许多公司总经理都怕别人和自己竞争，其实，只有在竞争中公司才能有活力，才能发展。树立一个竞争对手，鼓舞员工士气，让员工产生忧患意识，知道正有人在抢自己的饭碗，因而将更加勤奋地工作。
256.竞争才能有活力——用竞争意识战胜对手的池田英秀
竞争是进步的源泉。
——安崎晓（日本小松集团总裁）
一定要有竞争意识，才能彻底发挥潜能。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
许多公司总经理都怕别人和自己竞争，其实，只有在竞争中公司才能有活力，才能发展。树立一个竞争对手，可以鼓舞员工士气，让员工产生忧患意识，知道正有人在抢自己的饭碗，因而将更加勤奋地工作。
在日本，热水瓶行业以前一直由“泰佳”牌热水瓶独霸天下。有一家生产“象”牌热水瓶的公司，规模很小，在市场上没有什么影响，直到一个名叫池田英秀的年轻人接手了公司后，情况才开始发生变化。
池田英秀要求员工以独占热水瓶业的“泰佳”公司为对手，为此他采取了许多措施，总的目的是要员工相信“象”牌热水瓶可以打败“泰佳”。他甚至要求员工到外地出差时，如果在旅馆或餐饮店遇到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶，员工应离开那儿，到别的地方去吃饭、住宿。
起初，职工们根本不相信“象”牌热水瓶能和“泰佳”竞争，对池田英秀有些过分的要求更是无法理解。但渐渐地，池田英秀的要和“泰佳”竞争的意识深入到了每个员工的内心里，全公司逐渐形成了一致的“战胜泰佳”的思想。
“象”牌热水瓶销售量开始上升，甚至侵入到“泰佳”的地盘。两家公司展开了激烈的竞争，谁也不甘落后。这样，在日本上百家经营热水瓶的公司中，只有这两家公司销售额不断上升。当有人问及两家公司管理者为什么公司效益这样好时，他们都回答是因为和对方进行了竞争。
【管理大师箴言】
“一个行业不是一个公司做起来的，要有一大堆公司在这儿做才能热闹”。确立一个对手，就等于订了一个目标，它可以防止公司轻懈怠慢，督促公司不断进取。
257.收买对手为己所用——让他人为己做嫁衣的雀巢公司
事物发展是不平衡的，公司产品的发展也是不平衡的。任何公司的产品，都会有长处也有短处，有优势也有弱势。而我们的方法就是：让其他优势产品成为我们的产品。
——安里·涅之兹（雀巢公司创始人）
瑞士雀巢公司以“雀巢”咖啡闻名于世，从创业至今已有120多年的历史了。雀巢公司起家的产品是婴儿用奶粉，它的发明人是雀巢公司的创始人——安里·涅之兹。
涅之兹发明了奶粉之后，并没有马上投入商业化生产，只是在实验室或家里小批量生产。由于奶粉的营养成分比一般的牛奶完全，而且易于保存，食用方便，所以很受消费者欢迎。为了适应日益增大的市场需求，1867年涅之兹创立了雀巢公司，开始了奶粉的商业化生产，时过三年，到了1870年雀巢奶粉的年销售量达到了8500箱。1875年猛增至50万箱。120多年后的今天，雀巢公司已发展成为规模庞大的世界性的大公司。仅瑞士，在雀巢公司就业的人员已达8.5万人，平均每一百个瑞士人中至少有一个人是雀巢的雇员。目前，雀巢公司在全世界的生产企业已超过250个，这些企业大约一半以上在欧洲，约四分之一在美洲，其余则在亚洲和非洲。
雀巢公司世界闻名且规模庞大，其主要原因之一是他们采取了具有雀巢特色的市场竞争决策：收买合并竞争对手，利用对手，使之由对手变为自己公司的成员。这一决策的成功才使雀巢公司在激烈的世界市场竞争中，毫不妥协地与同行业的对手周旋，取得了称霸世界市场的地位。以可可奶、奶粉、糖、香料按一定比例制成的巧克力糖果在瑞士问世以来，迅速席卷世界，成为男女老幼人人喜爱的食品。为在世界市场占据有利地位，当时瑞士大大小小的巧克力生产企业结合成巧克力集团。雀巢公司的奶粉是生产巧克力的原料这一，借此便利条件，雀巢公司迅速插足巧克力集团。之后，这个集团生产的巧克力全部采用了雀巢商标，瑞士境内有4个主要的巧克力生产企业，他们各自生产着不同风味的巧克力。在雀巢收买竞争对手以扩大自己规模的决策下，都被并入雀巢公司。使世界各国不同口味和嗜好的巧克力爱好者吃到的全是同一口味的雀巢产品。
瑞士是一个小国，人口少市场自然不大。雀巢要发展必然着眼于世界大市场。他们一方面向国外推销瑞士本土生产的各种巧克力，另一方面不遗余力地以各种方式占领世界市场。1907年雀巢公司首先打入美国，随后又陆续在英国、法国、德国、意大利、比利时、西班牙等国投资建立雀巢的巧克力生产厂，就地生产，就地销售，很快取得了世界巧克力市场的霸王地位。1851年美国人首先发明了炼乳，由于这种奶制品易于长期保存，食用方便，很快即畅销于世界市场。而瑞士却落后了15年，1866年才建成了炼乳生产厂。但是，瑞士凭借发达的奶牛事业和丰富的奶粉资源，很快就开始同美国争夺炼乳市场。首先出巨资买进合并了主要竞争对手，即美国生产炼乳的公司。随后，又把世界各国生产炼乳的企业全部买下并入雀巢公司，形成了全球范围内雀巢一花独放，独霸世界炼乳市场的局面。然而，雀巢公司并未就此止步。1938年在咖啡生产过剩的影响下，雀巢公司在巴西的咖啡研究所经过8年的奋战，成功地开发研究出了速溶咖啡的生产技术。雀巢公司为确保速溶咖啡占领世界市场，一方面要求在任何国家销售的速溶咖啡必须使用雀巢商标；另一方面必须在咖啡销售量大的国家就地设厂生产，就地销售。雀巢速溶咖啡很快风靡全球。
【管理大师箴言】
百余年来，雀巢公司规模越来越大，产品销售世界各国，几乎可以说是无往而不胜，其中一个重要原因就是他们制定并实施了正确的市场竞争决策——不惜重金买进吞并自己的竞争对手，然后巧妙利用对手，使之成为自己公司的成员。因而使公司的规模越来越大，买卖越做越红，以至独霸世界市场。由此可见，在竞争中，当自己实力雄厚时，收买对手不失为利用对手的好方法。
258.处理好近期与长期的关系——在得失之间不犯晕的盛田昭夫
处理好近期与远期的关系关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
——南存辉（正泰集团创始人）
美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司梦寐以求的。盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司——布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼生产的一种小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没有人知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。
在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为按那时索尼公司的年生产能力还不能按时交货。如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？
盛田昭夫经过反复考虑，最后决定从价格入手来解决这个问题。按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个“U”形价格曲线：5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目增加设备投资。
【管理大师箴言】
经商之道，就是在舍得之间的权衡。舍小头得大头，舍眼前得长远，这正是一个成功商人的基本的技巧和秘诀。
259.生意人应当利益均沾——从不做一锤子买卖的李嘉诚
世界上没有傻子。今天你可以剥夺别人的利益，明天也可以继续剥夺，但后天你将得到一颗苦瓜。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
追求合理利润是商人的共性，自己这方没有合理利润，生意将难以为继；对方没有合理利润，生意就滞塞不畅。所以，大商人赚该赚的钱，也让别人得应得之利，虽然放弃了暴发的可能，却可以做长久的生意。这样生意就如长江之水，生生不息，做长了自然做大了。
20世纪80年代，李嘉诚曾出任十余家公司的董事长或董事，但他把所有的袍金都归入长江实业的账上，自己全年只拿5000港元。这5000港元，还不及当时公司一名清洁工的年薪。以当时的薪金水平，像长江实业这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金，一家公司就该有数百万港元甚至上千万港元，而李嘉诚只拿5000港元，几十年维持不变，按比例算下来，李嘉诚连万分之一都没拿到。
李嘉诚每年放弃数千万元袍金，却获得公司众股东的一致好评。爱屋及乌，大家自然也信任长江实业的股票，甚至李嘉诚购入其他公司股票，投资者无不紧接其后，纷纷购入。李嘉诚是大股东和大户，得大利的当然是李嘉诚，这就是诚信而带来的“大利”。小利不舍，大利不来，这是定则。李嘉诚说过：“如果一项生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”
李嘉诚信奉的是，生意人应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，只顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，自己将生意做断做绝。
李嘉诚的义利观也表现在生活方式和个人追求上。李嘉诚住的房子，还是结婚前在香港购置的深水湾独立洋房，几十年一如既往。作为香港首富，他并没有住进顶尖级的豪宅区；李嘉诚有两艘游艇，已用了多年，也早已算不得豪华；最有目共睹的是李嘉诚的衣着：他常穿黑色西服，不算名牌，也比较陈旧。李嘉诚自己曾说：“衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么讲究。手上戴的手表，也是普通的，已经用了好多年。”
在公司李嘉诚，与职员一样吃工作餐；去巡察工地，工人吃的盒饭，他照样吃得津津有味。李嘉诚为公益事业一掷千金，但是他的个人生活却是如此俭朴，确实令人深思。
【管理大师箴言】
生意人应该“利益均沾”，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，慢慢将生意做断做绝。在奢靡成风的商场上，李嘉诚能将大发达与勤俭质朴的理念较好地结合，实为难得。由此可见，能够舍小利取大义，最终而获大利，生财有术者，实在是商家之上乘者。
260.不可片面追求市场占有率——疯狂扩张最终败北的“人民捷运。”
谁经营得好，谁就能在竞争中取胜。竞争的本身是光明正大的，不能故意制造犯罪。一个企业硬抢别人的市场就是犯罪。
——亨利·福特（美国福特汽车创始人）
创立名牌可以扩大产品的市场占有率。但是，名牌的市场占有是有限度的，名牌产量应是名牌产品市场效益与市场销售量最佳结合点。如果片面追求市场占有率，使名牌产品的市场占有过量，其市场效益就会下降，同时，追求扩大市场份额，常常出现管理不到位而导致名牌产品质量和信誉下降，得不偿失，从而给公司带来败局。
成立于1981年初的人民捷运航空公司，在不到5年的时间里，一举成为拥有数十条国内、国际航线的全美第五大航空公司。其发展速度之快，令航空界侧目。
为了使人民捷运航空公司快速成为一个名副其实的国家航空公司，公司经理伯尔把市场占有率作为公司发展的战略，他认为要扩大市场占有率，就要尽可能开辟新航线，并采取快速出击的方法，使那些大公司防不胜防。
为了追求市场占有率，人民捷运航空公司开始了疯狂的扩张。
首先，伯尔为他的新公司设计了一个大胆的“三级跳”计划。第一步，“人民捷运”首先在东北航线上赢得营运权，以此来为本公司的经营政策和还没有导致直接对抗的票价政策提供试验基地。当时这个区域的航线被一些地区性航空公司所把持。第二步，将有选择地参与几条主要国内国际航线上的竞争，以树立“人民捷运”的权威形象。第三步，如果一切顺利，“人民捷运”将从东北的航空公司发展成为一个全国性的航空公司。
为了实现这一计划，伯尔设计了一套低价格、低成本的经营战略，用高频率航班和最低的价格来同大公司竞争，“人民捷运”削减后的票价要比对手的标准票价低40%～60%。例如，它去诺福克的乘客在非高峰期只需付23美元，高峰期也不过35美元，与之相应的一般票价是82美元。去休斯敦的机票降价幅度更大，一张从纽瓦克飞往那里的机票只售99美元，这个价格还不及对手公司中一般二等舱票价——320美元的1/3。这种价格在大多数短途线上比公共汽车和小轿车更具有竞争力，“人民捷运”也因此很快如愿以偿地在东北地区站住了脚跟。之后，伯尔又把下一个攻击目标对准了经营明尼阿波利斯-圣保罗航线的西北航空公司。1984年6月1日，“人民捷运”在几乎没有事先打招呼的情况下就开始了纽瓦克到这两个城市间的飞行。仅仅在14天以后，伯尔又以125美元的票价将飞机驶往洛杉矶，闯入了乘客大量光顾的横贯大陆的市场。8月22日，它又大胆地侵入一直为联合航空公司和美洲航空公司这两个全美最大的航空公司所把持的飞往芝加哥的航线。在芝加哥航线的业务走上正轨后，人民捷运航空公司又买进了25架新的波音飞机，公司很快又向德特洛伊特、迈阿密、奥克兰德和克莱弗兰德等新的目标进军。
在1981年4月人民捷运航空公司的第一架飞机冲向蓝天时，公司仅有3架飞机250名雇员。到1984年，公司雇员已达到4000名，拥有飞机60多架，并且还在不断地购入新飞机来扩充实力。1984年，公司又买进了40架飞机，使舱位翻了一番还要多。由于这些飞机争先恐后地起飞，造成运载人数直线下降。1984年的最后3个月中，运载人数从原来的90%降低到了64%以下。1985年1月，下降更为严重，进出纽瓦克机场的客机，每两个座位只有一名乘客，而航空公司需要4个座位坐3位乘客才能刚好不亏不盈。
伯尔的做法实际上就是忽略了其他因素，片面追求市场占有率。实际上每开辟一条航线，“人民捷运”无论是资金还是经营能力都没有跟上来，就等于背上了一个沉重的包袱。“人民捷运”脆弱的基石根本无法承受如此迅猛的扩张，危机早就埋下了，最后终于在航空业中败北了。
【管理大师箴言】
私营公司在品牌经营中要走出片面追求市场占有率的误区。这就需要控制名牌产量，实行限产，确保名牌在市场上的最大收益。
261.舍小利挣大利——不贪图小便宜的永诚公司
商人最容易犯的毛病就是贪恋利益，不知进退之道，最终遭到市场的惩罚。
——霍英东（霍氏家族代表人物、华人富豪）
薄利多销是公司经营的一个惯用法则。在进入知识经济时代，各种营新理念、新名词蜂拥而至，薄利多销这一古老的利器似乎已经过时了，其实不然。
江西永诚公司是一家规模不算大的中型公司，共有员工125人，生产7号水泥，年产量约50万吨。但前几年一直不景气，主要是竞争过于激烈，在当地像永诚公司这样的水泥生产公司就有十多家，市场被分割了，在价格上大家都差不多。要想打开销路，占据其他公司控制的市场，只有想办法降低价格，因为在质量都差别不大的情况下价格最具竞争力，但是降价就意味着利润的下降，这实则是一把双刃剑。
于是公司领导层作出决定，实施“0+1+2利润”的薄利多销方案。即分三步走，第一步把价格降得很低，接近于成本价格，这一步公司的目标是通过价格优势占领其他市场，打开销路，利润几乎没有。
占领了其他公司市场之后实施第二步——形成利润步骤。这一阶段，公司仍以多销为目的，主要是扩大影响，利用物价稍有上涨的契机把价格稍加提高，使公司从零利润到有了利润，但相比其他公司而言，价格仍是很低的。永诚公司的水泥几乎占领了近三分之二的市场，尽管其他公司也开始设法进行反击，但永诚公司的水泥已在广大消费者心目中站稳了脚跟并树立了好品牌形象，销路一直看好并不断地扩大。
随后，公司通过对产品包装稍加改进后，价格随即进行调整，在原来基础上价格有所提高，但仍然维持在低水平上，利润比原来多增加了一成，有了两成利润，销售量一直在攀升，公司效益非常不错。这样，永诚公司就成功地实现了舍小利挣大利的目的。
当然，任何事情都是过犹不及的，薄利多销也要掌握一个度，不能贪图小利，不能见利就销，因小失大，最终将是得不偿失。
【管理大师箴言】
不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小利”充满诱惑，而″大利″又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都具有大的视野和长远的目标。不为小利所动，注重企业的长远利益。
262.拼质量比拼价格更有效——家电行业的大厮杀
技术竞争最终应该由技术水平来决定胜负。
——本田宗一郎（日本本田公司创始人）
公司靠什么立足于市场经济竞争的风口浪尖？靠什么保证公司正常发展？毫无疑问，靠的是质量。公司的产品必须经得住市场的考验，经得住市场竞争的“摔打”。质量是市场竞争最有效的武器，质量的好坏，关系到公司的生存与灭亡。
目前中国彩电市场的主角是海尔、创维、长虹、康佳、TCL等，与彩电大战初期相比，已经少多了，那么，那些品牌都到哪里去了呢？
随着改革开放的大门刚刚开启，人们几乎是从彩电开始接受了引进之风的洗礼。当时全国不少公司看好中国的彩电市场，有条件或没有条件的公司都争先恐后地上马彩电生产线，少数公司甚至转产上马彩电生产线。就在各路诸侯争相准备在中国彩电市场上演好戏的时候，日本著名的索尼、三洋、松下等厂家也以猛虎与饿狼之势猛扑过来。一时间彩电市场竞争得天昏地暗，几番厮杀之后，国内70%的彩电生产厂家便败下阵来。幸存的近30%的彩电生产厂家因为兵强马壮、设备精良，彩电质量高人一筹，才得以以较低价格与日本彩电暂时对峙起来，中国彩电行业因此才没有全军覆没。可以这么说，能活下来的厂家就是靠质量战胜了国内对手，靠质量顶住了国外精品的冲击。而有的厂家，当年引进国外生产线，当年投产，当年下马，真可谓“其亡也忽焉”。
恶性竞争使公司的产品卖不到合理的价格，同时极容易导致一些公司为压低成本而偷工减料，降低质量，甚至以次充好，粗制滥造。长期下去，市场被搞乱了，“胖”公司被拖“瘦”，“瘦”的被拖垮。
【管理大师箴言】
不少公司受到三个方面的压力：发达国家高质量产品的竞争压力、国内同类产品的低水平的竞争压力、发展中国家的低成本竞争压力。
在这三重压力之下，如果没有质量作后盾与之抗衡，唯一可做的是压价，但压价总有一个限度，接近这个限度或者突破这个限度，公司的生存就要面临危机了。因此，要想在市场经济中站住脚跟，还是应以质量求生存，这是上策之中的上策。否则，再低的价格也会被市场无情地淘汰。
263.薄利多销照样挣大钱——屈臣氏低价冲击国内零售市场
三分毛利吃饱，七分毛利饿死人。
——中国商谚
表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。除此之外，CEO的另一个重要职责是公司形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括公司文化、领导班子，等等。
有很多产品的推广工作由总经理亲自来做，往往达到更好的效果。某报讯：2005年7月，屈臣氏中国区的区域董事总经理艾华顿先生专程来到北京，在位于东方广场的“屈臣氏”店推介新上市的自有品牌。艾华顿以“我敢发誓，保证低价”策略冲击内地零售市场的屈臣氏个人护理商店，在首年让利7500万元的业绩下，开始决定升级其低价策略，把低价产品的范围从目前的1200种扩大到1600种，更推出无销售大抽奖，将其回馈推向高潮。在接下来的一段时间里，屈臣氏的产品销售状况一路看好。
蝇头小利，不能因利小而不为。点点滴滴，从小做起，积少成多。或许，当你认真把握细枝末节之时，找到其中暗藏的玄机，可能因此成为事业腾达的转折点。
善于从缝隙中发现别人不齿的财富，就会获得别人永远无法想象的大商机。
事实上，赚小钱是赚大钱的基础，很多大公司都是从一点一滴做起，都是从小生意赚到小钱才成为大公司的。从一点一滴做起是赚大钱的必要步骤。因为在赚小钱的过程中，可增加经验、客户、抗风险能力，同时积累各种关系。试想，一个连小钱都赚不到的人，如何带领一家大公司走向辉煌？他又如何能管理得了呢？所以，要想赚大钱，还是要脚踏实地，从一点一滴做起，由小及大。
要想实现积微成多的梦想，还必须做到败不馁，胜不骄，奋发图强，开拓进取。一个真正成功的经理人，必定是看重每一个小钱价值的人。
【管理大师箴言】
一般情况下，总经理有较大的号召力，对公司政策的影响比一般人员要大，所以，其言论和倾向更能引起大家的注意。总经理应充分利用这些优势，做好“推销员”的工作。
“蝇头小利”比喻微薄的利润，有经验的总经理既图厚利，也绝不会轻视小利。他们深知“泰山不却微尘，积小垒成高大”的道理。
很多总经理在打理公司的过程当中看不透这个道理，只想着怎么样才能够干一番轰轰烈烈的大事业出来，结果往往都是好高骛远，从而事事无成。殊不知，那一点一滴的小事情才是构成成功的主要因素。
264.按需生产——企业要遵循市场变化安排生产
不可阻挡的按需生产潮流。
——《经济导刊》2005年第8期
据国外媒体报道，NEC公司和三菱公司的半导体工厂将在冬假期间停止生产，以减少因芯片需求下滑而造成的库存积压。这次停产的时间将比往常的要长。
NEC公司在广岛的工厂在2007年新年假期停工11天，而通常是4天，在九州岛的一家工厂也将停产6天。三菱发言人说，有5个工厂歇工，时间将比平时长3天到4天。
2007年，由于计算机和移动电话的销量下滑，造成了芯片价格下降，各个生产商大量库存积压。GartnerDataquest市场研究部上周指出，在世界范围内，2006年计算机芯片的销量下降了三分之一，为1520亿美元，是该行业下降最严重的一年。
东芝从2006年12月27日开始，它的4家芯片生产厂各自在冬季假期内关闭了11天或12天，比原来计划的多一天。“这样做的目的是为了节省电力等开支，提高生产率。”公司发言人KenichiSugiyama说，“这些工厂现在的开工率在60%到70%左右。因此，与其每天维持这种水平，倒不如增加一天假期，在其他时间满负荷生产更有效。”
【管理大师箴言】
在市场经济中，公司的生产是根据市场变化决定的，也就是说，民营公司根据市场中产品的销售状况，即可以知道整个行业供给能力。在上一年度有大量库存的情况下，民营公司一定要按需生产，以防止新的积压。
265.帮对手吹气球——诱敌入“尽兴”之败境的陈老板
做生意最危险的，莫过于碰到景气稍好就得意忘形，扩大投资，扩张业务。这是私营公司的致命处。
——李嘉诚（和记黄埔集团总裁）
人都有理想，都有做大事业的梦。赚了一点钱，谁都会想到要把店面装潢得漂亮一点，把营业范围扩大一点，或者另外多开一家连锁店……但是无计划、无调查就贸然投下资金，有时会像气球一样，吹得越来越大，突然间吹破了，一下化为乌有。诱敌入“尽兴”之败境，即帮敌吹气球。
广州有一家咖啡屋就是一个例子。王生原是停薪留职者，自从咖啡座开业以来，很幸运地，由于附近没有别家竞争，生意兴隆，茶客云集。有家欲在此开店的陈老板趁王生正在陶醉起来，猛吹王生非常有眼光，臆测必中。陈老板协助王生另外在别的地方又开了一家咖啡座。当然，半数以上的资金是从银行贷款而来的。
可是几乎就在同时，陈老板就在王生原来那片咖啡座的附近开了两家咖啡座。咖啡烧得更好，气氛更加现代。王生本来是薪水阶级，只因为股票投机赚了一票才想到要开咖啡座，原来对餐饮业就是一名门外汉。相反的，新开的那两家却都是咖啡师傅出身的，烧出来的咖啡味道确实很专业。
不用说王生的生意一落千丈，门可罗雀。至于那新开的咖啡座，很不幸地没有想象中的生意那么好。王生两头奔波，天天都忙得不可开交，体力、精力都不堪负荷，两边的生意都无法全心全力地照顾，收入没有增加，但是开支增加了两三倍，店员薪水、交通费、利息、水电……各项开支都大幅度增加，终于无法支持下去，不得不把两家店廉价拍卖，自己炒了自己的鱿鱼。
【管理大师箴言】
这就是吹气球的例子，生意场上此法常用。把对方吹爆，然后踩着对手的尸体前进。
266.兼并不能盲目进行——盲目兼并导致府天酒厂的失败
那些试图通过并购活动获得新的市场地位的企图，以及那些试图将两个很小公司联合在一起的并购活动，十有八九会以失败而告终。
——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）
府天酒厂是产酒大省四川省一个中型公司，其名字取自“天府之国”的含义。公司以生产中高度白酒起家。当初，公司生产的府天酒畅销省内外，供不应求，在广大消费者心中有极佳的形象，因为该厂生产的府天酒是用精选的纯高粱酿制的，酒香回甜，再加上8元左右一瓶的低价位，深受广大农民喜爱，公司发展得红红火火。但是，府天酒厂的人因这种红火的局面而忘乎所以，他们盲目兼并了几家个体酒厂，让这些个体酒厂生产的酒贯以“府天牌”商标。然而，他们没有预料到的是，这些作坊似的小酒厂所用的原料全是红薯，有的甚至是发霉的红薯，生产出来的酒苦涩、辛辣，难以入口，根本没有原来的府天酒的口味。广大消费者购买之后，感觉到府天酒变了，虽然原府天酒厂仍然生产正宗的府天酒，可被那些小酒厂生产的劣质府天酒一搅和，真正的府天酒在广大消费者心目中都成了劣质府天酒了。从此，府天酒被广大消费者所抛弃，府天酒厂的美好形象被损害了，府天酒厂也从此一蹶不振，濒临破产。好的形象来之不易，一旦形象被破坏，那么，可怕的危机就在眼前。
【管理大师箴言】
私营公司加强内部责任管理很重要，这种内部管理不同于管理风险，管理风险主要是领导者以公司管理模式设定不科学、不合理造成的风险，而这种管理环节出现漏洞导致的意外事故是因为具体管理人员的责任所造成的。这种意外事故必须要领导者加强对有关责任人员、责任岗位进行有效的监督才能防范。