人的不同层次的需求
人的需求分为五个层次：
（1）最基本的生理的需求
这是保证生存的最基本需求，也就是所谓的吃饭喝水的问题。
（2）对安全的需求
一个人如果生理需求得到了相对充分的满足，那么，他就会产生新的需求——安全需求，这具体包括安全、稳定、依赖、免受恐吓及焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖，等等。
（3）归属和爱的需求
生理需求和安全需求满足以后，归属和爱的需求便凸现了出来。在这个时候，个人会强烈地感到缺乏朋友，缺少一个爱人。他会渴望与人们有一种感情深厚的关系，渴望在团体和家庭中有自己的位置，他是如此的渴望归属感和爱与被爱的感觉，以至于忘掉了他饥饿的时候是怎样把爱情看成一座不现实的海市蜃楼。此时，归属和爱的需求控制了他，他感到了孤独，感到了遭受抛弃，抬头四顾，举目无亲，他感到深深的痛苦。
（4）自尊和受人尊重的需求
我们都知道，除了少许病态的人，社会上绝大多数人都渴望受到尊重，包括外界对自己的尊重和自己对自己的尊重，相对来说，自己对自己的尊重要更重要一些。自己对自己的尊重即是自尊，自尊需求的满足是指由于实力、成就、优势、用途等自身内在因素而形成的个人面对世界时的自信、独立。外界对自己的尊重需求的满足，则是地位、声望、荣誉、威信等外界较高评价的获得。
（5）自我实现的需求
“自我实现”，也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。一个人在其他基本需求都得到满足以后，自我实现的需求便开始突出。这时候他会很乐意去工作，对他而言，这时候的工作不是生活所迫，不是为了金钱，也不是为了获取荣誉，而是一种兴趣。这时候他确确实实是以工作为乐，而不是以工作为负担。
自我实现需求的明显出现，通常要依赖于生理需求、安全需求、归属与爱的需求、自尊与受人尊重需求的满足。
人的需求的差异
对于大多数人而言，他的需求层次会像我们所提到的那样，按生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求、自我实现的需求的顺序排列，但这并非是固定不变的，也有许多的例外情况。
下面我们对人的需求的差异作一番分析：
（1）有些人把自尊看得比爱更重要，这是爱情小说里常常出现的镜头
某位男士的爱情一挫再挫，受到女友的嘲笑，于是乎奋发图强，事业上锐意进取，事业上的成功反而暂时成了第一位的需求。这种颠倒在生活中极为常见。这种人通常的想法是：为人所爱的人多半是强悍有力的人，是引起别人尊敬感和畏惧心的人，也是富有自信和积极进取的人。因此，这种人为了获得别人的认同，为了获取异性的青睐，而可能努力作出大胆而积极的举动，因此，实际上他们追求的高度自尊，更多的是一种达到目的的手段，而非目的本身，他们的举动，更多的是为了求爱，而不是为了自尊。
（2）在有些人身上，可能永远也见不到诸如自尊、自我实现这类较高层次的需求
比方说20世纪的贫穷农民，他们在有生之年或许最大的愿望便是获得足够的食物和可以遮风挡雨的房屋，丰衣足食便是他们的最高追求。他们认为最奢侈的是贵族的生活，而贵族的生活是什么呢？贵族的生活就是每天能够吃一点白面，白面包，一些油炸食品，再好一点就是蛋类和肉类食品了。长期的贫苦生活已经永远地改变了他们的价值观。
（3）有些人需要创造性活动
有一些创造欲极强的人，天赋极高。这种人，即使他吃不饱、穿不暖，他都会有创造性的活动。创造性的冲动在他体内如果不找到渠道发泄出来，他简直就像要爆炸一样，人类历史上不乏这样的天才。对他们而言，创造性的冲动似乎比其他冲动都来得重要，而且这可能并不是由于基本需求满足感的自我实现引起的。
（4）有些人对自身需求的价值认识不足
有时候，如果一种需求长期得到满足，人们会对这种需求的价值估计不足。一个工作长期稳定的人，因为不愿丧失自尊，不愿意受上司的冤枉气而自愿放弃工作，经过一段时间，积蓄用光，然后挨饿，等到他饿昏了头的时候，他很可能又重新开始工作，即使牺牲自尊也在所不惜。这就像一个一直生活在太平盛世，一直享有足够的安全感的人，只有经过一段动荡不安的生活，才会知道安全与稳定的可贵，才会懂得颠沛流离的可怕，才知道生活中的秩序与稳定来之不易。
（5）有些人愿意为了理想献身
为崇高的理想而献身的人，他们为了某种价值或理想，甘愿牺牲个人的一切，能抵御非人的折磨，能忍受长期的颠沛流离，能忍受妻离子散的痛苦，能承担得住别人的白眼。十字架上的耶稣，撰写《资本论》的马克思，千千万万的中国共产党人，他们为了自己的信仰，不惮于家人的反对、生活的困窘、敌人的威胁，乃至生命的付出。他们是坚强的人，在如此的苦难中还能保持健康心态。许多经验证实，这种类型的人在幼年时的安全与爱的需求都曾得到过很好的满足，这使他们有可能承受得住后来巨大的长期的令人难以忍受的折磨。
员工的需求管理
需求是理解行为的关键性因素。马斯洛的需求层次理论启示经理人在工作中要了解员工的需求，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需求，以引导员工的行为，实现组织目标。
（1）满足员工们的生理需求
如果员工们还在为生理的需求而奔波，他们就无法专心于本职工作，只要能谋生，任何一种兼职工作都可以接受。你可以通过增加工资、改善劳动和生活条件、较好的福利待遇等办法来激励员工，调动他们的积极性。
（2）满足员工的安全需求
你要把满足安全需求作为激励，努力为员工提供安全、有保障的工作，强调规章制度、职业保障、福利待遇，给员工以安全和安定感。
（3）满足员工的归属与爱的需求
当归属和爱的需求成为主要激励源泉时，员工常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会。一些能够为人们提供社会往来机会的工作会产生较大的吸引力。当你发现员工们所努力追求的是这一需求的满足时，应强调同事的共同利益，开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进相互间的感情，建立和谐的人际关系。不过，这也可能导致生产绩效的降低，因为员工们的注意力有可能会从工作转移到社交上去。
（4）满足员工的尊重需求
在管理上，当尊重成为员工的主导性需求时，你一方面要注意建立合理的培训制度，提高员工的知识和技能，保证他们能够胜任工作。另一方面，当员工们做出成绩时，对他们进行公开的奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，来提高员工们对工作的满足感和工作绩效。
（5）满足员工的自我实现需求
受到自我实现需求激励的人，会把他们最富于创造性和建设性的技巧融汇到工作中去，你应该很好地利用员工的创新心理和能力，吸收更多的优秀员工参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要的工作，让他们充分认识到自身的价值。同时，在设计工作程序，规定制度与执行计划时，也要为员工留有发挥主动性的余地。
员工满意度调查
工作满意度指个人对他所从事的工作的一般态度，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需求，而产生的一种愉悦的感觉程度。随着时间的推移，人们对工作的认知和理解不断发展。所谓的工作不仅仅是指处理文件、驾驶汽车等具体的工作任务和行为，也包括与同事和上级交往，遵守公司的规章制度，符合绩效评价的标准，承受各种压力，承担各种责任等。人们对工作的满意与否再也不是单单收入说了算，还有许多其他深层次的内容，其主要由员工个性、工作特征、工作环境、同事关系等各种因素综合作用而决定。
一个人的工作满意度水平高，对工作就可以持积极的态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。工作满足感会影响员工的工作绩效，比如影响生产力、旷工、离职行为的发生。通过测查员工的工作感觉，可以了解员工对工作的满意状态，从一个侧面反映组织内部的管理和分工的合理与有效程度，为管理效能诊断和组织发展、变革提供重要信息。
（1）工作背景的满意度
其中包括：薪酬福利，对工资、奖金、补贴、医疗保险、假期等的满意程度；工作时间，合理的上、下班时间，恰当的加班制度等；工作空间，工作场所的地区环境、工作必需设备及其他资源的配备等。
（2）工作群体的满意度
包括：合作协同度，上级的信任、支持、指导，同事的相互理解以及下级的领会能力，完成任务的情况；信息开放程度，信息渠道通畅、信息传播准确高效等；企业了解程度，对企业历史、价值观、战略等的理解和认可程度；组织参与度，意见和建议得到重视，参加决策等。
提高员工满意度
（1）从员工个体的层面出发考虑
[1]确认个体的差异。各个员工有不同的需求，因此不要假定他们都是一样的。此外，多花时间去了解各个员工所重视的东西。这将有助于使薪酬、工作时制及工作设计符合员工要求。
[2]使用目标与回馈。应给予员工明确而困难的目标，并适时提供回馈，使他们知道目标的实现度。
[3]让员工参与对他们有影响的决策。可以让员工参与的决策包括：工作目标的设定、福利项目的选择、工作时制的选择等。这可以提高员工的生产力，增加他们对工作目标的认同感，也提高他们的士气与工作满足感。
[4]使薪酬与绩效结合。报酬应该随着绩效而调整。更重要的是，必须让员工感到两者之间有明确的联结关系。
[5]检查制度的公平性。报酬应当让员工感到公平。简单地说，这意味着经验、能力、努力以及其他明显的付出，应能解释绩效上的差异，然后才能够解释薪资、工作调派以及其明显的待遇上的差异。
（2）从团体的层面出发考虑
[1]团体的任务需要其成员们用到各种高层次的技能。
[2]团体的任务由一般完整而有意义的工作组成。
[3]执行团体任务时，各项工作的成果对组织内外的人们有着显著的影响。
[4]团体的任务可以提供其成员们工作自主权，自己可以决定该如何去执行。
[5]执行团体任务中的各项工作时，会定期产生各种可靠的资讯回馈，显示出团体绩效的实际情况。
[6]组织内部或团体内沟通的不确定性越低，员工的满意度就会越高。沟通上的扭曲、含糊以及不一致性，会增加不确定性，因此对员工满意度会有负面影响。
[7]环状与交错型沟通通路最为民主，往往有最高的工作满意度。选择使用正确的沟通通路、澄清术语、使用反馈，可以提高沟通的效果。
（3）从组织的层面出发考虑。
[1]组织结构。
[2]人力资源政策与实务。
[3]绩效考核与激励的反应。
[4]组织文化。
[5]工作压力。
提高员工满意的方法还有很多，例如健全的规章制度、满意度定期调查制度等，而这些方法的一个核心思想是“以人为本”。只有企业真正把员工当作自己人看待，关心他们，爱护他们，员工才会把企业当作自己的家，对企业满意，对企业忠诚。
消除员工的不满
有许多公司的员工在工作时缺乏积极性，而且对公司的工作待遇、工作环境和管理方式有很大的不满。带着不满情绪自然无法好好工作，所以，经理人要努力消除员工的不满。
（1）应提供充分的保健因素以消除不满
不要以为这样就能明显提高员工的积极性。保健因素的满足可以防止不满意的产生，却不能产生满意，只能使动机停留在原有的水平上，不能激发新的动机。提薪、增加福利设施、改善环境，虽然也有短暂的刺激作用，但不能使员工有高度的工作动机。因为保健因素是外在的，只能起安慰作用或防止作用。
（2）激励因素是非常重要的
它是调动广大员工积极性、主动性、创造性，提高他们责任感的最重要最基本的内在因素。扩大工作范围、工作丰富多样化、分派重要的工作等可以起到激励的作用。值得注意的是，要使奖金成为“激励因素”，而不该把奖金变成“保健因素”，避免员工因为发了奖金而感到满意，不发奖金时就产生不满意，奖金所起的作用，必须保持其“激励因素”的本质。把奖金的多少与组织的经营好坏和个人的工作成绩相挂钩，发奖金要有一定的条件，不可轮流坐庄，也不可吃大锅饭，更不可干多干少、干好干坏一个样。如果不顾经营好坏，成绩大小，让员工各拿一份，奖金就会沦为“保健因素”，奖金再多也起不到激励作用，一旦取消还会造成员工的不满，影响生产和工作。
员工的各种牢骚
在现代社会中，一个人的需求水平，也可以从他的牢骚、抱怨中表现出来，也就是我们分过的高级，中级，低级需求。通过研究员工的牢骚、抱怨、不满，可以判断整个组织的管理水平。
（1）初级牢骚
如果在一个工厂中，工人们整日为了每天的口粮而奔波，经常担忧自己的家人可能会吃不饱、穿不暖，生病没钱去医院，他们的生活处在赤贫状态，工人们的最大愿望便是每日三餐不愁，冬天不用挨饿受冻，那么这些工人便是处在需求的最低水准，他们所抱怨的是寒冷、疾病、简易住房、饥饿、生活必需品的缺乏。如果一家工厂的工人整天为此抱怨，那么他们就是处在低级牢骚的水平上。在这样的企业中，员工的归属感是谈不上的，他们对于企业的感觉，也许只限于每个月来领薪水，心里或许还暗暗地盼着公司倒闭。如果某家企业中的员工处在低级牢骚的水平上，那么这家企业距离关门倒闭也就不远了。
（2）中级牢骚
中级牢骚是基于尊重层次上的需求。人有尊重的需求，包括自己本身对自己的尊重和外界对自己的尊重，具体的有成就感、赞扬、奖赏等。如果这一层次的需求得不到满足，他们会抱怨自己得不到尊重，生活枯燥无味。
（3）高级牢骚
高级牢骚是指在倾向于自我实现的生活里保持的超越性动机。更具体一些，这可以概括为成长性价值。这些对于完善、正义、美、真以及其他一类东西的超越性需要，也表现在一定的工业环境中。在这种环境中，很可能有对于效率低的抱怨，甚至在这种低效率并不影响抱怨者的钱包时也是如此。实际上，这种抱怨老是在批评他所处的世界的不完善。批评者发出抱怨的动机不是为了利己，而是为了帮助他人和社会。他们的抱怨更多的是倾向于形而上的。比方说抱怨者可能会抱怨没有得到全部的真理、全部的真实情况，以及在自由交流方面存在障碍。
如果一个明智的管理机构、明智的经理人深刻地理解了这一切，那么，这样的管理机构将会看到，条件的改善会提高上面论述过的牢骚层次，而不会指望改善了的条件将使一切牢骚消失。这样，他们就不会因为在耗费大量的人力物力之后，对仍然有牢骚存在而感到失望和不满。必须学会了解这些牢骚是否在动机层次上已经提高了，这对管理是真正的检验。当然，人们最终期待的也都是这种结果。这意味着经理人必须学会对牢骚依旧存在的情况感到特别高兴，牢骚的存在不是问题，问题在于员工们的牢骚是否不断地在从较低级的水平向较高级的水平转化。
适时使用激将法
什么是激将法？简单地说，就是从心理学角度出发，用反面的话激励别人，使之决心做什么事的一种语言表达方式。
一般来说，激将法有如下几种。
（1）明激法
就是针对对方的心理状态，直截了当给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”，从这个激将的过程来观察识别对象的真正志气和志向。
（2）暗激法
就是不就事论事，而采取隐晦、旁敲侧击的方法去激励下属、刺激下属。要使工作能圆满完成，就必须激起竞争，这并非是卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。超越他人的欲望和挑战是振奋人们精神的一项绝对可靠的方法。
（3）自激法
就是一味地褒扬对方光荣的过去而不提及其现在。这在无形中就否定了下属现在的工作，从而激励起对方改变现状的决心。
（4）导激法
激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既能激励他的意志，又要指明其奋斗方向。
在用人过程中，采用“间之以是非而观其志”，要注意分寸。“反话”容易使人泄气。所以，采用这一识人方法时出发点一定要正确。不是为了整人而去挑拨是非，而是为了选拔人才，观察被考察者的志向变化，观其在是非曲折中能否承受这样的考验。如果受了一点委屈或被误解就破罐子破摔，这样的人是成不了大才的。应该有大将风度，不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
用人要知人善任
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大，一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的功能；另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优异的成绩。
经理人必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求。对什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。经理人在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
经理人一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识。要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在下属职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来对付经理人。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
作为上司，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，从而不利于工作的完成。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
激励措施要符合人类心理
今天我们将从心理学的角度来谈经理人如何激励自己的下属、团队。
激励是心理学中的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发员工自动力、调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标作出持久的努力。
由激励激发的人的自动力和积极性是一种内部心理过程，这个过程不能直接被观察到，只能从行为和工作绩效上进行衡量和判断。
员工受到高度激励时，其行为通常表现出三个特点：
（1）努力
这是员工在工作中表现出的行为强度。
（2）持久
这是员工在完成工作任务方面表现出的长期性。
（3）与组织目标有关
这是员工行为的质量。
人事激励的八个基本原则
要充分调动人的积极性，达到组织目标顺利实现的目的，就应该懂得正确的人事激励原则，要在正确的激励原则指导下制定激励措施。
（1）了解员工的心理需求和人格类型
激励是为了调动人们的积极性，满足人的正当的、合理的需要而实施的行为，因此在制定激励措施前，要进行充分的调查研究，以确实掌握人们的基本需要是什么，满足的程度如何，哪些需要的满足最能调动群众的积极性。这样才能有的放矢，起到较好的效果。不同的人格，其取向也不同。人格类型划分方法很多，主要指内向和外向两种人格取向。内向者态度内向，受追求权力，受社会尊重等需求推动。
员工不同心理需求和人格取向，就产生了不同的动机，这就要求经理人针对不同动机采取不同的激励方法。
（2）正确地分析员工的工作动机
员工的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，还取决于员工对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感。研究材料表明，员工努力工作可能取决于下列因素：计算自己做出的努力能否达到或超出管理目标的可能性；若达到目标，其获得奖偿的可能性；外在报酬满足需求的可能性；工作中满足心理需求的可能性；对这些需求的满足所做的评价。
（3）满足员工的外在需求
所有的员工都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的满足就是工资和奖金，这是外在满足。工资不仅是生活的保障，也是社会地位、扮演的角色、受人尊重以及个人成就与权力的象征。工资的激励作用取决于许多具体的条件：人格特征；成就需要；经济背景等。
（4）注重员工的内在需求
工作除了满足基本生活需求的功能外，还有满足其他心理需求的功能。工作是各种社会需求满足的工具。通过完成工作可以满足社会交往，显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，获得社会尊重等需求。员工若只把工作看作赚钱谋生的手段，对工作可能持无所谓的态度，甚至厌恶态度，不会有很高的工作热情。追求心理上需求满足的人，则把工作视为满足自我需求的手段。
（5）采取合理的激励措施
激励的效果与激励措施的科学合理程度有密切关系。激励措施科学合理，人们的心理接受度大，调动人们的积极性也大。激励措施不合理，人们会在心理上产生排斥感，甚至于挫伤一些人的积极性。激励措施合理的重要条件是要使人员心理上都能接受，这是一个非常重要的先决条件，只有这样才能起到激励作用，调动全体人员的积极性。
（6）贯彻人尽其责
要求人员各尽其力，各负其责，才能增强工作人员的责任心与事业心，充分调动工作积极性，激发他们的工作热情，更好地完成本职工作。每个人竭尽全力做好本职工作，企业的整体工作就做好了。
（7）实行按劳分配
按劳分配是制定激励措施的重要原则，这不仅可以克服平均主义，避免挫伤贡献较大的人员的积极性，也可以体现脑力与体力劳动、复杂与简单劳动、熟练与非熟练劳动、繁重与非繁重劳动之间的差异，奖勤罚懒，奖优罚劣。
（8）重视社会心理
一个团体其人员的积极性，不仅与员工的思想觉悟、劳动态度、集体风尚等因素有关，而且与整个社会舆论、社会风尚密切相关。因此，制定激励措施，不仅要立足企业本身，也要考虑社会心理的作用，尽可能利用良好的社会心理、社会舆论、社会风尚的积极作用，克服不良心理的消极作用。
常用的六种有效激励方式
在激励下属的过程中，需要使用不同的激励方式。激励的方式是多种多样的，恰当地运用可以使激励的作用得到更充分的发挥。
激励的常见方式主要有：
（1）目标激励
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。目标在心理学上通常称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。一般地讲，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益要密切相关；同时，要设置总目标与阶段性目标。
总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标，小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。
（2）奖罚激励
奖罚激励是奖励激励和惩罚激励的合称。奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为。奖励得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。
奖惩都是强化手段，奖励是对人行为的肯定，是正强化，属直接激励。而惩罚是对人的行为的否定，是负强化，属间接激励。奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有物质和精神需要。惩罚的心理机制是人的羞怯、过失心理，不愿受到名誉或经济的损失。
奖罚激励的心理过程是通过反馈实现的。奖励或惩罚与实际情况相符合，即奖罚分明，是正反馈；奖励或惩罚不符合实际情况，或不公平，是逆反馈。因此，在实施奖罚激励时要尽量做到与实际情况相符。
（3）考评激励
考评，是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行考核和评定。通过考核和评比，及时指出员工的成绩、不足及下一阶段努力的方向，从而激发员工的积极性、主动性和创造性。
为了让“考评激励”发挥最大的作用，在考评过程中必须注意制定科学的考评标准，设置正确的考评方法，提高主考者的个体素质等。
（4）竞赛与评比的激励
竞赛在组织内是一种客观存在，在正确思想指导下，竞赛以及竞赛中的评比对调动人的积极性有重大意义。竞赛与评比的心理学意义是：
[1]竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于活跃状态。
[2]竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率。
[3]竞赛与评比能增强人的智力效应，促使人的感知觉敏锐准确、注意力集中、记忆状态良好、想象丰富、思维敏捷、操作能力提高。
[4]竞赛能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动积极性的提高。
[5]团体间的竞赛评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。
（5）领导行为激励
经理人行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动其工作、学习积极性，称为领导行为激励。
领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，能够有力地激发下属的积极性。
“军井未汲，将不言渴”，“上有所好，不必甚焉”。如果经理人在每个工作日中仅有两个小时呆在办公室，其余六个小时都在麻将桌上度过，那他就不能要求下属全力以赴地工作，如果经理人兢兢业业，废寝忘食，那他的下属也必能效法而冲锋在前，勇于承担艰巨的任务。
（6）尊重和关怀激励
领导对下属的尊重和关怀是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，则能产生积极的心理效应。
总而言之，经理人在对下属实施激励的时候如果能够根据具体情况灵活运用各种方法，就能够取得良好的效果，达到预期的目的。
奖励激励应注意哪些原则
奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为。从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当能进一步调动人的积极性，激发人自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。
奖励激励一般遵循以下原则：
（1）物质奖励与精神奖励相结合
对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独运用，效果往往不高，因为它不能同时满足人们的生理需要与心理需要。
（2）创造良好的奖励的心理气氛
奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被奖励者产生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动其产生智力效应与非智力效应。
（3）奖励程度要与贡献程度相当
这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富。
（4）奖励要考虑个体需要的差异
同样的奖励，形式不同，激励的心理效应也不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。
同时，经理人在奖励中应注意这么几个问题。
（1）奖励与惩罚是两个既相互依赖又相互排斥的管理方法
在对好的行为奖励的同时，对坏的行为就要惩罚。奖励可以满足人的需要，给人带来愉悦、满足的体验。当个人看到自己的努力得到社会肯定时，会产生激动、兴奋的情绪，形成强大的工作动机。惩罚是对人不正当、不合理需要的抑制，具有控制与改造人的行为的作用。但它可能损害人的自尊心，因此也容易产生副作用，使受惩罚者产生挫折感，出现情绪低落。有的人对受惩罚的原因不能正确归纳，看不到自己的责任，这样还会嫁祸于人，将不满情绪向他人或领导发泄。而且惩罚的反复使用，还会出现受惩罚者破罐破摔，甚至与周围人格格不入，产生抵触情绪，或弄虚作假、逃避惩罚的情形。这对工作目标的实现与社会环境的稳定，都会带来很坏的结果。
（2）奖励与惩罚作为一种强化手段，要实施及时
时过境迁，奖励与惩罚所引起的心理效应都会减弱。所以，奖励与惩罚都要在行为发生之后及早进行，才能达到奖罚的目的。
（3）必须重视奖金发放问题
奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的涵义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。
经理，要善于使用奖励激励来激励员工，这样必定会以一倍的投入换来多倍的收益。