书城成功励志零阻力成为经理级人马
31913900000037

第37章 柳传志的角色意识

以下是柳传志接受记者采访时的谈话。

记者:有这样的比喻,优秀的企业创始人不应该仅仅是“报时人”,还应该是“造钟人”,为企业的发展奠定运行的规律。您认为您是联想的“造钟人”吗?

柳传志:我觉得我努力在做一个“造钟人”。在联想,我们不停地总结规律。我们认为,联想要真正更好的话,不仅要对运作中的一些问题有所了解,还要了解用什么样的机制运作最好,应该有什么样的管理理念。

记者:您最满意的创建是什么,也可以说,您最希望得到传承的是什么?

柳传志:也就是我说的“管理三要素”,怎样建班子、定战略、带队伍以及它们之间的关系,这是我们研究得比较多的,我觉得最好能把这些东西传承下去。我把“三要素”称为管理理念,其实是一套办法。我希望我们不断地深入研究,一代代传下去。记者:您觉得您的接班人是否做到了把这个理念传承下来?柳传志:我觉得他们做得很好,很多地方都有所发展。我绝不是想让他们把这些东西都继承下来,我的这些理念本身也不是很成熟,我们在不断地讨论,增添新内容,不断地创新,所以现在越来越丰富。

记者:您的一些管理理念,比如说“屋顶理论”,是企业创办之初就构建起来的吗?

柳传志:这个理论是这两三年才形成的。大家都知道管理重要,到底管理是什么东西呢?我后来才慢慢悟出来,管理是分着层次的。比如说,一个企业的某个产品的寿命快到终点的时候,一个新的产品没有建立起来,我们意识到,这是管理的问题;一个新企业来了很多员工,大家热火朝天地干,两三年之后,这些员工要走了,为什么呢,因为激励方式没跟上,或者说企业文化打得不牢固就要出问题。所以,一个企业会遇到多种多样的问题。再比如,有了好的技术、好的产品,不会做市场,营销也成问题,都叫管理,这些管理怎么能捋得清楚呢,这样才慢慢有了“屋顶理论”,也就是说,每一层次的管理都是什么样的。

记者:形成这些清晰的理念之前,您是不是也感到困惑?柳传志:这些东西都是我们磕磕碰碰这么多年摔出来的,其实一个企业的领导,像杨元庆、郭为都是在不断的磨练中积累了经验教训才形成的。但是一个聪明一些的领导人就是不但从自己摔的跟头里总结经验,还要从别人摔的跟头里总结经验。联想特别强调要研究规律,做每一件事情都要分析这件事是怎样做成的,以及它的内因和外因,因为这样,我们摔的跟头还不是非常大,但也是九死一生。

记者:目前,您作为董事局主席,最重要的工作是什么?

柳传志:我自己觉得董事局主席有三个角色,一个是相当于制片人的角色,代表股东来决定给你们多少钱,挣多少钱,预决算要让我们满意。另外,战略方向上,你们到底应该拍言情片,还是拍武打片,大的战略决定要给一个交代。还有,涉及股份的问题要有一个交代。

第二是演员的角色,杨元庆是导演,在他导演的戏中,如果需要我出场,比如到外边去办一些公共关系的事情、外国企业的一些领导人来,或者是一些要跟员工讲的话,他安排给我的任务,我应该去做。

还有一个角色是顾问,我会根据我的经验对他们的工作提出建议。顾问的意思就是他们可以听可以不听,大家可以讨论。不过,我作为特殊的顾问,发言还要小心一点,因为他们很尊重我,所以我发言格外要小心,不要瞎说。

记者:有人说您虽然选择了接班人,但实际上还是联想当之无愧的领导人,您怎么看待?

柳传志:我现在相当的精力已经转向了另外的领域。在联想集团,我还是认真地注意到“制片人”的角色,对于顾问的角色,我说话确实还是不肯太随便说什么。