，下属便有可能还你一个惊喜，邹文怀对李小龙的发掘便是一个很好的例子。
如何激励下属
企业无论大小，管理者都必须依靠下属来共创江山，如何让下属甘心为企业服务，如何让下属成为企业的贵人是每个管理者必须考虑的，其中激励下属是企业成功的一大法宝。
着名企业家、管理大师艾柯卡曾经说过：“一个经理人能够有效地激励他人，便是很大的成绩，要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。”