即使你拥有某种产品的专利而且对此严格保密，也不能保证你将来能赢利。真正的竞争佼佼者是那些经营得当的公司：公司的关键不取决于一个伟大的观点或专利，而是取决于对某种策略不断提高的经营和改善。
——迈克尔·戴尔
名扬法国的陈克威兄弟，创建“陈氏百货商场”后，在不断探索中，使企业走上了一条“经营产品多样化、企业管理现代化、服务全面化”的科学发展之路，每年的年营业额以30%的增长率直线上升。
泰国华人、著名米业出口商胡玉麟，在商战中以善于经营、善于管理而引人注目。创办米行后，他对目标市场进行了调整，设法确保大米的数量和质量，加强经营核算，使大米加工、运输、贮存等合理化，并极力做好促销工作，一举奠定了日后成功的基础。
潮杉篙内认为，增收节支，深挖公司潜力，提高管理档次，进一步加强公司内部管理，是把生意做大、公司做强的必由之路。管理跟上了、到位了，经营水平提高了，“挖潜”就看得到效益，就能提升竞争力。
其实，许多潮商经营的产业并没有什么高新技术，也并不像普通人想象的那么复杂，但是他们的经营策略却处处透露着机智，显露出深不可测，因为没有几家公司能复制他们的成功，所以他们赚到了许多钱。
据统计，生产中有50%的效益来自管理，技术管理中的80%来自管理，可见管理的重要性。向管理要效益，要把握好以下三点。
（1）做好精细化管理。
精细化管理以提高公司经营绩效为目的。通过对公司战略目标的细化、分解、落实，保证公司战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化公司管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保公司管理思想高效、准确、到位的落实。
“精细化”是针对过去公司“粗放型”管理而提出的在管理上的精耕细作。一般来说，粗放管理只追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量公司的发展状况；精细管理则强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
（2）通过工作细分明确责任。
美国管理学家彼得·德鲁克说过：“在大多数组织内部，知识型工作变得专业化，因此工作也变得高度细化。对于知识型组织而言，有效地管理好这些专业细分已经成为一个巨大的挑战。”
研究那些具备竞争力的企业就可以发现，工作细分化已经被充分地发挥和推广。在这里，总裁应该做总裁的事情，客户经理做客户经理的事情，普通员工也做自己分内的事情，所有的工作都进行了事先的流程设计。总之，每一个职位都事先设定有明确的责任，其职位的责任也是被明确的细分或者量化。上至公司总裁，下至普通员工，都要接受工作细分化的洗礼。
（3）建立有效的目标管理，把业务做精。
目标管理20世纪50年代中期出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
简而言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
“目标管理”直接指向具体、确定的主题，能够最大限度上调动员工的积极性和主动性为此努力。这样一来，相应的工作就会做得非常到位，确保了精细化管理目标的实现。
■脑子时代“向管理要效益。”
管理是公司永恒的主题。在经历了“广告大战”、“公关大战”、“降价大战”等竞争后，许多人才发现无序的竞争带来的是费用的损耗，对生意并没有实际意义。于是，不得不回到经营的本质——提高经营水平，向管理要效益。
在长期经商的过程中，潮商经理了胆子时代的辉煌，点子时代的成功，目前迎接的是脑子时代“向管理要效益”的挑战。不断提高经营水平，做精做透，是潮商决胜未来商业时代的根本选择。