书城管理总经理如何识人、用人、管人
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第23章 驭人

第一节 做一个铁腕人物

俗话说:“善骑者善驭”。一个高超的骑手懂得如何驾驭胯下的马,能让马发挥最大的本领。

作为总经理,要想更好地用人,让人才竭尽全力为你所用,你就必须学会驭人。

公司的运转和管理需要铁腕的总经理,同样也需要有铁的管理原则。

(1)要坚定。

坚定性是指挥的要诀之一,灵活性又是指挥艺术的核心,这两者在实践中是辩证统一的关系,灵活性不是离开原则性的灵活,但在落实决策目标时所采取的办法要从实际出发。

(2)要变通。

管理中的重大战略决策在实施过程中,会出现这样那样的情况和问题,这就要求在实施决策过程中进行适当的变通。

(3)要有重点。

一般说来,没有重点就没有政策。在实施决策过程中,一方面要抓住主要矛盾,重点解决那些急需解决的问题;一方面又要在解决主要矛盾过程中注意灵活地把握政策。

(4)要有权威。

实践证明,没有权威就不能指挥。

(5)要有民主性。

这里的关键,是要把实施决策的灵活措施交给下属进行充分的民主讨论,认真听取并吸收大家合理的意见,这样既能调动下属的积极性,又能丰富指挥者的经验。

铁腕才能出执行力强大的“铁军”!

第二节 该发火时就发火

总经理在工作中,不免有生气发怒的时候,而所发之怒,足以显示总经理的威严与权势,对下属构成一种令人敬畏的形象。

适度适时发火是需要的,特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时,或对有过错的人帮助教育无效时,必须以发火压住对方。

(1)发火不宜把话说过头,不能把事情做绝,而要注意留下感情补偿的余地。

(2)发火宜虚实相间。

对有些人应当众说服不动肝火,这能防止和制止其错误行为。但对有些人则不宜真动肝火,而应以半开玩笑、半认真的方式去进行这种虚中有实、情意双关的方式。

(3)发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象

要大事认真,小事随和,轻易不发火,发火就叫人服气,要能“拿住人”,长此以往,领导才能在下属中树立起令人敬畏的形象。

(4)发火不能忘了善后。

总经理发火,不论怎样高明总是要伤人的,只是伤人轻重不同而已。因此,发火伤人之后,需要做及时的善后处理,即进行感情补偿,因为人与人之间,不论地位尊卑,人格是平等的。有经验的总经理在这个问题上,既敢于发火震怒,又有善后的本领;既能狂风暴雨,又能和风细雨。当然,尽管发火施威有缘由,毕竟发火会伤人,甚至会坏事,总经理对此还是谨慎对待为好。

对那种“吃硬不吃软”的下属,适时发火施威,常常胜于苦口婆心和“温情脉脉”。

第三节 全方位树立权威

总经理的威信来源于多个方面,所以,总经理可以从多个方面全方位地树立权威:

(1)总经理可以以信树威。

《孙子兵法》中写道,将者,智、信、仁、勇、严也。意思是说作为一个总经理必须有以上五个方面的素质,其中信占有重要位置。

(2)以识树威。

“识”主要指总经理渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量,是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信,帮助你得到其他额外的益处。

(3)以才树威。

这里的才主要是指经总经理的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能,当然也包括专业技术方面的才能。

(4)以绩树威。

以绩树威是树威的根本。只有成绩实实在在地摆在那儿,才最有说服力,总经理的威信才能真正树立起来。

一个人要想把德、才、情、信、识、绩集于一身,而面面俱到地去树立威信是不容易的。可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信,也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。

总经理的权威指的是作为总经理使人信服的权力和威望,具体{L-End}表现为总经理对周围环境及员工的影响与感召力。

第四节 控制下级的妙招

控制下级的艺术,是总经理因现实需要而采取的具体手段和技巧。每个总经理的客观环境、主观条件和现实需要不同,控制下级的方法和手段也多种多样。

(1)以影响力为主,权力为辅。

若总经理光明磊落、大公无私、先人后己、宽宏大度、远见卓识、多谋善断,就会在下级心中建立威信,使下级佩服和信赖,乐于服从他的领导,并自觉而有效地维护他的权威。这就是影响力控制。

(2)先人而动,防患未然。

善于控制的总经理,总是掌握主动,先人而不后于人。如何才能先人而不后于人呢?这就要求总经理必须加强前期控制,同时加强对权力运行未来的估计和预测,并针对预测的信息情况采取应对措施。

(3)宽严相济,恩威并重。

总经理在控制下级时,既不能过宽也不能过严,要宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为,又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。

善控才能善用。

第五节 怎样对付“刺头”

在一个企业里,“刺头”员工是最让总经理头痛的。他们常常狂妄自负,根本不把任何人放在眼里。如何处理与这些人之间的关系,如何应对由这样的人引发的组织冲突,对于总经理来说,实在是一个相当有难度的挑战。

一般情况下,我们可以把刺头员工分为三类:有背景的员工;想跳槽的员工;有优势的员工。

聪明的总经理不会选择辞退这些“刺头”,而是会想办法管理他们。

(1)对于有背景的员工,总经理最好的办法是与之保持若即若离的关系。

发现其在工作中有良好{L-End}表现,可以适当地进行褒奖,但一定要注意尺度,否则,这些人很容易恃宠而骄,变得越来越骄横。如果他们在工作中{L-End}表现平庸,而又常常以不凡的“背景”作为后台,那么你在与其保持距离的情况下,绝对不可姑息纵容。

(2)对于想跳槽的员工,一定要先了解其原因。

因为跳槽总是有原因的,总经理要及时发现员工的情绪波动,特别是那些业务骨干,一定要想办法满足他们的要求,使其留下来。如果员工去意已定,那么不要太过于勉强。

(3)对于有优势的员工,你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作

必要的时候,你还可以对其进行“冷处理”,让他体会到个人的力量与团队的力量相比,是微不足道的,然后,在适当的时候鼓励其发挥专长,以保全他的面子和自尊。

制度面前人人平等。这一点是驭人的关键,一定要坚持。

第六节 别让能人翘尾巴

“恃才傲物”者,是总经理工作中经常遇到的。若处理不当,轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象;重则可能使人才遭到排挤、工作不能有声有色开展。那么,总经理应该怎样对待恃才傲物的下属呢?

所谓恃才傲物者,一般多指有才华、有主见、有棱角,但又不太好招呼的人。

对待“恃才傲物”的下属,总经理要注意把握两点。

(1)善于识别,辨才识才。

什么是真正的“恃才傲物”,什么是极端的“刚愎自用”,什么是“真知灼见”,什么是“固执己见”,首先要划清“人才”与“非人才”的区别。

(2)心胸开阔,大度容才。

总经理要特别做到能容人,虚怀若谷,从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才,是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。

作为人才,不可能是完人,特别是有些恃才傲物者,身上的缺点还相当明显。作为总经理,则要认真履行起职责,既要关心、爱护他们,又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人,更要严格要求他们,帮助其尽快完善人格修养。

人才兴则事业兴,人才衰则事业衰。

第七节 对斤斤计较者说不

只要认清身边的下属,哪些是自私自利的人,自私的程度如何,便不容易受到影响,在用人、管人过程中,也会区别对待,不致影响到大局。对那些斤斤计较、私心太重的人,有下面几招。

(1)满足他们的正当要求。

与这样的下属相处,对他们的合理要求应给予满足,使他认识到你绝不为难他,应该办的事情都会给他办,自己对下属是一视同仁的。

(2)拒绝他们的不合理要求。

对于他的不合理要求,在委婉地摆出不能办的各种原因之后,巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。

(3)办事要公平。

当你制定利益分配方案时,要充分发挥监督、公证的作用,将计划公布于众。使大家感到是在一种公平之中进行利益分配,这样便可避免斤斤计较的人与你纠缠。

自私的人不论平日掩饰得怎样好,一旦涉及个人利益问题时,便很容易露出真面目。

第八节 利用下属的虚荣心

人人都有虚荣心。聪明的总经理善于利用人性的这一弱点,必要时对下属出于虚荣的愿望给予适当的满足,这同样会让下属热情高涨,卖力工作。

对男性部属较有效的方法是:

(1)先让他吹吹牛,在他志得意满时,再指出工作上的要求。

(2)请部属上酒廊、舞厅、卡拉或夜总会。

(3)告诉部属,你很欣赏他,好好做,必有光明前途。

(4)告诉部属,以他的能力或背景,这件事情怎么可能办不来。

对女性部属有效的方法是:

(1)找一个她乐于共事的伙伴,与她一起工作。

(2)平时总是让她占点小便宜,再选择时机提出请求。

(3)不是正面催促,而是通过同事催促,使她迅速进行工作。

(4)总经理在部属前摆低姿态,博取同情。

(5)等部属心情愉快时,再提出请求。

虚荣心对员工来讲是弱点,对总经理来说却是突破点。

第九节 容短护短的临界线

领导容忍下属的短处,甚至“偏袒”下属的短处,其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处,而是另有所{L-End}图。在多数情况下,领导{L-End}图的是以下几方面的好处:

第一,为了更好地发挥和利用下属的长处。

第二,赢得人心,进一步密切上下级的关系。

第三,极大的提高自己在群众中的声誉,有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导的新形象。

第四,为了实现某个既定的管理目标。

只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时,采取容短护短的方法,才是有价值的,可行的。作为一个精明的领导,就应该充分利用手中执掌的选择权,灵活掌握容短护短的“度”,放手大胆地“袒护”自己的下属。

(1)在可宽可严的情况下。

只要下属认识较好,群众又能谅解,就应从宽处置。

(2)在可早可晚的情况下。

对于下属的过失,不妨搁一搁,给下属一个将功补功的机会,视其{L-End}表现如何,再做处理。

(3)在可高可低的情况下。

不妨将下属的缺点评估得低些,将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供选择的自由,作出“偏袒”下属的用人抉择。

(4)在可大可小的情况下。

对于下属的短处或过失,不妨大事化小、小事化了,尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。

灵活掌握容短护短的“度”,是护短的关键点。

第十节 容短护短的小技巧

获取理想的容短护短效果,不仅需要严格掌握界线,灵活掌握选择度,而且还需要巧妙运用各种最有效的方法。

恰到好处地将自己的用意传递给下属,使下属既能明白总经理为什么要偏袒他,以此极大地激发起他的积极性和创造性。

可供总经理选择的、行之有效的护短法有很多,其中比较常见的有四种。

(1)在下属偶犯过失,懊悔莫及,已经悄悄采取了补救措施时。

只要这种过失尚未造成重大后果,性质也不甚严重,总经理就应该佯做不知,不予过问,以避免损伤下属的自尊。

(2)在即将交给下属一件事关全局的重要任务时。

为了让下属放下包袱,轻装上阵,总经理不要急于结算他过去的过失,可以采取暂不追究的方式,再给他一次将功补过的机会,甚至视具体情节的轻重,干脆减免对他的处分。

(3)护短之前,不必大肆声张,护短之后,也无须用语言来点破。

(4)当下属在工作中犯了合理错误,受到大家责难,处于十分难堪的境地时。

作为总经理,不应落井下石,更不要抓替罪羊,而应勇敢地站出来,实事求是地为下属辩护,主动分担责任,这样做不仅拯救了一个下属,而且将赢得更多下属的心。

关键时刻护短一次,胜过平时护短百次。