知识积累，让企业持续做大
把你的企业变成一个可积累的企业——这就是知识管理最主要的功能。一个有知识积累并能很好地管理的企业才有持续做大的可能。
到国际比较优秀的大型企业中会发现，入职以后有大量的文档、表格供你使用，其中详细记载着做事情的流程和注意事项，这是企业在反复的实践中积累下来的宝贵经验，形成了表单、模板、操作手册、作业指导书等一系列的参照物，这是给新人的最佳指导。
知识是人们在实践中获得的认识和经验，是应用事实和规则的能力。而知识管理则是协助企业组织和个人（People），围绕各种来源的知识内容（Knowledge），利用信息技术（Technology），实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸多方面形成知识优势和产生价值（Value）的过程（Process）。
【管理感悟】
一个企业能够发展壮大，从根本上讲是自我积累的过程，它的发展动力是内生的。这种动力来自于自我知识、经验、技术的积累。没有这一点，企业无法完成自我超越。
内部沟通，让员工知识共享
业内曾流行着这样的一段话，如果你向某个大公司的老总说一句：“你的公司沟通有问题。”那么，十个老总能唬住九个。
沟通问题，是大型公司的普遍顽疾。如果中小型公司要向大型公司进发，就必须正视这个问题，并且要拿出有效的解决方案。
沟通问题给公司带来的障碍主要表现在两个方面：一是信息混乱；二是知识不能共享。
信息混乱是由于公司内部没有开辟有效的信息传递途径，从而导致信息传递过慢造成的新旧信息混乱，以及信息传递不完整造成的信息理解混乱。其造成的直接后果有：公司内部的协同作用降低；政策与计划执行不力；员工主动性降低；部分产品供不应求，但部分产品积压严重；物料仓库或积压严重，或经常要紧急采购；对外无法建立统一的形象等。
由于信息管理问题很早就已经为人们所注意，所以现在有不少的信息管理理论已经趋向成熟，甚至在理论的指导下已经出现了相当多的以技术为支持的解决方案，有代表性的有、CRM、SCM、等。公司可视自己的需要不同，向解决方案提供商购买不同层次的方案。
而知识不能共享则是因为知识有相当多的一部分是隐性的，它必须通过显性化后，才能通过沟通进行传递。这个“症结”比信息混乱更难解决，因为它不但要解决如何有效传递的问题，更要解决如何识别知识以及如何将隐性知识显性化的问题。这一障碍给公司带来的直接后果是：新人上手的时间相当长；公司经常犯已经犯过的错误；公司文化形象进程缓慢；各类成本居高不下等。
针对知识不能共享问题，人们提出了知识管理的概念：
（1）知识管理是建立在有效的信息管理之上的。知识管理同样有开辟有效传播途径、方便易用的导航方式。如果公司在实行知识管理之前已经实行信息管理，那么公司就能通过共享信息管理的成果来解决上述问题。
（2）知识是员工的个人资产，是其在公司中生存的资本，所以员工的“知识私有化”意识比较明显。这一意识与知识管理的“知识开发共享”的要求是根本对立的。所以，知识管理的实行必须要与激励体制相结合，多鼓励大家贡献自己的聪明才智，只有这样才能有效实施。
【管理感悟】
松下幸之助说过：“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沟通不仅是信息的传递，更是知识的共享，而后者在知识经济时代更有决定性意义。
请教专家，让领导借用外脑
能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人也。——《三国志》
一位著名的经济学家在谈及公司如何在现代竞争中脱颖而出时，提到了三个关注：一是关注外部，即时刻关注公司会遇到什么风险，有什么机遇，外部市场有什么变化；二是关注外人；三是关注“外脑”。
知识经济时代呼唤“学习型组织”，善用外脑是明智公司搏击新经济浪潮的利桨，借助各行业精英的智慧是一大批成功企业家的普遍共识。
由于“外脑不在此山中”，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。
利用外脑，有三个注意事项：
（1）对“外脑”要有清醒地认识，不要把“外脑”时而捧上天，时而贬得一文不值。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样公司才可以在正确的道路上越走越远。
（2）决定借用“外脑”后，还要懂得辨析“外脑”，要对症下药，什么时候需要什么样的“外脑”学问很大。内科病不要到外科就医，战略上的问题需要“兵法”高手而不是精于剑术的人。有的商人对“外脑”存在误解，或期望过高，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废，或者不欢而散。
（3）不要等问题无法挽回时再聘请“外脑”。发现问题之后，先靠公司内部力量解决，不行时再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助公司解决问题。但咨询公司不可能对公司的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有公司埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，公司大多已经病入膏肓，“华佗再世”也难以“妙手回春”。
【管理感悟】
公司大了，公司的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受公司控制的力量说出不同的声音，对公司而言，反而是一种福气。
同行交流，让经理开阔思路
同一个项目可以有很多不同的想法、思路，无论这些想法是对是错，可行不可行，都可以从中得到有益的启示。这就是交流的迷人之处。
做公司要学会交朋友，多与同行交流就可以获取有用信息。如果你抱着“老子天下第一”的心理一味蛮干，那必然会成为井底之蛙，视野必定受限，思路也无法打开。
所以，作为总经理，必须与尽可能多的人交流思路，并听取反馈意见。这样做有三个好处：
（1）他人能贡献有用的思路。如今的市场是如此不确定，如果不与其他的经营者交流，很容易盲目。特别是当你感觉不太好时，应该就你的工作与别人进行交流。此时，获得反馈和支持是非常重要的。
（2）肯定有一些人会赞同你的工作，这会使得你信心倍增。无形中，你就增加了支持的力量。
（3）可以意外地获得行业内外的各种信息。在信息时代，这一点是极其宝贵的，因为信息意味着价值。
【管理感悟】
与同行交流的方式很多，比如：邀请朋友喝茶、吃饭；到做的比较好的公司去参观、考察；讲演，无论是听别人讲演还是站在听众面前向大家介绍自己的经验，对于你成功地获得别人的承认、尊敬都是很关键的。
善于学习，让组织走在前沿
美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”公司是经济社会的细胞，是一个生命集体，要预防“中枢神经的钝化”，唯有学习。
壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立一个学习型组织。
众所周知，微软公司是一家典型的知识生产组织，在短短几十年的发展历程中，它依靠知识创新和知识管理，从最初的两个人发展到今天全球几万名员工的规模，成为知识经济时代的杰出代表。在微软内部，员工不仅要具备出色的专业技能，还必须承受巨大的工作压力，勇于接受新知识，不断创新。
由此可见，学习是人的生存手段，也是公司的生存手段。在未来社会，靠以往那种自上而下的培训已经不够，应该创造一个自我学习的氛围，永远保持学习的动力，不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高公司组织的学习力，才能“全面增强体质”，在未来生存、发展得更好、更健康些。做好知识管理必须建立学习型组织，提升公司的学习力。
【管理感悟】
正如彼得·德鲁克所说：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”因此，学习、学习、再学习成为组织领导与管理的主题，任何忽略组织学习的公司都将丧失探索商业和技术新前沿的良机，更不可能获得持续发展。
信息技术，让知识管理提速
为什么戴尔公司能在短短几年内成为世界上最大的、收益性最好的厂商之一？这是因为戴尔有一套包括直销、灵活的定制生产系统，以客户价值为中心的个性化直销配套服务，以及极为高效的供应链等业务体系。这个体系是以信息化管理为基础的，它难以模仿，成为戴尔的核心竞争力。
信息化浪潮方兴未艾，公司必须走好信息化道路，才能站在更高的起点上，有更大的作为。一位经理人深有感触地说过：“互联网带来了前所未有的沟通速度，物流的速度也要加快，对公司内部管理的要求也要更高。比如说原来一个星期订货，三个星期交货是允许的。但现在是一秒钟订货，那你再用三星期交货就显然不适合了。当你发现内部的信息交换速度根本无法适应互联网和电子商务发展的要求时，就必须大胆推进信息化工作，使内部的管理系统与外部的顾客服务系统相一致。”
具体来说，信息化能给公司成长带来多方面的效益：
（1）提高工作效率，降低经营成本。小公司往往有十几人或几十人，大家从早到晚不停地工作，结果却是错误率高、重复性高、事倍功半。而信息化不但能够有效克服工作效率低下的问题，还能节省公司运营成本。
（2）提高管理效率，增强决策的准确性。决策本身就是处理信息的过程，传统管理机构大多比较臃肿，人浮于事的情形严重，许多人负责也等于无人负责。推行信息化可以把各种信息迅速地反映到总部，使管理者在第一时间得到大量有效的信息，从而可以提高管理者的决策水平。
（3）降低经营风险，提高赢利水平。从物流管理到资金流管理，信息化降低了公司经营风险。特别是通过计算机管理软件的使用，公司在销售管理中的费用支出会大大降低。
（4）提升公司形象，增强公司竞争实力。实施信息化，公司从硬件到软件都全面地进行了改观，使公司的形象得到较好的提升，员工的精神面貌也为之焕然一新。
【管理感悟】
公司信息化过程往往要伴随公司发展的每个阶段，在不同阶段有不同的需求。对小公司来说，借助信息化的管理软件可以提升管理效率，等公司发展到一定规模以后，则可以搭建更高的信息化平台，应对更大、更多的业务挑战，最终完成长期的信息化发展战略。
业务融合，让知识管理落地
一个企业的知识管理需要落地，是和业务紧密结合的，关键是要抓住推进知识管理的一个重要原则，即知识管理以战略为引、流程为体、知识为纲、技术为用。
战略帮助企业解决“做正确的事”的问题；流程帮助企业解决“正确地做事”的问题。但流程的每个环节已经有了哪些能力和知识，还需要具备什么能力和知识，则是需要详细梳理和分析的，这就是知识为纲的含义。
梳理出来的能力和知识应该如何来管理、怎样来提升，还需要设计出系统的解决方案，而是其中的重要支撑手段，这就是技术为用。
企业的业务不同，造成管理流程的差异，进而引起知识管理内容、方式、手段上的不同。比如，技术研发部门与销售部门，在知识管理上就存在着较大的差异。前者以知识创新为主，而后者以先进知识运用为主。
这就要求总经理在知识管理上能够根据业务融合统筹兼顾，把知识管理落到实处，并实现有效的内部共享。
【管理感悟】
知识管理要落地，否则就是空喊口号，无法给企业带来实实在在的利益。当然，落地的关键是要根据企业业务来进行。
优化创新，让知识管理常青
创新知识的典型方法是盯住市场，开展常规的研究与开发。另外，参与项目、参照外部对象等也是创新知识的重要方法。创新过程通常要经历由直觉类的隐性知识到图形类比类的较明确知识，再到文档数字类的文件知识，最后到运用文件知识产生隐性知识的过程，这是知识创新的本质所在。
总经理做好知识管理，首先要做好知识创新，只有掌握前沿的知识，才能真正给企业带来价值，使知识创造效益。
【管理感悟】
知识创新应该发生在企业的所有层次上——只要员工可能面临各种问题，只要企业必须处理一些前所未有的偶发事件，只要企业必须解决正常程序的中断问题，就应该有创新活动。问题的核心在于：如何真正通过局部性创新进行学习，并且利用这种局部性创新来提高企业的整体有效性。
情报意识，让知识管理增值
20世纪70年代中期，有一次，日本一家贸易公司驻莫斯科的代表给公司总部发出了一封电报，电报里告诉总部这样一则消息：苏联的几名高级对外贸易官员准备启程前往纽约。
这家贸易公司从这封电报中感觉到了某种可以发财的机会。他们是这样分析的：苏联这么多重要人物前往纽约，显然两国之间有重大行动，而这些行动又如此秘密，可见事关重大，而事情越秘密越会引起重大的反响。
鉴于上述分析，该公司总部电令其驻美国纽约的代表，密切注视这些苏联人在纽约的活动。苏联人的行动极为神秘，根本无法同他们接触，更无从知道他们纽约之行的意图，只从公开的材料中了解到接待苏联客人的美国官员中，有分管外贸和分管农业的，他们在纽约少时逗留就飞往科罗拉多州去了。至于去干什么，就不得而知了。贸易公司驻纽约代表只得将这些少得可怜的材料汇报给公司总部。
公司总部从这些支离破碎的材料中分析出了有价值的情报。他们知道，科罗拉多州是美国的产粮区，当年正值丰收，美国分管外贸和农业的官员陪同苏联官员前往那个地区，显然是与粮食有关，而苏联当年的粮食歉收，缺口很大，由此他们判断出苏联官员此番纽约之行是同美国政府洽谈购买粮食事宜的。
基于这个判断，日本贸易公司采取了果断的措施，密令其在各国的分支机构同时采取行动，不动声色地从国际市场上购进了大批粮食。由于行动极为秘密，日本人并不亲自出面，而是寻找各种各样的代理人，所以这一巨大行动竟没有被有关方面察觉。
没过多久，苏联和美国达成了一项从美国进口大批小麦的协议。消息透露出去之后，震动了各国的粮食贸易商。世界粮食市场价格顿时暴涨。日本的这家贸易公司趁机将购进的粮食抛售出去，一进一出，转手之间就使该公司获得了巨额利润。
微利时代，虽然信息高度发达，但是，市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息不一定能准确反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。总经理既要把项目放在大市场中来思考，同时也需在广泛地收集信息的基础上，对不同的市场区域情况进行具体分析，从中提取有效信息，才能让知识管理增值。
【管理感悟】
对于对商业信息极其敏感的人来说，不管做什么事，总是时刻保持着这种敏锐。信息满天下，专寻有心人。一条有价值的信息，一个准确的情报，会使一笔大生意成功。
善用策略，让知识管理有效
与组织战略相结合，组织管理者只有把知识当作一种资产来管理、利用、创造和投资，才会对知识的管理变得积极和敏锐，并热情参与。管理者应当关心知识管理对业务发展的作用，重视它与业务的结合，把它融于组织运营的过程当中，使两者的结合相得益彰。
（1）与核心业务相结合
如果组织脱离特定的项目对知识进行收集、分类、查询、利用，就如同建造了一座空中楼阁，好看但不中用。如果不把知识管理与核心业务相结合，使组织项目的成败完全维系于技术本身，知识管理就形同虚设，毫无效益可言。
（2）与组织投入相结合
在组织知识管理的投入中，最大的投资不是技术和设备的硬件投入，而是人力与时间，即对知识本身的投入。因此，组织管理者的眼光要放远一些，硬件投入不会很快产生预期的效果，员工用于创造知识的时间和投入才与知识管理的成果相辅相成。
（3）与激励方式相结合
知识管理需要相应的激励机制与之配合，尤其在知识管理的初期，知识共享还没有成为一种自然的行为，组织有必要推出相应的物质激励、精神激励、情感激励措施，帮助建立知识共享的环境。
（4）与人的素质相结合
人是知识的有机载体，是知识管理活动中的主体。知识管理就是要把组织知识链中的智慧集中为组织的竞争力，因此，员工的知识背景、道德行为以及思想意识会对组织知识管理的质量产生影响。
【管理感悟】
知识只是信息的载体，本身并不能带来价值。总经理必须结合市场、企业、消费者等各个方面的利益诉求，对知识加以整合利用，才能创造出价值。
敏锐的情报感应能力
美国肯德基炸鸡早已为国人所熟悉，但对它是如何打入中国市场的，知道的人却不多。肯德基炸鸡打入中国市场的一个重要经验就是，在广泛收集信息的基础上进行科学的预测。
起初，肯德基公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流穿着都不怎么讲究，就报告说，炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有进一步进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验做出预测，被总公司以不称职为由降职处分。
接着公司又派了另一位执行董事来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查。
经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高达250多万元。
【管理感悟】
处处留心皆学问。商场中许多偶然而至的机遇，都是来去匆匆，稍纵即逝。如果抓不住，它也就从身边溜走了。培养敏锐的情报感应能力，抓住有价值的信息并充分利用，就能捕获先机，大有作为。
随时注意身边的信息
一度风靡全球的迷你裙，其实是设计师马莉在路边散步时，从人们的闲言碎语中“听”出来的。
马莉是英国一个小有名气的服装设计师。一天，马莉饭后在黄昏下的街头散步，走着走着，背后传来一阵女孩子的交谈声。马莉回头一看，是几个十七八岁的大女孩在闲聊：
“现在流行的服装真没劲，真令人讨厌。”
“你这条破裙子还流行呢，难看死了，把它剪烂扔掉算了！”
马莉顿觉羞愧，心想的确应该设计出能显示女孩子青春活力的裙子。
“剪？对啊，如果把裙子剪掉一截，那不是能充分展示年轻女子的身材？不是正好可以让少女们洋溢青春的气息吗？”马莉止步，兴奋地跑回家动手制作起来。
几天后，这种被称为“迷你裙”的短裙一上市就被抢购一空。
犹如一阵风，穿这种“迷你裙”的少女出奇的多。大不列颠掀起了一股争穿“迷你裙”的热潮。尔后，又传入世界其他国家和地区。马莉因此被人称为“流行服饰产业的女王”，财产以千万计。
马莉的成功在于从少女口中听到了“剪”字，并深入地联想到它与青春活力的关系。多留意了一下，多想了一步，就“悟”出了千万财富。
纷乱复杂的生活中，机会到处都是，善于捕捉商业信息并进行深入思考，就能孕育出成功的灵感。比别人多听一听，比别人多想一想，就会比别人多一些成功。
【管理感悟】
对于一个不会捕捉商机的人来说，即使你给他一百次机会，他也不会从中找到一棵摇钱树的感觉；而对于一个善于捕捉商机的人来说，一次的商机就可以使其致富，其中的关键在于是否有“心”去留意商机。
聊天内容是情报来源
法国许多公司获取信息的方式别具一格，“工作晚餐”就是其中之一。公司聘请经济学家、管理学家、社会名流做兼职顾问，这些顾问的工作就是定期陪公司董事长共进晚餐，通常称为“工作晚餐”。
进餐时，两人边吃边谈，从政治到军事，从高科技发明到新产品的开发动向，从国际国内时事到市场动态……海阔天空，无所不谈。董事长有时会提出几个自己关心的问题，专家则对答如流。
饭毕，两人各奔东西。董事长吃饭的同时，也“吃”进了许多最新信息，以及从这些可贵的信息中获得的启示，这些可以给他的公司带来不可估量的好处。而专家酒足饭饱之余，还能从公司每月获得数千美金的“陪饭”兼薪。
【管理感悟】
聪明的领导人都喜欢和别人聊天。因为在完全放松的状态中，人们会对身边的事物做出公正客观的评价，吐露自己的心声。只要注意收集有价值的信息，就能有不错的收获。
收集竞争对手的信息
2006年，当乔伊丝·博斯在马里兰州创建立博斯特营销信息交易公司时，她对对手的信息一无所知，加上自己有没有经验，经营曾一度陷入困境。
今天，乔伊丝在自己开设的公司里，很注意收集竞争对手的信息：“创立公司初期，你要努力发现对手在如何经营，他们在经营什么东西，凭什么吸引什么样的顾客。”现在，乔伊丝的公司已经突破了家庭式的经营模式，雇用了32个员工。
“现在的信息完全就在你的指尖上。可以找到对手的网站，轻易获得对手的资料。”乔伊丝说。
在情报管理上，收集竞争对手的信息，才能做到“知己知彼，百战不殆”。
【管理感悟】
竞争对手包括同类产品的生产厂家及经销商，同区域的同类产品生产商及经销商。收集竞争对手的信息，一方面知己知彼，一方面可以借鉴学习，甚至可以考虑是否可以把竞争对手当作合作伙伴，共同把市场做大，以争取双赢。
信息战：快鱼吃慢鱼
步入十倍速的竞争时代，竞争早已不局限于小范围的争夺，竞争的边界日渐打破，商场变成了商海，企业面临的是“快鱼吃慢鱼”的生存挑战。慢鱼必须变成快鱼，而快鱼要想不被更快的鱼吃掉，只有使自己变得更快。
作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”即是抢先战略，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。
企业要想在群“鱼”中立于不败之地，首先应建立起快速的反应机制，包括快速的客户反应、快速的市场反应、快速的交付和快速的服务提供等等。这就更严格要求企业对瞬息万变的市场做出快速的应对和准确的把握，能有的放矢地进行市场战略规划和部署，有选择地采取攻防战略，并快于竞争对手做出变化反应。
实践证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。
对总经理来说，以前是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，而现在则是“快鱼吃慢鱼，慢鱼被淘汰！”世界变幻无常，商界更是风云诡谲，先人一步把握市场脉搏跳动，获得的将不仅是发展的先机。“快鱼”时代，“快”者生存。
【管理感悟】
商战中有一个“先手定律”，强调的就是一个“先”字。你若慢了一步，别人可能已冲到前面，先你而成功，人家手持专利，你的准备只能前功尽弃。
打破“内部信息封锁”
公司内一般有两种信息：一种是公开的信息，如产量报表、人力资源状况、经营状况、市场销售额、利润状况；另一种是不可公开的信息，如新产品开发计划、核心技术、重大投资决策。我国很多民营企业存在的情况是：把很多可以公开的信息也当成是不可公开的信息。
很多公司内有一种很严重的“内部信息封锁”现象，总经理并不把公司目前的财务、利润、经营、资本运作、税收、市场运作等诸方面的真实情况通报给公司的中高层干部。
当职业经理人一天到晚忙于编制各种工作计划时，却不知道公司目前面临的各种真实情况，比如公司每日的现金流量是多少、上个月亏损多少、上个月利润多少、公司今年的资本运作详细方案、内部管理结构的变化方向。
其实，这些信息在公司竞争对手和工商税务部门那里早已不是秘密，但总经理却不让下属们知道这一点。
【管理感悟】
由于各管理部门主管得不到公司的一些重要信息，在制订计划和决策案时就容易出错误，使很多工作难以开展。实际上，公司总经理内心深处有一种对内部人员的极度不信任感，颇有些类似于中国古代皇帝“宁给外贼不给家奴”的心态。
提取有效信息最关键
俗话说，“信息灵，百业兴”。在瞬息万变的市场上，经营者必须具备极强的应变能力，随时做出正确的决策，而决策的基础在于获取大量及时、准确的信息，并从中提取出有效的信息。这就是对信息的“理性算计”。
在洛杉矶市郊外的海边，有一个涂成白与黄两种颜色的二层楼。四周用铁刺网围起来，经常有许多警卫带着手枪小心翼翼地在巡逻。这个警卫密布的大楼就是驰名世界、走在时代前端的情报分析公司，它叫作“兰德情报公司”。现代社会已进入知识产业的时代，拥有优秀的头脑和能供给最新知识及最新技术的公司将大受欢迎。
收集大量的最新且可靠的情报，然后把它加以研究分析，再把新知识和新技术提供给企业界和政府机关的公司，叫作头脑公司。现在这种公司在美国一共有400多家，其中兰德公司历史最悠久，同时它的规模、它的情报的正确性也是举世无双的。
如果在获得信息的时间上并不占先机，但能够从各种信息中解析出对自己有用的信息，据此作出决策，并采取相应的行动，同样可以占据先机，到达成功的彼岸。
【管理感悟】
我们讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法迅速做出正确的判断，绝大多数领导不敢判断，就是因为信息不准。但也有一些领导根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导一定会搞垮企业。
窃取商业秘密的手段
（1）乘虚手段。抓住企业没有采取商业秘密保护措施或“有名无实”的有利时机，利用企业职员的利益心、虚荣心理，公开或隐瞒情报人员身份，获取商业秘密。
（2）黑客手段。以先进的技术进入计算机网络或信息库进行窃密，以及在网上突破企业防火墙，非法进入企业计算机信息系统窃取企业商业秘密。
（3）目标手段。先行掌握竞争对手目前的高级管理和技术人员、中下层干部、熟练操作工人或技工、保安人员的名单、地址、联系电话，有的放矢地进行贿赂、收买、刺探。
（4）兼职手段。“星期天工程师”业余兼职，泄露本企业的技术攻关难点、核心专业技术图纸、工艺诀窍等，被竞争对手高薪聘用或有偿高额获取。
（5）刺探手段。派人打入竞争对手内部从事临时性工作，利用所见所闻和接触商业秘密的机会，刺探一定范围的商业秘密。
（6）安插手段。以委派人员的技术或营销策略策划专长吸引竞争对手，使其被竞争对手聘用，长期从事某专业工作，通过长期的努力，取得信任，然后挖取重大的商业秘密。
（7）许诺手段。挖取竞争对手的人才，许以重金及丰厚生活条件，换取商业秘密。
（8）利用手段。利用竞争对手高层管理人员出差、观光、考察的愉快心理或松懈心理，选定合适人选与其接近，得到商业秘密。
（9）引诱手段。以关心生活处境、许以高就、介绍对象为诱饵与竞争对手职员交谈，套取商业秘密。
（10）假聘手段。采取公开招聘或向竞争对手选定的职员表示想聘他（她）的方式，在与其面谈或要求借阅相关资料时窃取，其实质并非真聘请。
（11）考察手段。借助地方政府官员的行政权力和热情好客的优良传统，在政府官员的陪同下进行参观、考察、学习，当前已经异化为窃取他人商业秘密的一种重要手段。
【管理感悟】
商场就是战场。道德在战场上往往会陷入死地。洞察先机，知己知彼，方能百战不殆！而情报的暴露只能说明自有的知识管理系统和保密工作做得不到位。
建立高效的信息系统
（1）由“独裁”走向“总裁”。无论是集体决策还是个人决策，要提高决策的正确率，都必须基于群体信息。决策应从一次创业时的“独裁”，走向二次创业时的“总裁”。也就是，公司在一次创业的时期，什么事情都是领导者一人定夺；到二次创业时，应该先汇总，然后再裁定，叫“总裁”。
（2）愿意并善于听取他人的意见。总经理要愿意听取并且善于听取他人的意见。在现实中，不少能人在一次创业过程中，确实成绩斐然，一次创业的成功，很有可能导致创业者骄傲自大，听不进别人的意见，只会“独裁”。因此，决策者一定要有自知之明，要认识到个人力量的局限性，个人知识的有限性。只有这样，决策者才能真正领悟“智者千虑，必有一失”的道理，才能愿意听取别人的意见。
（3）建立专家顾问团。当在公司内部征求不到意见时，可以建立专家咨询团或者顾问团，即到外部征求信息。
【管理感悟】
彼得·杜拉克曾说：“管理中决策的重要性已经得到了广泛承认。但是许多争论主要集中在问题的解决，也就是给答案上。这是错误的。实际上，管理决策中最常引发错误的是过分强调找到正确的答案，而不是正确的问题。”
挖掘基本数据的价值
公司所需的管理信息是非常复杂的，其中，对每日、每周、每月数据的分析，是获得有价值的信息的重要来源。通常，这些数据包括：
（1）销售数据和趋势。如果销售额与计划的损益表的要求一致，呈稳定增长趋势，则是乐观的。如果增长高于计划，则要检查存货是否足以支持销售的增长需要。如果销售下降，低于计划要求，则应找出原因，是哪个部门或哪条生产线出了问题，还是正常的波动。
（2）生产记录。如果公司计划在某月份生产1万件产品，而实际只完成9000件，原因可能有：新设备没有充分发挥作用，雇员工作效率低，维修不及时，出勤率低，调整劳动力引起暂时波动，训练方法不当等。
（3）现金状况和现金流动的前景。有经验的经营者对今后的现金收入是心中有数的。但是，大多数公司很少编制现金流量表（或称现金收支一览表）。如果现金状况不妙，必须找到原因。
（4）存货数据和调整的必要性。公司必须指定专门机构或专人负责检查存货情况，并且进行必要的调整。如果销售量上升，要根据存货数据检查各部门、各种产品的存货是否充裕。如果销售下降，要根据存货数据检查这是全公司的普遍现象，还是个别部门的问题。
（5）分析应收账款。即使没有现金问题，公司仍然需要定期全面分析应收账款。对应收账款的拖欠时间的分析，可供公司决策时参考，依次采取相应措施，如加强催款、中断向某些客户发放信贷、中止未结清账户、只采用现金或信用卡销售方式等。
（6）政策问题。如果发现公众反对公司的某些政策，公司就要重视并加以调整。例如，出售饮料的商店不回收空瓶，顾客不满，因此转到别的商店购买。对此，公司在发现后应立即决定回收空瓶，并广为宣传，以挽回影响。
（7）可能提出的价格问题。顾客发现你出售的一两种商品的价格高于附近的另一家商店，便会离开。是否应该降价，怎样评价这类顾客，是个别现象，还是普遍情况，对此公司要清楚了解并采取相应措施。
（8）对付失窃的有效措施。这是一个长期存在的问题。警惕的经营者要经常注意防盗窃措施的效果。
（9）每周业绩是否符合盈亏平衡图的要求。如果将准确的盈亏平衡图分解为每周、每月、每季和每年核算收支关系，公司便能随时了解目前的销售是否使公司的经营处于赢利区域。许多小公司即使没有正规的盈亏平衡图，对此也应做到心中有数。
（10）公共关系的效果。在任何营业日，甚至一个社会集会上，都能反映公司公共关系的好坏。参与一个社区项目，承担一项特殊服务，支持一项事业，或者资助某个活动，都有可能受到表扬，但同样也可能收到不满意见。
【管理感悟】
一般来说，作为公司的总经理不可能事必躬亲，公司事务繁多，要抓好整个公司的管理，精明的总经理往往是重视公司生产经营的各类基本数据，抓住这些基本数据发现管理上的问题，防微杜渐，使公司生产经营处于一种良性循环之中。
预测未来五年的需求
微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大行其道。那时候的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人的计算机（PC）操作系统。随着技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱，比尔·盖茨成为了世界首富，微软成为了世界500强企业！
微软的成功说明了什么？远见！一定要有远见！今天的成功，是由五年前的决定促成的；如果希望自己未来五年能够取得大的成就，那么，现在就应该把未来五年的“宝”押对。
“老树要发芽，要生根”，就必须与时俱进，扩大消费群体，没有新的消费群体就没有明天。正如谢国民所说：“我每天的工作中，有95%是为了未来5年、10年、20年做预先计划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办但并有成就的事业，我会少插手，最多只管5%的事务。”
【管理感悟】
在经济上是讲究博弈论的，不同决策主体之间决策的均衡如何达到，如何达到利益最大化，采用什么样的战略思想能更多地稳定住原有顾客并开发新的消费群体，这些都是我们应该研究的。
防范商业机密泄露
一般来说，商业机密是从以下几方面泄露的：
（1）疏忽大意，不明不白地泄密
有些公司对自己的商业秘密不注意保护，使商业秘密在疏忽大意中不明不白地向外泄露。
（2）人才流动，难以避免地泄密
随着劳动力的流动日趋频繁，一些心怀叵测的人趁调离之机，非法获取原公司的商业秘密，并伺机卖钱。
（3）没有戒备，在涉外交往中泄密
有的公司在涉外交往中，对外商窃取商业秘密的行为毫无戒备之意，给其留下可乘之机，使公司的商业秘密不知不觉地外泄。
（4）废纸垃圾，无声无息地泄密
公司办公室的垃圾隐藏着大量的企业技术信息和经营信息，稍不注意，公司的商业秘密就会通过这些废纸垃圾向外流失。
【管理感悟】
如果说公司对外部的窃密可以采取各种措施加以防范的话，内部泄密则更令人头痛。有的公司由于内部管理松弛，给内部某些见利忘义者以可乘之机，致使企业的商业秘密被出卖。为此，公司经营者一定要强化保密工作、打击不法分子、建立保密制度。
细心观察生活趋势变化
美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样一家有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品的市场占有率大为下降，落得从此不再生产缝纫机的地步。
20世纪70年代初期，胜家公司每年缝纫机的销售量高达300万台，世界每3台缝纫机中就有2台是胜家牌。然而到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：将已成名的胜家缝纫机拍卖给另一家公司。从此，胜家公司再也不生产缝纫机了。
胜家公司为什么会出现如此惨痛的结局呢？原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都能及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出符合消费者口味的新产品。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以维持公司源源不断的利润。令人遗憾的是，在这场变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
【管理感悟】
从胜家公司的事例可看出，公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
密切注意物质需求变化
企业要想取得营销的成功，必须从消费者的需求出发，满足消费者的需求。有的公司在市场营销中不考虑消费者的需求，常常导致营销失败。
比如酵母，假如只把眼光盯在改进发酵技术上，市场是很有限的，但有的商家看准了消费者的需要：既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感，又不想自己动手和面、发酵，于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”，把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售，消费者买回去后，只要打开包装，加上自己喜爱的果仁等，放进烤箱，十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。
一般来说，公司营销不顾消费者的需求有以下两个方面的情形：
（1）公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的实际消费功能需求情况。
（2）公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的购买心理需求。
这两种情形都可能最终导致公司营销失败，最终使公司产品打不开市场而滞销，陷入经营困境。
【管理感悟】
物质资料的生产是社会存在和发展的基础，这一理念在今天的商业管理中仍然适用。一般来说，物质需求最能反映人们的消费动态以及财富消涨。这是一种最有价值的情报。
报表管理：让公司价值最大化
有人调查了几百个大公司的经理，数据表明，他们之中近80%的人每天早晨走进办公室后所做的第一件事就是阅读早已放在他们办公桌上的公司前一天（或上一期）的各类报表。
报表的种类很多，现举例如下：
（1）财务报表。常见的财务报表包括：资产负债表、损益表、经营状况报表、业务收支报表等。它们是企业的语言，可以告诉你企业的资产是多少，企业欠了多少债，赚了多少钱，手头现金有多少。管理者读懂财务报表，活用财务报表，才能了解企业的现状、推断企业的未来、发现存在的问题，从而进一步改善管理，提高经营效益。
（2）生产进度表。生产管理工作千头万绪，从制定计划、购买原材料，到研发新产品、作业程序控制，每个阶段都有大量工作要做，每个环节都有许多细节需要把握，每个岗位都有许多技术性要求必须达到。借助“生产进度表”，管理者可以以目标为导向，以流程为中心，抓大放小，统筹全局，把具体的生产管理工作细化、规范化。
（3）销售报表。销售报表是销售标准化、流程化、制度化的体现，是最基本的销售工作方式之一和最基本的销售管理工具。通过销售报表，管理者可以掌握一线市场信息、有效控制下级销售人员、及时规避财务风险、把握未来发展趋势。
【管理感悟】
要管理好一个企业，必须管理好它的未来，而管理未来就是管理信息。在一个企业里，有三个“流”是最受重视的：现金流、物流、信息流。报表管理，体现的就是信息流的流向。从终端的信息收集，汇总到规范化的表格上，通过对表格的分析得出一定的建议或结论，最终掌握各个部门的财务、生产、销售情况，是管理者在信息化时代必须掌握的一项基本管理技能。
档案管理：做好企业成长记录
档案管理对总经理掌握企业基本的数据有重要作用和意义。比如，档案能准确反映企业的成长历程，防患企业商业秘密外泄，是决策制订的参谋和帮手，也是企业宣传的资料库。
那么，如何管理企业档案，做好这一数字管理工作呢？
（1）分类整理、统一存放。一个成规模的企业应该有专门的档案室或资料库，特别是电脑的普及运用，使档案管理显得更加重要。
（2）集中管理、信息共享。企业档案必须集中管理，但是一定要方便共享。数据资料设定权限密码，以方便工作查阅而又不易泄密为原则。
（3）电子档案，文字目录。凡是只有电子文档而没有文字资料的重要资料，必须编写文字目录，列明文档生成时间、起草人、审核、批准及生效时间、资料保管人。
（4）每年编写企业大事记。企业档案管理部门应该每年组织一次企业大事记编写工作，这既是对企业全年工作的一个回顾和总结，也为后人了解企业成长提供方便。
（5）保守机密、人人有责。企业档案管理绝不是档案部门的事情，而是企业人人有责的大事。
【管理感悟】
一个没有档案的企业就像一个没有历史的国度，没有历史的国度迟早会消亡。没有档案的企业在积累自己企业的历史、完善和总结企业的成功经验方面，一定是个难题。
流程管理：优化企业资源
企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
流程管理的核心是流程。而流程就是把一系列的活动，按照一定的次序连接起来，以达到预期的效果。流程是企业运作的基础，企业的大部分业务都需要流程来驱动。
一个企业中不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商都靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档、产品、财务数据、项目、任务、人员、客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致企业运作不畅。
通常认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心的，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
科学的流程管理能够用数字准确、动态地反映管理活动，进而优化企业资源，实现各种资源的最佳配置，这从经营的角度来看是一种高效率。
【管理感悟】
流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而被优化。正因如此，流程能够在优化中提升组织的运作效率。
会议管理：要注重高效率
一些企业染上了“文山会海”的坏风气，似乎没有会议，管理者就无法展示权威；没有会议，老板就不能发号施令。对这些企业来说，其实会议本身才真正是问题的根源——是一切管理混乱的根源。
为此，总经理要根治会议效率低下的顽疾，可以从以下几个方面着手：
（1）会议时间不要安排过长
一个成年人能聚精会神地投入工作的时长大约是两小时。因此，举行会议时，会议的时间安排也不应过长，会议的时长一般需要计划和控制在半小时到两小时之间。为此，要大力提倡开短会、讲短话；要准时召开会议；会议议题不要安排过多；尽量避免讨论与会议议题无关的内容。
（2）不邀请与会议无关的人与会
邀请和安排与会议无关的人参加会议，是一种人力资源的浪费，也是没有实际意义的。因此，会前一定要事先确定好哪些人需要且必须参加会议，一些可参加可不参加的，不邀请或安排参加会议。另外，如果发言者在会议的过程中出现以下两种情况，要及时地给予提醒：一是发言者说个没完；二是发言者越来越情绪化。
（3）安排专人跟进会议决议的执行情况
有些会议开完后没有任何的会议纪要，实际上这样的会议效率很低，因为没有会议纪要（书面结论）的会议，最终是没有人去关心和执行会议决议的。解决这一问题的有效办法是：安排专人跟进会议决议的落实和执行情况并及时公布，将会议决议的落实和执行结果作为对相关责任人考评的指标之一。
【管理感悟】
会议的作用不外乎布置工作、总结经验、讨论事项、分析问题、研究对策，一言以蔽之就是做出决策。也就是说，每次会议都有特定的主题，都有需要解决的问题，只要围绕主题、集思广益，达到问题解决的目的就行。这样的会议才有意义。
数据管理：化零为整简单高效
企业在数据管理方面的需求，就好像家里的“遥控器”，需求越多“遥控器”就越多，随之而来的管理问题就愈发的严重。
用一个遥控器实现家庭电器控制一体化，大概是很多人梦寐以求的。同样的道理，用一体化的数据管理平台统一管理数据也可以很好地契合企业的需求。为此，企业在数据管理上要做到化零为整，实现简单高效的目标。
在大多数企业机构中，各种管理数据以每年60%的增长速度递增。要确保这些呈爆炸性增长的海量数据的安全，构建稳定可靠的信息系统运行环境，切实加强数据的安全管理和保护已经成为唯一途径和手段。于是，使用一体化平台的信息管理方法，在这个平台上解决方案中的所有模块共享通用代码和功能集，就可以确保这些模块从一开始就能够完全协同工作。
具体来看，一体化数据管理平台具有如下优势：
（1）部署统一的解决方案。利用单一解决方案，提高了运营效率，所需资源比较少，而且更具成本效益。
（2）执行一整套数据管理功能。保护、归档、复制及搜索数据……这一切只要借助一个统一的浏览器控制台，可集中及简化业务运营。
（3）管理整个企业的数据。简化所有应用程序、平台、设备和场地上的数据管理功能。
【管理感悟】
一体化信息管理的出现破解了海量数据管理的难题，让企业更替分别用于数据保护、复制、归档和资源管理的不同产品成为可能，并且避免了管理不同基础架构引发的耗时长、成本高的难题，实现了企业数据管理的“万能遥控器”。
物流管理：货物流转井然有序
企业要进行科学而精确的物流管理，首先要做的事情就是建立物流管理制度。同时，从物流部门、销售部门、生产部门抽出人员组成物流核查小组，定时对物流管理工作进行考核、核算与检查。
（1）采购、生产、销售要取得一个良好的平衡，贯穿整个企业运营体系的物流管理制度必须建立起来。
（2）定期召开例会是一种有效的物流管理方法，它有助于工作小组进入工作状态，不能参加的组员必须派出部门代表参加，每次例会都形成文件上报管理层，这样企业的物流管理将能按程序执行。
（3）物流管理检查必须有程序。基本的产品物流检查程序是：物资验收、保管、出库，以及出库的善后工作等。每次检查必须核对账、卡、物是否一致，数量是否准确，以及对各项成本的核算等内容进行清点。
【管理感悟】
物流管理一般包括：原材料采购物流，生产材料、半成品和成品物流，产品在销售渠道中的物流，以及进行市场推广过程中产生的相关物流活动。优秀的物流系统，带来的是集约、高效的货物流转。
供应链管理：提高投资回报率
商业世界里，所有企业都在金融资本市场追逐有限的资金，为企业业务的不断扩展注入新的血液。只有能够提供具有竞争力的投资回报率的企业才能不断获得资金，取得成长；而其余的企业只能缓慢发展或停滞不前，并最终被市场淘汰。
为此，许多企业采用供应链管理，以提高企业的投资回报率。不过，它的价值并不仅限于此，而是对提升客户的最大满意度、降低公司的成本、实现企业整体“流程品质”最优化，都有重大作用。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一家企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
具体来说，供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
【管理感悟】
在实施供应链管理的过程中，要深入分析市场竞争环境，识别市场机会，分析顾客价值，确定竞争战略，分析本企业的核心竞争力，评估、选择合作伙伴。因此，供应链管理能最大限度地实现资源的优化配置，提高企业的投资回报率。