打造忠诚，铁杆追随
受重用的下属，有的官位显赫、身居要职，有的躲在幕后、暗中操纵着局势。他们能有今天的一切，是因为能力出众，对领导忠贞不贰。领导人要持续提升他们的忠诚度，避免大权旁落。
（1）重用铁杆追随者
领导对某个下属的重用，在他的诸多用人抉择中，往往是具有战略意义的一招。与利用和使用明显不同，重用具有显著特点：信任度最高，感情因素占支配地位，保持较深的理解程度。
（2）窥测下属是否忠心
一个测试员工忠诚度的最简单的方法是注意员工如何描绘公司。如果员工在思想上感到与公司具有合伙人的关系，则他们在提到公司时会经常用“我的”、“我们的”或“我们”等字句，他们会说“我们公司”、“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”、“他们”、“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”、“公司”、“这是他们的问题”等。
（3）抓住员工的心
美国一家著名的旅游公司总裁哈尔·罗森勃罗斯说过这样一段话：“最高水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才能提供最佳服务。”员工能否全身心地投入工作，是公司能否成功的关键之一。一个公司抓住了员工的心，也就抓住了成功的机会，否则再好的公司都可能失败。抓住员工的心可以从两方面努力：第一，兼顾工作和家庭；第二，使员工感到愉快。
（4）从感情投资入手
人是有感情的动物，极力赢得下属的忠心是靠领导与下属的直接交流，而在现代科技高度发达的情况下，做到这一点实在是太难了。没有感情的交流，谁还敢奢谈忠心？聆听内部意见能使第一线员工和公司建立直接联系。当那些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客的意见同样受到重视时，他们的积极性就会提高。
（5）把下属看做“圈里人”
员工渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资单和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人，希望深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件，随时可被更换。要想赢得员工的忠心，就要让他们成为圈子内的人，而这种结果的产生途径便是与他们多交流。
【管理感悟】
很多领导都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。成熟的领导都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿为自己服务。记住，只要你付出真情，自然会得到回报，他们会变反对为支持，那么你所领导的单位就一定会出现一个众志成城、携手共进的局面。
用人要疑，疑人要用
“用人不疑，疑人不用”，千百年来被奉为用人之道的金科玉律。不过，这一信条在今天正经受着严峻的挑战。因为它缺乏辩证态度，是与实际、与当代相脱节的用人观。
看看各国、各大企业成功的历史，会发现这样一种情形：有的企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用家族亲信，对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，结果等企业被搞得一团糟，乃至面临倒闭时，领导人才懊悔不已。这是“用人不疑”的恶果。
还有的领导人对公司的人才存有偏见，好像没有一个值得他信任和聘用的人才，于是便错误地施行“不用”的原则，结果延误了企业发展。这种“疑人不用”是用人不成熟的表现。
由此可见，在用人问题上，如果用而不疑，那么企业迟早出现管理混乱；如果疑而不用，那么企业的人才必定越来越少，失去发展动力。因此，管理者用人的正确态度应该是：用人要疑，疑人也要用。
（1）“用人要疑”保证用人安全
对一个不是很了解，甚至还不很成熟的人，在使用他们的时候，本着对企业、对个人负责的态度，管理者应该提出疑问，认真考虑能不能用、怎样把用人的风险降到最低。这就是“用人要疑”。
当然，这个“疑”主要是指用人前的考察工作，以及用人后必要的约束和监督机制。特别是后者，无论是哪种人才都不能为所欲为，必须在制度范围内行事，接受监督和考核。
（2）“疑人要用”保证用人全面
顾名思义，“疑人要用”是指对怀疑、有疑虑的人，在适当的情况下也要大胆使用，给他们机会，让他们展示自己的才干，在实践中检验、识别人才。
事实上，对人才的使用，实践是最有说服力的。事前可能会有各个方面的疑虑，这都是很正常的。但管理者可以给人才提供一个舞台，让他去展示自我，那么就能对他们形成准确的判断，而对方不会有丝毫的怨言和不满。这样做避免了用人上的偏见，保证了全面使用人才。
【管理感悟】
对于领导者来讲，“疑人不用，用人不疑”，只是初级阶段。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样才能保证企业的人才用之不竭。
人尽其才，各得其所
吉利汽车老板李书福说：“企业就要重用和发挥人的作用，要多少钱就给多少钱，这个企业就搞好了。企业中人人都是人才，但需人尽其才。”
管理者学会识别、使用各种人才，是一种独到的本领。具体的识人、用人细节有：
（1）有抱负的员工能帮你成就大事。一个人有远大的抱负，在工作中就会负责、认真、热情，并富有创造性，这样的人才对企业来说是宝贵的财富。
（2）可把重任交给勤于思考的员工。勤于思考的员工往往思维比较缜密。作为领导，可放心地把一些重任交给他。
（3）绝不可以重用偏激的员工。太过激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。
（4）不要轻易使用过于轻易许诺的员工。遇事轻易许诺的员工，不能完成使命时易于为自己找出各种理由来推卸责任。
（5）拘泥小节的员工尽量少委以重任。如果一个人总是在一些小节上计较，那也就很难成就大业。
（6）可将重担交给少言寡语的员工。领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。
【管理感悟】
一个人最大的本事就是能用人，用人又先要识人。管理者首先要具备一定的识人技巧和原则，并把握好“人尽其才”的原则，这样才能打开局面。
用人之长，避人之短
国际著名管理学专家彼得·德鲁克说过：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职，所谓样样都可以，其实必然是一无是处。”
有高山必有深谷，谁也不可能十项全能，才干越高的人，其缺点往往越明显。使用人才最重要的是发挥对方的长处，这样才能让公司获得实实在在的利益。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自己的床坏了都不会修，需要求助于他人，足见他斧凿锯刨的技能是何等的差。可他却自称能够造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然，柳宗元大为惊叹。
对这位木匠应当怎么看？如果看他先前的表现就说他不是一位好的木匠，而把他贬得一文不值，那无疑是埋没了一位出色的工程领导者。从这个故事中可以悟出这样一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
既然人是长与短的统一体，故在用人时，只能是：择其长者而用之，恕其短者而避之。任何人的长处，大都有其固有的条件和适用范围。长，只是在特定领域里的“长”。如果不顾条件和范围，随意安排，长处就可能变成短处。
【管理感悟】
戴尔·卡耐基说过：“你知道一个人获得成功最重要的因素是什么吗？不是行政才能，不是杰出的智力，不是热情和勇气、幽默感。尽管它们每一项都必不可少。依我看，应该是交朋友的能力。说得更简练些，就是看到人们最好的一面的能力。”总经理固然有自己的立场和看待事物的方法，但是使用人才的时候，要明确一点：领导人的使命是带领团队成员不断前进，不能以自己的主观成见代替对下属真实、客观的评价。只有这样才能最大限度地克服自己的偏见，实现“用人所长”的目标。
一视同仁，公平公正
据史书记载，唐高祖李渊攻克霍城后，准备论功行赏。手下的高级将领认为奴仆不能和正规军享受同样的奖赏，李渊说：“战斗中冲锋陷阵是不分高低贵贱的，所以论功行赏的时候，也不应该有差别。”
唐高祖奖罚同律，本身就是“忠信”、“一视同仁”的表现，这种做法有效避免了军队中出现结党营私的倾向，为日后夺取天下提供了有利的条件。
在使用人才上，理想的境界无非是人尽其才，充分发挥个人潜能。而坚持公开、公正的管理原则，建立透明化的组织运作与管理流程，是走向成功的关键。
短短十几年，韩国三星公司已经由一个默默无闻的小杂货店，成长为技术领先的世界跨国公司。这个奇迹，不能不归功于它“君子周而不比”的用人策略。
三星自始至终实行严格的人才选拔制度，选择员工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”；在招聘大学毕业生时，三星率先提出不问毕业学校、只注重实际能力的做法。这种平等的晋升机会、公正的组织文化，极大地调动了员工积极性，形成了强大的凝聚力，使三星不断创造高效的工作业绩。
此外，三星集团内部管理层还形成了这样一种观点——“不正之风是癌症，是传染病，它会使组织面临垮台的危险”。为了拒绝“违规者”破坏团队健康发展，三星会定期对各部门进行审计，一旦发现违规或违法活动属实，就当场宣布辞退。因此，在和三星谈业务时，许多客户都不敢送礼和请客。这种严格的管理为组织的健康发展提供有效的保障。
一位管理学家曾经指出：“一个组织要成功，关键是公正地对待并帮助下属，在用人上有一致性，只有这样他们才会跟你走。”也就是说，领导人或管理者使用人才需要遵循“英雄莫问出处”的原则。
【管理感悟】
历史上，我国形成了伦理型的传统文化。受此影响，在组织管理上人们容易掺杂个人情绪，根据同学、同乡、朋友关系划分远近亲疏，从而破坏了唯才是举的用人原则，容易弱化了团队战斗力。因此，领导人需要保持清醒的头脑，做到“周而不比”，为下属提供公正的竞争机会。毕竟，管理工作不是请客吃饭，实现自己的发展目标需要摒弃裙带影响，才能走出一条成功之路。
因事设人，能职匹配
战略决定组织架构，进而决定企业人才匹配原则。也就是说，在用人上务必要坚持“因事设人”的原则，根据业务、岗位需要招聘、使用人才，并实现“能职匹配”。
（1）用人必求适位
每件事都有不同，每个人又各有所长，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。
（2）“制器必用良工”
欲使能当其位，必用“精术”之人。同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道且具有高超技能者不可。
要做到上述两个方面，管理者必须做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每一个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。这是选人用人的重要参考指标。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制订各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。这是选人用人的具体实施过程。
【管理感悟】
人力资源管理也要讲究成本概念，花最少的钱，找到合适的人，把事情办好。因事设人、能职匹配可以避免总经理在用人时造成人才浪费或庸人执事。
不同年龄，不同要求
员工的年龄不同，反映出来的问题也各不相同，了解员工的年龄之后，总经理要根据年龄特征，全面地考虑因人而异的原则，使他们在各自的工作岗位上发挥自己的特长。
一般来说，员工的年龄可以划分为三类：高龄（50～60岁）、中龄（40～50岁）、年轻（18～39岁）。
（1）高龄员工
由于年龄较大，高龄员工的体力与年轻人相比已经明显衰退，视力与记忆力也明显老化，而且大部分的高龄员工都开始出现求稳心态，很难在工作上有年轻时的冲劲。但是高龄员工也有年轻员工所不具备的优势，那就是经验。
管理者应该借助一些机会或场合，当众称赞这些年资较长的员工。另外也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们继续发挥才智与能力。
（2）中龄员工
中龄员工是公司的中流砥柱，而且他们的玩乐时期已过，开始要求高一层次的享受，所以他们期望通过自己的努力来提高经济水平和工作中的地位。中龄员工身上年轻时的浮躁已经退去，变得老练沉稳。并且随着年龄的增大，他们也会更加珍惜现在的工作岗位。
总经理要把中龄员工作为人才开发的重点对象，从中甄别哪些是可以培养并委以重任的人才。只要细心周到，就容易发现为我所用的人才。
（3）年轻员工
年轻员工的优点是精力旺盛、思维敏捷、敢想敢干，这是非常难得的。时下大多数领导对年轻员工都是比较重视的，但是年轻员工的忠诚度相对较低。
对于年轻的员工，要发挥他们有活力的特点，为组织输入新鲜血液。同时，也要制订长远的内部人才培养计划，投资人才开发，而后企业才能在关键时刻获得发展所需的人才。
【管理感悟】
人才是历练、培养出来的。管理者要善于从年轻员工中培养人才，从中龄员工中选择人才，并善于发挥高龄人才的经验，实现人尽其才的目标。总之，根据不同年龄的特点，采用不同手段，充分激发他们所具备的才思与热情，是总经理要牢记的原则。
留人拴心，人才济济
流失人才，等于扼杀公司的生命。就像一切投资一样，留住人才这一项投资不要希望立刻就赚来利润，他们在你的公司的时间越长，利润就越高。
（1）当心被下属“炒鱿鱼”
在许多人眼里，公司不像一个家庭，它没有温暖，没有亲密，它更像一个旅馆，领导们来了又去，员工们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果必然是人去楼空，公司解体。因此，在管理的过程中，要注意对人才的培养，让人才与单位融为一体，满足大家对爱的需求，把公司当作施展个人才华、实现自我价值的领地。如此一来，老板就不必担心被“炒鱿鱼”了。
（2）强扭的瓜不甜
领导经常遇到这样的事，本公司急需的技术骨干或是重要岗位的员工，突然提出要跳槽。对此，领导人应该尽量挽留，但是如果对方执意离开，做了许多工作后对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行。因为强扭的瓜不甜，留住人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用：一是个人不好好干；二是搅乱人心，影响其他人。
（3）营造卓越的环境
商业竞争，越来越表现为人才的争夺。对此，领导人应当勇敢面对，做到全方位吸引人才。要经常到基层走一走，听听员工的心声；要了解当前人才发展的态势，看看自己哪里做得不好。总之，营造良好的环境，尊重人才，重用人才，是留住人才的关键。
（4）让每个人都有奔头儿
在某种程度上，一个公司就像一支足球队，员工就像足球队员。高薪可以为球队聘到大腕球星，但是，如果这位球星一年都没有上场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样，有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些人却无事可干，过不了多久，他们就会走的。为了让每个员工都有事干，领导必须将自己的目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为考核标准，从而让每个人都有奔头。
（5）练就留住人才的本领
聪明的领导提倡愉快工作，认为人的一生中最宝贵、最美好的时光是在工作中，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。良好的工作氛围能增强公司的凝聚力，留住大批的人才，壮大公司的实力。领导人要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：一是在事业上留人才；二是在感情上留人才；三是在待遇上留人才。
【管理感悟】
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要经理在工作中给人才营造公正、平等、融洽的环境，使他们能在你的领导下有自我价值成就感，这样人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。当然，你要了解他们的需求，比如委以更多的责任、付给更多的报酬、满足人才的志趣、及时合理的提拔、重视有前途的年轻人等，都是留人的良策。
奖惩并举，恩威并重
（1）人人都喜欢受表扬
人人都希望被肯定！只要你留心，就会发现员工的优点，都值得你去赞美。赞美时要注意，要以非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。另外，赞美要注意真诚和客观。此外，赞美要掌握好“度”，防止过犹不及。
（2）奖励要正确
对于一个公司，每一个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的。其中最重要的是公司的决策者和重要管理人员的积极性。在制订奖励原则时，要注意以下几个方面：
第一，奖励干实事的人，不奖励耍嘴皮子的人。
第二，奖励开拓创新的人，不奖励因循守旧的人。
第三，奖励行动果断、敢于承担责任的人，不奖励胆小怕事、行动迟缓的人。
第四，奖励使工作变得简单、高效的人，不奖励使工作变得不必要的复杂化、低效的人。
第五，奖励默默无闻而有工作实效的人，不奖励无事生非的人。
（3）重于奖赏轻于惩罚
为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制订奖励和惩罚条例。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；等等。
【管理感悟】
奖励和惩罚作为激励的两种不同的手段，其目的都是为了调动下属的积极性，提高人们的素质。但是奖励和惩罚所起的作用又是不同的。领导要善于发现员工的长处和优点，化消极因素为积极因素。
不同阶段，不同手腕
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，总经理的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。
（1）初始期：师父带徒弟战略
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此要求总经理要投入大量的时间和精力。
（2）成长期：人才“解渴”战略
在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，顺利度过成长期的阵痛。
（3）成熟期：资源整合战略
公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及并购后职工间的文化冲突等问题。
（4）衰退期：人才转型战略
在衰退期，打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。裁员往往是衰退期公司不得已的选择。在裁员的同时，公司要拓展新的业务领域，招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河作好人力资源方面的准备。
【管理感悟】
用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展。要根据企业不同的成长阶段，配备合适的人才，伟大的发展战略才能落地。
学做教练，激发潜能
总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代总经理面临着一个新时代。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。
做员工的教练，以提高员工的责任感和生产力，这一转变叫做业绩辅导。运用业绩辅导有4个阶段：培训、职业辅导、直面问题、做导师。
（1）培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你的责任就是解决影响员工成长的问题并与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
（2）职业辅导。作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你帮助员工考虑替代方案和有关职业发展问题。你还需要让公司组织了解员工的职业发展观，以便使公司作出相应的计划安排。
（3）直面问题。要提高业绩，必须直面问题。首先，你应要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们，因此你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
（4）做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开公司组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。导师需要源源不断地就组织的目标与经营为员工提供信息和见识，他们教导员工如何在组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
【管理感悟】
美国管理学大师彼得·德鲁克说过：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。今天的总经理要学会培养积极的工作关系，以加强员工的自尊，提高他们的工作业绩，这都有赖于教练型领导人。
“奖励激励”最常用
玛丽·凯·阿什（美国玫琳·凯化妆品公司董事长）说过：“我认为，要当好一个经理，必须懂得鼓励人们取得成功的价值。”
奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，目的是使人持续保持这种行为。“奖励激励”使用得当，能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。
（1）物质奖励，指能够满足人的生理需要的奖励，包括奖金、奖品等。物质需要是人的基础需要，衣、食、住、行等条件的改善对调动人的积极性有着重要意义。因此，善用物质奖励可以强化按劳分配的观点，并能在奖励先进的过程中发挥榜样的力量。
（2）精神奖励，指能够满足人们心理需要的奖励，包括奖章、奖状、嘉奖令等。在物质需要获得满足时，精神需要则往往成为某些人的主导需要。精神奖励能激发人的荣誉感、进取心、责任感和事业心。
在进行“奖励激励”时，要把握好一些基本的心理学原则，拿捏好分寸，从而才能收到事半功倍的效果。
（1）物质奖励与精神奖励相结合。
（2）创造良好的奖励的心理气氛。
（3）奖励程度要与贡献程度相当。
（4）奖励要考虑个体需要的差异。
【管理感悟】
同样的奖励，形式不同，激励的心理效应就不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。领导者必须根据需要层次，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，进而取得预期的效果。
“榜样激励”最无穷
榜样激励就是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，激发员工的上进心和荣誉感，以富有感情的方式带动员工一起共同奋斗。榜样的力量是无穷的。
（1）领导人要身先士卒
上梁不正下梁歪，强将手下无弱兵。在企业中，如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情工作的氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令，是最好的示范，对其部下的行动是一种极大的激励。
（2）学会树立先进典型
先进典型要从普通的员工中树立，要具有可学习性，让其他员工能够而且愿意学习。只有生长在现实生活中有着坚实深厚的群众基础的先进典型，才是有血有肉的榜样，才具有极大的感染力和号召力，才能较为强烈地影响其他普通员工，其作用必然是“点亮一盏灯，照亮周围一大片”。
（3）根据部门树立榜样
为了让公司里所有的人都有学习的目标，总经理可以在每一方面都树立一个员工学习的榜样。比如，最努力工作的人，最善于利用科学技术的人，最善于思考的人，最听话的人，工作最认真的人等，还可以树立其他一些榜样。
【管理感悟】
树立榜样，对于优秀的先进的员工，可以激励他们好上加好地工作；对于那些后进的员工，可以帮助他找到自己的不足，让他有目标地改进自己的工作。
“激将激励”最巧妙
如何激发员工的活力，是经营者高度重视的问题。日本三泽公司总经理三泽千代采用“鲶鱼效应”，成功地解决了这一难题。他认为，一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造紧张气氛，公司自然就会生机勃勃。
于是，三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄为20-30岁的职员，甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有“触电感觉”。由于采取这一措施，从而使公司内部始终保持着奋发向上的活力。
上面的“鲶鱼效应”，其实就是一种“激将激励”。在运用激将法时，有着很大的技巧。掌握聪明的激将法，可以使用这样几种方法：
（1）对比激将法。这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。
（2）绝路激将法。俗话说，“置之死地而后生”。一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（3）煽情激将法。这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
（4）巧妙激将法。这可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点，你越说他不中用，他越不服，越能表现出干劲。
【管理感悟】
中国有句俗语，“请将不如激将”。恰到好处地运用激将法，可以让下属更有责任感，能激起下属的英雄气概，能唤起下属的自尊心。总之，它是驾驭人心的一把利器。
“按需激励”最有效
激励的起点是满足下属的需要，但下属的需要存在着个体差异性和动态性，只有满足最迫切的需要（主导需要），效果才最好，激励强度也最大。
有的员工家庭经济困难，在奖励时就可发奖金。而对家庭收入很高的人，奖金则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对自己有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时也应尽量给予满足。
因此，总经理在进行激励时，切不可犯经验主义的错误，实行所谓“一劳永逸”的做法。在实施激励时，必须深入进行调查研究，不断了解下属需求层次和需求结构的变化趋势，力求提高每位下属的应激程度，有针对性地采取激励措施，才能收到事半功倍的效果。
现代劳动心理学研究表明，员工的需求已经有如下的变化趋势：
（1）要求参与决策的愿望大大加强。
（2）要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。
（3）要求有更多的成长和发展的机会，在职位上、报酬上能突破现状。
（4）要求对组织的目标有明确的了解，了解公司的真实经营情况。
（5）要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。
（6）要求有沟通的机会。
（7）要求全方位的自我实现和成就感。
【管理感悟】
著名管理专家米契尔·拉伯福说：“人的能力是有差异的，要承认人的差异，对人的不同贡献给予不同回报，要让每一个人都羡慕贡献者，模仿贡献者，不断地激发自己向优秀人才靠拢。”时代在改变，需求在改变，管理也要改变！
“目标激励”最实际
有了目标，才会有方向感。“目标激励”就是通过一定的目标作为诱因刺激人们的需要，激发人们实现目标的欲望，鼓励下属向实现公司目标方向做出努力，这是实现公司目标的一种手段。
实施“目标激励”要坚持下面几个原则：
（1）目标激励要发挥正面作用
判断激励所产生的积极性，应该以是否有利于完成公司任务、实现公司目标为标准。如果措施不当、方向不明，有时会导致下属相反的行为，结果好心办坏事，反而与公司目标背道而驰，危害公司利益。
比如，在电话销售奖惩机制的设计上，“卖1万元提成2%，再多卖1万元提成1%，再往上就封顶了”或“卖1万元没奖励，超过提成1%”等。公司的目标是多赢利，以上的设计实际上限制了员工的积极性。卖得越多提成比例越小或者干脆不提了，实际上是不鼓励员工多卖。目标的设定要有科学性。
（2）把公司目标与下属目标结合起来
激励目标的设定必须满足下属的需要，否则无法提高下属的目标绩效，达不到促使下属做出有效行为的目的。只有将公司目标与个人目标结合好，使公司目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现公司目标所做的努力，才会收到满意的激励效果。
比如，企业大多会为员工设置职业发展目标，由低级到高级，逐级而上。职业发展目标详细标明了每一个职位的学历、技能知识、工作经历及待遇，并因人而异地制订相应的培训发展计划，告诉每一个员工要达到职业发展的某一个阶段性目标还需要接受哪些教育和训练。这种做法把公司需要渗透到员工个人职业发展计划中，就是一种有效的目标激励。
【管理感悟】
著名管理专家米契尔·拉伯福说：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”实施“目标激励”，可以真正让大家朝着任务努力，而不是整天围着领导转。目标激励是提升管理绩效的有效方法。