轮岗对人力资源经理来说早已经不是个陌生的词汇。除了轮岗，适当的内部流动，不但能全面培养员工，而且还能发现员工的优势，帮助他找到真正适合的岗位。对于公司来说，这种内部的流动能让适当的人做适当的事。既满足员工的个人需求，也减少企业的招聘、培训成本，更有利于留住人才，保持稳定。
案例
年轻漂亮的小陈大专毕业后进入国内一家著名的IT集团做了前台，完善规范的企业管理、良好的企业文化加上小陈的积极主动，让她很快受到公司300多名职员的认可和尊重，她也把前台这份许多人认为简单的工作做得非常专业，并且成为公司商务礼仪方面的兼职讲师，经常在公司全国各地（包括香港）的几十家分支机构中讲课。她的课程深得集团公司几百名文员、秘书的欢迎，也得到众多市场人员的肯定。
不断取得的成绩和认可使小陈意识到自己不光能做好前台，她很快给自己做出了重新定位，凭借她良好的人际能力和多次参与大型市场活动的经历，她转行做了市场专员，进而成为市场推广经理、客户经理等。但她也明白自己没有这方面的专职经验，也舍不得离开这家好公司，跳槽是她不愿意的，那怎么办呢？
就在小陈为难的时候，她在公司内部网上看见大区市场部门在招聘活动策划专员，而公司的内聘制度也允许任何具有一年以上内部任职经验的员工应聘该职位，小陈眼睛一亮。
结果不言而喻，小陈顺利地成为一名活动策划专员，公司的内部技能培训课程又使悟性极高的她很快掌握了岗位一般技能。目前，小陈已经开始担纲策划一些区域性甚至全国性的市场巡展活动了。
启示
企业内聘作为企业人力资源合理配置的有效途径，在跨国公司及国内一些大公司里比较通用，这一做法具有容易发现人才、招聘成本低、效率高、有效性高、培养成本低的特点，也有利于员工的自身发展。
小陈所在的公司的内部网上，经常会公布一些招聘职位供内部员工选择。公司规定，凡在公司工作满一年以上的员工都可以在上级同意的前提下应聘这些职位。如果你在公司工作超过3年，你可以不经过上级同意就去应聘满意的职位，一旦获聘，上级不得以任何理由阻拦。
同样，为了降低招聘成本，培养高忠诚度的员工，该公司还有试用期换岗制度。一旦员工在试用期内最初确定的岗位上出现不适岗的情况，只要不是岗位技能和职业素质上的问题，该岗位的上级应该首先考虑的是让该员工换岗试用，而不是简单地将其辞退；每一个试用期员工也可以主动地在集团内部网上公布的范围内寻找适合的岗位，上级不得为难他。
所以，在离职率高居不下的IT业，该公司的员工离职率一直都保持在合理的水平，为公司所控制。
平等
某些单位领导者不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。
也有的领导者认为自己了解的情况，比部下全面，自己的能力、水平也比部下强，部下提不出比自己更高明的计策来，这是许多领导者共同的误区。应该承认，这些人成为单位最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的领导者。自恃才高，不愿听部下看似愚蠢的意见，独断专行。有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。
其实，领导者的想法再高明，部下不接受，那也是一厢情愿废纸一张。领导者要想办法使自己的决策，变成是部下的想法。能诱导部下自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的领导者才是最高明的。
当然，参与决策的人越多，单位机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。
尽管有这些不利因素，但下这个赌注是值得的，因为让人们参与决策对他们有影响的变革是非常重要的。如果领导者要得到部下全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且愈快这样做愈好。
一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能：急躁的上司配以稳重的部下，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。
有次，美国玛丽·凯公司竞争对手公司的助理副总裁向玛丽·凯求职。他很伤心地对她说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再待下去我实在也没有前途可言。”
他们谈了一会之后，玛丽·凯发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为高级员工。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽·凯不得不下这个结论：假如他成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。
每个人都有自我意识，不论你喜不喜欢这个事实，身为领导者，当你在做有关属下人事决定和其他决策时，都必须慎重考虑。