众所周知，中层是公司经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策、完成资源使用、预期投资回报、确保实现公司经营管理计划指标的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着一个公司经营管理的水平与成效。问题是，许多管理者常常抱怨自己很忙，这其实是没有带动中层干部成长的结果。
公司高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？
（1）适当降低企业权力的集中度
如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。
（2）减少亲自上阵的频率
如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。
相对总经理树起“怀疑一切”的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。
（3）护中层的权威
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。
（4）放权不是放任
总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总经理做起，“制度管人”必会更好地推行。
此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。
（5）不孤立部分中层
总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句“你是不是一起去”，也会对“被孤立”的中层主管的成长产生有利影响。
同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。
（5）顶住家族压力，培养中意的中层
如果公司中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为公司内权力斗争的牺牲品。
对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。否则，总经理将可能遭到“拔苗助长”的打击。