第一节 设计激励机制基本策略
奖励什么，就会得到什么。
——米契尔·拉伯福（管理专家）
良好的激励机制对公司的发展是极其重要的。
①精神鼓励与物质鼓励缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性也是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
②长期目标与短期目标并行。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”，及时兑现。
③所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。
④要掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
⑤实时性与阶段性激励并举。
⑥用正面的激励取代负面的激励。
⑦尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。
⑧注重团队精神但更重视对个人表现的奖励。
第二节 激励方式
不只奖励成功，而且奖励失败。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
第三节 压力与激励并重
总经理的最高境界就是：他不在公司时，公司还可以成长。
——金惟纯（台湾著名杂志《商业周刊》总裁）
王永庆说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。”
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于公司管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成公司整体有压迫感，所有从业人员有压迫感。
台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模，就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
台塑公司的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼向他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称为“台塑后遗症”。
王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上。由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的公司都在他的掌握之中，他对公司运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处等。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要在顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说：“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件。”由于报酬的作用，产量提高了4倍。
王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了“1+1=3”的效果，于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
第四节 赛马不相马
不激励没有本事的人，只是任他得过且过，大不了浪费一个人力。但若激励不得法，令他去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，连带影响到别人为害甚大。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
“赛马而不相马”是海尔对科研人员采用的一种动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员之间把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是上司说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场价值决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。
过去有句话说“大河有水小河满”，把公司比作大河，职工比作小河。而我们认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，大河肯定就干枯了；小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。以此激励科研人员发挥能动性，可以在一定程度上保证科研开发的活力。
对下属进行激励应该注意的是：
①凡是大家看法想法一致，要公开对下属进行激励，目的在获得大家良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智，而又非奖赏不可，便应暗中进行，以减少误解或不满。有些行为，例如为维护公司信誉而与外人争打，应该私下感谢，避免大家仿效。
②普遍性的可公开实施，特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜；牵涉到个人荣誉的可私下激励，涉及单位或团体荣誉的，则公开表扬；大家差不多的奖赏宜公开，而彼此相差较多的，最好暗中奖赏，以激励较差者下次努力赶上。公开等于撕破脸，而用“无所谓”来应付，就失去了激励作用。
没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。总经理必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。而真正有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，精诚团结。
第五节 人员定量考核
无法评估，就无法管理。
——琼·玛格丽塔（著名管理学家）
人员定量考核法是一种把定性评价建立在定量分析基础上的科学考核方法。运用人员定量考核法能够避免定性分析容易受考核人的主观认识和个人好恶影响的缺点，更能客观、公正、全面地反映被考核者的水平和能力，使考核工作科学化。
（1）人员定量考核的基本要求
①考核内容要能够全面反映出员工的实际情况和水平。
②考核的方法要尽可能简单易行。
③考核标准要尽可能准确。
④考核的结果要易于进行比较。
⑤对考核内容应根据其在考核中的重要程度，给予相应的数值，要尽可能采用电子计算机技术。
（2）考核的步骤
①分解业务水平的指标
员工的业务水平是各种能力量的总体效应和综合反映，是相互联系、互相依赖、互相渗透的各种能力要素的集合。用Xi来表示某员工考核的总量，Xi1，Xi2，Xi3……Xin为对应分解成各项能力的隶属度。隶属度可用0～1间的数值来表示。0与1是两种极端的状况，其他情况处于0至1之间。隶属度共有n项。其数学模型如下：
各项能力的隶属度确定后，则可综合获得一个员工各项能力的总值。用公式表示为：
Xi=Xi1+Xi2+Xi3+……+Xin
这一公式中的Xi1，+Xi2……，+Xin，可以根据考核内容和对象的不同，分别加以确定。一般而言，可以有以下几个方面：
工作能力（Xi1）——是一个综合性指标，如筹划能力、判断能力、寻找问题能力、操作能力、理解能力、反应能力等。不同岗位、不同层次、不同部门对员工能力的要求也不同，要根据实际情况确定。
工作态度（Xi2）——是一个综合性指标，包括纪律性、工作积极性、工作责任心、协调性等。工作态度对工作效率的高低有很大的影响，是考核中的一项重要内容，它也要根据考核的要求而定。
工作成绩（Xi3）——是工作能力和工作态度以及其他个性特征综合作用的结果。它包括工作的质量和数量两个方面。
学历（Xi4）——现代企业中的各项工作，技术性越来越强，只有经过专门培训和职业教育的人才能胜任。一般来说，一个人的学历基本上能反映出他的专业理论知识和水平。
工作年限（Xi5）——员工的实际知识、处理或解决问题的实际能力，必须通过实践取得和逐步积累。因此，可以把工作年限长短作为衡量一个人工作能力的一项标准，工作年限长，可以表明一个人的实际能力强和工作经验多。但这不是绝对的，不能说工作年限越长，业务水平就越高。
工作资历（Xi6）——现代企业管理与生产实践可以反映人的能力水平，一个人在企业中充当什么角色，承担什么任务和担当什么职务，也在很大程度上反映出他的工作能力和工作水平。
②确定决策系数向量
上述各评定项目，反映了对各种能力的重视程度。若考虑种种因素、使评定更加精确，可加入决策系数向量A。其数学模型为：
式中，AT=（a1，a2……，an）为决策系数向量。各分量的大小即为相应项目的加权系数。这样，数学模型也可表示为：
决策系数向量各分量的取值要视要求而定。决策系数的取值可在0与1之间取值，也可以取大于1的值，起作用的是它们之间相对比例的大小。
（3）输入电子计算机运算输出结果
运用这种方法来对员工考核，方法比较简单，只需规定值和加权系数，各项工作可以分别进行，增强考核的客观性和科学性。
第六节 精神激励：把人内在的东西调动起来
我认为，要当好一个经理，必须懂得鼓励人们取得成功的价值。
——玛丽·凯·阿什（美国玫琳·凯化妆品公司董事长）
（1）表扬
表扬是对人的某种行为给予肯定，使之维持动机，促使这种行为保持下去的有效手段。表扬是私营公司的一种重要而又行之有效的激励员工的方法。
表扬是一种极其有效的鼓励形式，一个经理鼓励下属的最好方式是表扬他们。一个优秀的经理不但深知表扬对别人意味着什么，而且也深知对自己意味着什么。作为一个经理，你应当意识到人人需要表扬。不过，你必须诚心诚意。
玛丽·凯·阿什对于一个私营公司中表扬的作用和做法可以说是阐述得十分精辟。正是基于这样的认识，她领导的玫琳·凯化妆品私营公司才成为世界一流公司。
（2）鼓励
美国石油大王洛克菲勒说：“从本质上讲，领导将鼓励给予部下，恰似将食物给予饥民。能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予，才具有领导的才德，才能受到部下的全力拥戴和效力。”洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因为不慎使其在南美的投资经营惨败。然而，洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“好极了，贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”
贝特心想他一定会责难自己，没想到洛克菲勒这样说，但是心里还是无不遗憾地说：“实在是一次极大的损失，才设法保存了少量的投资。”
“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在本该责备的时候一反常态，十分诚恳地鼓励，这是一种高明的驭人之法。
（3）关爱
关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面着手，以情理的疏导，达到尊重和信任，通过情感上的沟通实现在思想上的融通和对问题的共识，从而从精神上激发和鼓励人们去克服困难，解决问题，自觉干好工作。
美国的沃尔玛公司拥有1万余名员工，在美国零售业中位居第四。该公司的总经理沃尔顿非常注重关怀员工。几十年如一日把员工作为公司的顶梁柱，急他们所急，想他们所想，在他的带动下，几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的纽扣，以此激励自己做员工的贴心人。在沃尔玛公司员工都被称之为“合伙人”，而不是雇员。沃尔顿很注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”结果，公司上下齐心，团结一致，销售额从2万美元增长到了2亿美元，商店数目增加到如今的200家。
（4）激将
如何激发公司员工活力，这是私营公司经营者高度重视的问题，日本三泽公司总经理三泽千代采用“鲶鱼效应”，成功地解决了这一难题。他认为，一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造紧张气氛，公司自然就会生机勃勃。于是三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄在20～30岁的职员，甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有“触电感觉”，由于采取了这一措施，从而使私营公司内部始终保持着奋发向上的活力。
第七节 与目标结合
我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。
——米契尔·拉伯福（著名管理专家）
激励是为了鼓励下属向实现公司目标方向做出努力的一种手段。因此，判断激励所产生的积极性，应该以是否有利于完成公司任务，实现公司目标为标准。如果措施不当，方向不明，有时会导致下属相反的行为，结果好心办坏事，反而与公司目标背道而驰，危害公司利益。
负面的例子，比如，再电话销售奖惩机制的设计上，“卖一万元提成2%，再多卖一万元提成1%，再往上就封顶了”或“卖一万元没奖励，超过提成1%”等。公司的目标是多赢利，以上的设计实际上限制了员工的积极性。卖得越多提成比例越小或者干脆不提了，实际上是不鼓励员工多卖。同样的，超过一定的数目才有提成，实际上是限制了还没有超过这个数目的员工继续努力的积极性，很多人在还没有达到这一数额时可能就已经放弃了。
此外，激励目标的设定还必须满足下属的需要，否则无法提高下属的目标绩效，达不到促使下属做出有效行为的目的。只有将公司目标与个人目标结合好，使公司目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现公司目标所做的努力，才会收到满意的激励效果。
第八节 按需激励
人的能力是有差异的，要承认人的差异，对人的不同贡献给予不同回报，要让每一个人都羡慕贡献者，模仿贡献者，不断地激发自己向优秀人才靠拢。
——米契尔·拉伯福（著名管理专家）
激励的起点是满足下属的需要，但下属的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，效果才最好，激励强度也才最大。
有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而对家庭收入很高的人，奖金则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对自己有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时也应尽量给予满足。
因此，总经理在进行激励时，切不可犯经验主义的错误，制定所谓“一劳永逸”的做法。在实施激励时，公司必须深入进行调查研究，不断了解下属需求层次和需求结构的变化趋势，因人而异，力求提高每位下属的应激程度，只有有针对性地采取激励措施，才能收到事半功倍的效果。
第九节 公开公平原则
你不能衡量它，就不能管理它。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，即相对值。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，判断自己是否受到了公平的待遇，从而影响自己的情绪，控制自己的工作行为。
为实现公平、公正的原则，必须反对平均主义，克服“一刀切”的简单做法。平均主义是管理的大敌，正是因为多年以来的平均主义，才致使中国公司效率低下，下属工作懒散。平均分配奖励，会使奖励失去激励作用。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80%。差别性是激励的重要原则。
实行公平、公正激励，还必须对全体下属一视同仁，不偏不倚。不能允许有人借助权力因素或私人感情搞特殊化，否则，将产生严重的负面效应，影响下属队伍的稳定，影响公司利益。
第十节 应全面调动下属的积极性
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。
——史蒂格（管理学者）
公司的激励应当针对全体下属，公司的目标需要全体下属共同努力方能实现，因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。
现代公司的分工协作，决定了各部门的相互依赖性，一个部门运转失灵，会立即影响到公司全局。激励行为如果只强调公司的某一部分，忽略另一部分，那么，被忽略的部门就会有一种失落感，工作积极性可能会下降，从而使公司的整体效率得不到提高。
例如，公司的销售是关键，销售工作如果完成不力，会影响公司的成长。许多总经理采取重奖的手段，激励销售部门的工作积极性，采用销售提成的方法，使销售部门的下属收入猛增，大大超过了生产部门。于是，生产部门会感到这样很不公平，如果此时公司不对其他部门采取相应的措施，调整部门之间收入的过大差别，那么，生产部门的工作必然要受到影响。员工可能不再去注意产品的质量，态度马虎，很快公司的产品就会出现问题。这些问题不及时加以解决，最终要影响公司产品的销售，甚至会葬送已经开拓的市场，把公司引入困境。
奖励制度要尽可能做到“人人有份”，即使每个人的“份”有大有小。这就要求衡量指标要多样化，特别是对“问题员工”，应该专门考虑一下他们的特长，能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来。
第十一节 形象激励
如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
——郭士纳（IBM公司前总裁）
一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，激发下属的荣誉感、光荣感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。
最常用的方法是照片上光荣榜，借以表彰本公司标兵、模范。每天上班大家都从光荣榜前经过，不仅使先进员工本人感到鼓舞，而且使更多的下属受到激励，产生“争取我的照片也上光荣榜”的想法。
现在，许多大型公司都安装了闭路电视系统，并开设了“公司内部新闻”等电视节目，使形象激励又多了一个更有效、内容更丰富、更灵活多样的手段。公司的新人、新事、五好员工、劳动标兵、技术能手等，都在“公司内部新闻”中登台亮相，成为新闻人物，并通过屏幕传遍公司内外，不仅本人感到无比光荣，而且全家都会引以为豪，这种激励效果是强有力的。
在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。
心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的努力要多得多。人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“公司最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。
第十二节 团队激励
最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。
——查尔斯·李（通用电话电子公司董事长）
（1）奖励必须是每个人都有能力争取到的
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个人拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。
（2）我们需要自身激励来激励他人
你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反，如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。
（3）激励需要一个目标
除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。还有，他们必须已经“向往”那个目标。
（4）激励机制一旦设立，不能轻易放弃
有很多人认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平就会逐渐下降，一般在三到六个月时间内下降到零。你需要通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
第十三节 长期激励的方式
经理人不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。
——G·雷蒙德（美国著名经理人）
有一个问题一直制约和困扰着私营公司的永久持续地发展。这个问题就是如何激励高管们的创业和守业，如何设计一套长期激励的模式。
有关统计表明，全球前500家大公司中，有90%的公司已向其高级管理人员采取了股票期权报酬制度，很多美国公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。
长期激励的方式一般有以下几种：
（1）股票和期权
期权属于财务激励的一种，之所以说是“长期”，是以一年为界限划分的。
长期激励，其作用在于保留员工。有多少人能够进入长期激励计划，要看两个方面。一是总经理从人的角度，也就是微观的角度看，哪些人要长期留下来。判断的标准是他是不是处在对公司有重大影响的关键岗位，包括高管和研发、销售等岗位。
另外一方面，是从财务的角度，也就是宏观的角度看，给多少激励、股票和期权怎么计入成本。而计入成本就要涉及到对当年的财务报表产生影响。公司上市后如果持有股票和期权的员工身价暴涨，那么潜在的问题就不会爆发，如果上市之后持有股票和期权的员工身价暴跌，那么潜在的问题都会暴露出来。
（2）虚拟股票计划
指公司赋予经营者一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，经营者没有所有权，但是享有股票价格升值带来的效益，以及享有分红的权利。股票增值权是指公司给予经营者这样一种权利：经营者可以获得规定时间内规定数量股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权。
（3）特定目标计划
这些计划中的特定目标为一些非常重要，但不可能在实施当年见效的战略目标，公司用这些3～5年的特定目标计划，来激励经营者对长期战略目标倾注更大的注意力。特定目标计划中较为常用的方法是特定目标奖金。与年薪制的风险收入相同，特定目标奖金也是一年一评，但是评定标准是前3～5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可以用现金或者股票支付。支付时间也可当时支付或者分批支付。如果当时支付只支付部分奖金，剩余部分可参照延期支付计划处理。