商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法须得系统一致。系统一致的管理之法即经营思想。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营思想。
——汤姆·凯特（美国普尔斯马特中国企业执行副总裁）
277.在稳定中求发展——稳抓稳打、步步为营的祥云公司
自古以来没有天上掉馅饼的事，有一份努力给一份回报，我是个军人，从作战角度来讲，当要完成什么任务的时候，要先去找它的薄弱环节在哪。比如去攻破一个堡垒，我一定要找组成堡垒结构的结合点，这个结合点一定是它最薄弱的点，那是我的主攻方向，只要找准这个点，就一定可以把它拿下来。
——孙广信（新疆广汇石材股份有限公司董事长）
私营公司进入某行业之前，首先要预测行业风险，不可贸然闯入。如果在此行业摸爬滚打多年，小有名气且已站稳脚跟，是否就没有风险了呢？事实并非如此。在经营过程中，这类公司也同样面临其他公司挑战的风险。要防范类似风险，最好的方法是画地为牢，建垒筑堡。
当私营公司在某一行业已有立足之地后，其战略的重点是求稳，要在稳中求发展，不能操之过急，也不能不思进取，要想办法稳住阵脚。不要三心二意，可以把自己此时的处境作为一项阶段性方针的依据，其目的是要在这个行业内有所作为，有大的发展。因为其风险大多是来自技术、资金、产品等级、管理等方面，因为必须在这些方面努力：加强在技术上的完善、提高、更新；资金的积累和优化；产品设计上的合理，质量的提高；管理上的科学，等等。只有把这些做好了，公司才能更有发展潜力，巩固已有的市场，并在此基础上扩大市场。
广东祥云公司就是以这种思路巩固了市场的。祥云公司从创业开始就进入了餐饮行业，以经营祥云酒店为主。自祥云酒店开业以来，效益一直不错，客房利用率每天都在70%左右，餐饮也随顾客的往来效益可观。当时就有人建议进入旅游行业，再从事旅游服务，但搞旅游业必须有资金、人员、汽车等条件，而祥云酒店的利润并不到想像可以任意开办公司的程度，如果再搞旅游，可能背上沉重的负担，再加上其他饭店也正在想办法争客源，此时把精力分散搞旅游，可能会影响祥云酒店的发展，最后可能是“赔了夫人又折兵”。于是，他们决定暂缓进入旅游行业，重点经营祥云酒店，提出了“微笑服务”等措施，吸引了众多的顾客，祥云酒店入住率超过了90%，成为当地的知名酒店。随后他们进一步巩固阵地，扩张地盘，兼并了两家三星级宾馆，融入祥云酒店的管理经验和模式，使祥云公司在酒店行业里迅速壮大，在该市酒店业中具有举足轻重的地位，而且生意红火。这时，公司领导者决定开始启动旅游业务，由于资金、客源都在经营酒店过程中自然到位，祥云公司下设的旅游公司也一炮走红。这也得益于他们对酒店业的巩固。
【管理大师箴言】
私营公司在发展过程中，一定要有阵地战的思想，只有在行业内站稳脚跟后，才会有其他发展的机遇，才会有更广阔的天空。如果盲目发展，三天打鱼，两天晒网，肯定是有巨大风险的。
278.坚持贯彻并购战略——通过并购发财的思科
思科并购的成功在于没有患消化不良症，秘诀在于企业的兼容文化。
——约翰·钱伯斯（美国思科公司董事长兼CEO）
思科成立于1984年，目前已经成为引领当今世界网络互联产品的巨头，互联网上80%以上的骨干路由器均来自思科。在美国《财富》杂志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥有信息产业“最吸引员工的公司”，“20世纪90年代最有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号。
作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被誉为“并购发动机”。
并购失败的公司中有85%的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。思科公司历史上最大的失败收购是在1996年收购恩特劳特公司之后的几个月内，大约有三分之一的原恩特劳特公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪。之后思科公司吸取教训，迅速改变了并购战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位。在正式并购开始之前公司就专门组织一个班子来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。以思科公司1998年收购克雷特公司为例，在公司接管后的两个月内，每个克雷特公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能直接与思科公司内部的网站链接。这次并购最终获得巨大的成功，克雷特公司的400名员工中只有4人离开了公司。思科公司利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才，同时这项并购使得思科公司成为光通信网络设备市场中的新贵，依靠克雷特公司的产品线和其广泛的客户基础、销售与服务组织，思科成功推出了7亿美元的产品线。
在互联网飞速发展的时代里，企业成败的关键很大程度上在于人才的取得和保留。思科认为对其威胁最大的并不是网络竞争中的老对手，而是不断增多的、咄咄逼人的小型创新公司，因为这些公司往往拥有顶级的技术开发人员，所以在实施其并购战略时思科往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5～10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”
在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工，其全球现有的3万多名员工中，30%来自被兼并的公司。思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准，每次收购公司，钱伯斯都要带领一个由人力资源部成员参与的收购班子，在买公司的同时买下该公司的技术和人才。在过去一两年里，思科公司收购了几十家公司，但只流失了7%的员工。
思科认为，用平均每人50万到300万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70%的产品靠自己研究和开发，另外30%则是靠兼并得来。以克雷特公司为例，它开发的在光缆上传输数据和声音的技术正是思科与竞争对手争夺的一个领域。思科能够在并购企业的同时得到绝大多数的人才，他们对人员和文化的整合的重视起到了不可忽视的作用。
【管理大师箴言】
20世纪90年代以来，全球企业并购的规模和数量呈现不断上升的趋势，2000年的并购交易额更是达到3.4万亿美元以上。越来越多的企业都试图通过并购来构建更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。但是90年代以来的并购活动中约有四分之三产生的收益不足以弥补其成本，典型情况如AT＆T公司在并购NCR公司后，5年内竟然损失了20亿美元。研究发现，并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合，尤其是人员整合与文化整合。并购失败的企业在很大程度上是因为没有注意并购后的整合，而并购成功的企业最有力的武器也就是整合，美国的思科系统公司就是一个成功者的典型。
思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则，即使对公司很重要也不会考虑收购。因此在“疯狂”的并购中，思科非常注重整个公司的共同目标和前进方向。掌门人钱伯斯为兼并活动定了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；被兼并公司员工能成为思科文化的一部分；被兼并公司的长远战略要与思科吻合；企业文化和气质特征与思科接近；地理位置接近思科现有产业点。在并购之后，思科则强调并购双方在各个方面的整合。并购后的整合包括人事整合，被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营整合等，是并购成败的关键。