第一节 表扬的三种方式
表扬是领导者调动下属的积极性、激励下属工作热情，以实现工作目标的重要手段，在领导工作中具有非常重要的作用。
表扬下属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，领导者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
表扬的方式很多，主要有以下几种：
1.个别表扬
领导者在同下属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的下属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
2.当众表扬
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩做出明确的说明、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
3.间接表扬
即当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬所起不到的积极作用。
第二节 充分评价下属
人是需要激励的动物，特别是在自己做出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己、赞扬自己。
有人在辉煌之时没有得到充分认可和良好的评价而郁郁寡欢；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么重要。
下属在成功之后，领导者一方面要给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未尝不可；另一方面要劝他认真地看待现实的成功，不懈地努力以取得更大的成绩，这样既使下属的心理满意，又起到了教育鼓励的作用。
领导者在表扬下属时，如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，领导者就应抓住最关键的几点加以充分评价，这样领导手下的人才会认为领导者对事情认识入木三分、洞若观火，敬重之情便油然而生。
表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导者面对自己成功的内心抒发。通常领导者还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导者有意讽刺戏弄自己，从而对领导者怀恨在心。
场合的选择对表扬的效果也有影响。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且还希望得到同事的尊敬。如果领导在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促进其他人奋发进取。
有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。
总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。
第三节 表扬每一个进步
事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只字的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就使其更加坚定了信心，努力把事情做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种理解是片面的，并没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对这里的环境很陌生，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷，在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司时，就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时地表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的成绩。
请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
第四节 批评贵在到位、及时
人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是，人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评若运用得当，其作用不可小视。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导者的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
但批评贵在及时、到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导者就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导者在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导者是在翻陈年老账，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，用批评斥责来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
要斥责得有效果，其前提条件是：
上司要有培育人才的爱心；
上司抱着“定要矫正他人那种坏习惯”的强烈指导欲望。
另外，“斥责”不能与“发怒”混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。斥责下属时，必须控制自己的感情，以免变成“怒责”。这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。
第五节 有效斥责的八个标准
要使“斥责”的行为保持指导下属的原来面目，你得留意下列八点：
1.斥责之前，先使自己冷静
如果不先使自己冷静下来，斥责就会变为“怒骂”或是“愤怒”。
2.理由充分明确
要让下属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，受斥责的人定会“心服口服”。
3.勿伤自信
斥责的目的在于“育才”，因此，必须考虑到“不伤及下属的自尊”，“不使下属的自信因而丧失殆尽”。例如，你应说：
“我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。”
4.使其反省
设法让下属能够“自动反省”。最高明的斥责方法是能叫下属在挨骂之后，说：“这的确是我的过失，以后我一定改过来。”
5.考虑到时间、场所、状况
斥责下属时，必须顾及他的面子，尽量在“一对一”的情况下冷静地斥责。
6.气氛要开朗
斥责时，要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会不好。挨骂的下属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：“哼，你尽管骂吧！我才不是那么容易就被你驯服的货色哩。”
如此一来，斥责的功用未生，害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
7.斥责得利落
通常，挨骂的下属心中都想：“糟了。”悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要斥责得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8.斥责之后，立刻转变气氛
下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司的。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……
看到这里鲍洛奇又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不禁厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢！”他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的干劲，从而促进公司的发展。
第六节 批评切忌恶语伤人
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，作为领导者无可避免地要对其加以斥责。但是每个人都有自尊心，批评应是在平等的基础上进行的，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导者才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆外，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。
更何况，批评的目的是搞清问题，而不是搞臭下级。而且恰当的批评语言，还牵涉到一个领导的心胸和修养问题，绝不能以审判官自居，恶语相向，不分轻重。
值得注意的是，作为领导者，在严厉地批评了下级之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励性的话语，“打一巴掌不忘揉三揉”。因为，任何人在遭受领导者的斥责之后，必然会垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，如此造成的结果必然使他更加自暴自弃。然而，此时领导者适时利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其表示，正是因为看他有前途，才会严格要求。如此，受批评的下属必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，从而更加发奋图强。这样一来，下属不仅会牢记错误，而且可能会提高工作的积极性和自觉性。
第七节 批评切忌捕风捉影、主观行事
上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人、以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。在批评之前先考虑一下有几分的事实根据，这是比批评的态度和方法更为基本的东西。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了假情况，打“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更难以服人了。所以，上级批评下级，责任要分清，事实要准确，原因要查明。从实际出发，弄清事情的本来面目，找出问题的原因，恰当地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然口服心服了。所以，上级批评下级，必须以事实为依据，以政策为准绳，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。
做到实事求是，还必须克服主观行事的倾向。主观武断的领导者容易失去人心。对于任何事物，人们都有自己的主观印象，但是作为领导者，切不可主观武断。例如，领导者在主观上不喜欢一些职员，这种情况的原因是多方面的，像脾气不好，性格不合，或者在一些小问题上有摩擦。这时一旦工作出现了偏差，便倾向将责任推到他的身上，从而造成了恶性循环，领导者越来越挑剔下属，而下属的表现也越来越差。避免自己的主观武断，必须从心理上消除许多障碍。例如你要认识到，身为一名领导者，你可能会很敏感，或者你看问题有时会产生片面等，多找自己心中的“死结”，便会在对人和事的评价上多一分公正。
第八节 批评切忌不分对象、不分场合
要做到有效的批评，就必须注意随着批评对象和场合的不同，改变批评的方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。
就对象而言，我们应该着意于他的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素。不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些；而对于一些要求员工自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。对不同年龄的人，批评也应有所差别：年长者应用商讨的语气；对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多；而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。
比如对年老者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼。
就性格上的差别来说，瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处世谨慎。对他们领导者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。
知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东南西北。
同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的领导者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的领导者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在太公开的场合批评下属，实在不可避免时，也应注意批评的力度。这一点尤为重要。
有一位侠客，他的属下有求于人。一次朋友问他：“有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”
对领导者而言，应该明白，你既身为领导者，无论如何你总该对单位的人和事负有责任，这是谁都推诿不掉的。喜欢将“家丑外扬”，反而暴露出你的领导不力，或由你制定的领导体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。
第九节 批评切忌喋喋不休、没完没了
批评的质量与其数量之间，并不存在正比的关系，有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。
严重的是，有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢？一种可能是被批评者垂头丧气，另一种可能则是他忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，还要抓住不放，实在太过分了。”性格怯懦者会因此丧失信心，较刚强者则说不定会发起怒来。显然，领导这么做是不明智的。有些领导认为下属并非真心认错，实际上不论认错态度真假，认错本身总不是坏事，所以应该先肯定下来。然后便可循此思路继续下去：********？为什么会发生这样的错误？造成了什么恶劣后果？怎样弥补损失？如何防止再犯类似错误？只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。
须知一千个犯错误的下属，就有一千条辩护的理由。下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。总之，犯错是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。无论如何在下属认错之后，领导者只能努力帮助他迈向第三阶段，而不是其他。
第十节 批评切忌针对个人、伤及自尊
正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的法则。固然，事在人为，错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受。当然，在现实当中，要做到这一点并不容易，更困难的是被批评的下属往往会认为自尊受到了伤害。这时应该怎么办呢？
首先你需要和他谈一谈，进行意见的交流。这种交流不是以上级领导为中心的单向的灌输，而是要求下属也积极参与到谈话中去。在谈话中，要让下属逐渐步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非是领导有意为难。如果对方确有隐情，应该表示体谅，说一些劝慰性的话。要让下属明白，处罚和批评的做法，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要引起误会。许多下属认为，受批评就意味着他们的人格受到了侮辱。这时候，就需要领导者通过列出事实让他们明白，批评是为了部门和组织的利益和发展，而不是故意损害某人的感情。这时，可以坦诚地指出对方违反了什么纪律，并造成了什么不良影响，还可以举出性质相同的案例，来说明批评的合理性和对事不对人的特点，使下属心服口服，也不会因为受批评而影响以后工作的热情。说到底，这种方法力求实现的就是，在感情上对批评者来说是委婉的，在问题上则是直接的、本质的，是通过事实来做人的工作。
我们已经阅读了很多有关领导的理论，其实作为“激励”的话题来说，针对每一个人做出的不同的激励方式才是最有效的领导艺术。