8.1.3 考察商圈的GIS技术
在选址时一般也利用GIS技术进行商圈的选址评估。目前国内市场上在零售店选址中采用GIS技术的零售企业有家乐福、沃尔玛等极少数国际零售业巨头等。
GIS是地理信息系统的缩写，是将计算机硬件、软件、地理数据及系统管理人员组织而成的，对任一形式的地理信息进行高效获取、存储、更新、操作、分析及显示的集成。
1.GIS选址分析的步骤
大型店铺的选址问题是一个很复杂的综合性商业决策过程，既需要定性考虑，又需要定量分析。通过分析、比较，可以得出大型店铺选址的一般性规律和解决途径。选址问题主要取决于店铺位置的地形特点及其周围的人口状况、城市设施状况、交通条件、地租成本和竞争环境等。GIS选址分析的主要步骤如下。
（1）在深入研究之前先以专题地图的形式对区域进行粗选，把明显不符合选址要求的区域排除在外，选出大致合适的地区再做进一步分析。
（2）根据对选址区域几何图面和属性信息的了解，利用评估预测计算程序进行商圈评估。若符合条件，则可以在此范围内做出具体位置的预选；反之，可以重新选择其他区域和其他位置。
（3）结合GIS的数据组织方式和地图表达形式，对与店址选择相关的主要因素进行评价。主要评价因素有地形特点、人口状况、城市设施状况、交通条件、竞争环境等。
GIS的优势在于它能将不同来源、不同类型的大量数据通过地理空间结构有效地整合在一起，提供其他传统分析方式不具备的空间分析能力、数据可视能力和空间决策支持能力，获得常规方法难以获得的重要信息。
2.利用GIS进行选址分析的优势
（1）用户可以在电子地图上更加直观地看到人口分布、商业布局及交通道路情况等选址要素的信息，从而更有助于决策者进行科学的分析和决策。
（2）用户可以通过对不同地图图层的控制，对需要的信息进行分层和叠加，同时还可以自由设置这些要素显示的风格和样式，有利于决策的科学化。
（3）通过专题地图的分析，用户能够快速发现可利用的市场空间；用户在确定预选位置后，系统可根据用户输入信息的不同进行模拟分析和评估预测，找出优选方案，并以定性和定量的方式将结果反馈给用户，极大地提高了用户的决策效率。
（4）用户可以将地图上的任意区域布局设置和打印，方便分发和使用。
店铺的选址策划具有重要的意义，在进行选址分析时要以便利消费者为首要原则，从节省消费者的购物时间、购买精力、购买费用的角度出发，最大限度地满足消费者的需要，否则失去了消费者的支持和信赖，商业网点也就失去了存在的基础。现代社会的发展日新月异，商业经营环境变幻迅速，商家必须有效地掌握其变动才能生存。利用商圈进行店铺选址分析，能够使决策更加科学化、直观化，同时还可以提高决策效率，降低决策风险度。商圈分析已成为特许经营店铺规划选址必不可缺的利器。
8.1.4 特许经营店铺的开设过程
1.特许经营店铺的租赁
开设店铺的具体事宜可在商圈和店址选好后进行，一般应先找好房产的所有者，商谈租赁或购买店铺房产。租赁或购买的店铺房产要与店铺的市场定位和经营策略相协调，具体应从以下几个环节着手。
（1）签订店铺租赁合同。
（2）关注店铺租赁谈判的注意事项。
（3）防范店铺租赁时容易出现的问题。
2.开店资金的筹措
（1）个人投资。
（2）亲友集资。
（3）银行贷款。
3.开店手续的办理
店铺开业前，需获得工商行政管理部门的批准，领取营业执照。同时，自领取营业执照之日起30日内，持有关批准经营的证件，向当地税务机关申报办理开业税务登记。
（1）满足申请开店必备的条件。
（2）严格按照登记审批程序办理。
（3）审核自身申请营业执照的资格。
（4）办理税务登记。
8.2 开店企划与店铺模式选择
受许人的特许经营之路从店铺企划与店铺模式选择起步。店铺是特许加盟体系中的利润中心，它必须严格执行特许经营总部的“四化”要求和CI设计要求，才能树立良好的市场形象和经营绩效，这是特许加盟成功的前提。
8.2.1 各种类型单店的特点
1.批发单店的特点
批发型单店主要是向零售店铺批发和配送商品，一般不直接与消费者进行交易。此类单店的基本特征如下。
（1）利润主要来源于生产环节和批发环节。
（2）运营管理的重点主要是现金流、库存和物流配送。
（3）强调存储空间的内在条件、空间的大小，不强调店铺的外在形象。
（4）选址的主要依据是店铺出入是否方便，因此交通情况对于单店选址尤为重要。
2.零售型单店的特点
零售型单店主要是以向消费者提供商品的零售服务为主。医药超市、各类书屋和加油站等都属于商品零售型单店。此类单店的基本特征如下。
（1）利润主要来源于商品零售环节和部分财务利润。
（2）运营管理的重点主要是商品管理、客户管理和客户服务。
（3）不强调仓储空间，主要注重店面形象、卖场环境及室内设计。
（4）重视商圈的选择和店铺的选址，对客流与商流十分关注。
3.坐店服务型单店的特点
坐店服务型单店是以等客上门方式为消费者提供服务或劳务。此类单店形式在餐饮服务、酒店服务、汽车修理、洗衣店、美容健身、教育培训、医疗保健等行业中被广泛采用。此类单店的基本特征如下。
（1）利润主要来源于服务提供、商品零售等环节及部分财务利润。
（2）运营管理主要侧重客户管理与服务，重点是发展客户关系，提高服务质量。
（3）主要注重店铺形象、服务环境及室内设计。
（4）重视商圈的选择和店铺的选址。
4.流动服务型单店的特点
流动服务型单店主要以流动或上门等方式向消费者和客户提供服务的单店类型，主要流行于商务清洗、家政服务、家庭装修、房屋设备安装等行业。此类单店的基本特征如下。
（1）利润主要来源于提供服务、商品零售等环节。
（2）运营管理主要侧重客户管理、客户服务和广告宣传。
（3）不强调店铺形象及环境设计，而是重点采用无店铺经营方式。
（4）对商圈选址无特殊要求。
8.2.2 门店运营管理的目标与标准
1.门店运营管理的目标
1）门店运营管理目标的制定
许多特许经营企业之所以成功，就是因为它们制定了统一的、相对固定的经营模式，如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等，都在全球进行着统一和标准的成功运作。标准和统一意味着高效率，是现代特许经营企业管理的核心内容。
特许经营的规模效益是通过特许经营门店的发展得到的。一个特许经营企业的总部采购可分管十几家甚至几千家的商品采购，但门店营运则不同，一家门店依靠的是门店店长及其带领的其他管理人员的管理，且各门店之间营运水平有所不同，所以必须按营运的标准化、规范化、系统化来体现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量，从而达到最佳的经营效益。
特许经营企业门店运营管理是一个作业化管理过程。由于特许经营各环节是专业化协作的分工，体现在各岗位上的作业过程是简单化和单纯化的作业性配合，因此较易产生分工所带来的高效率。可以说，特许经营企业从工业生产中导入了专业化分工协作的经营方式，完全改变了传统零售业的工艺过程，使现代零售业的作业方式焕然一新。
围绕着特许经营这根规模发展轴的运转，管理标准对于轴的驱动具有核心的作用。可以这样说，如果管理的发展跟不上特许店的规模发展，那么规模越大效益越差，门店开得越多，产生的亏损面可能越大。而管理标准和管理活动本身就是维系特许经营统一运作的根本，因此明确的管理目标与严格的管理标准是驱动特许经营企业规模发展的核心。
2）门店运营管理目标的内容
门店运营管理的要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整地把特许经营企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现特许经营的统一化。门店运营管理的目标主要有以下两个方面。
（1）销售的最大化。门店的运营必须按部就班，由各项基本的事务着手，从而使门店能够步入正轨。为了圆满实现运营目标，应重点抓销售，因为销售本身就是门店的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。销售的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达到的，而是必须通过正常的标准化运营作业来实现更高的销售。
（2）损耗的最小化。提高门店的销售额，似乎是每个零售业者努力的目标。但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制门店各环节的损耗费用，那么门店可能只有很低的利润，甚至没有利润或亏损，这样所有的努力都是白费。因此，损耗的最小化是提高经营绩效的一条重要途径，同样也成为门店运营管理的主要目标。
3）门店运营管理目标的作用
企业运营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各个经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。特许经营企业的运营目标包括长期目标和各阶段目标。特许经营企业的运营目标是各个门店在一定时期内所要达到的经营目的。门店的各项经营活动都应当围绕这一中心来组织安排。
门店的运营目标不仅是一个单纯的目标，而且是一个综合的体系。一般而言，特许经营企业的基本目标由经济收益和企业组织发展方面的内容构成。除了基本目标本身外，特许经营企业还必须满足所有者、经营管理者和职工这三个基本方面的目标要求。这些目标必须与基本目标相一致，要与基本目标结合起来，形成一个具有内在一致性的目标体系。特许经营企业的社会责任并不属于特许经营企业目标的组成部分，但是却是特许经营企业实现运营目标的一个基本的约束条件。
特许经营企业的门店运营目标有以下几个方面的重要作用。
（1）为特许经营企业各方面活动提供基本方向，是特许经营企业一切经济活动的目标和依据，对特许经营企业的经营活动具有指导、统帅的作用。
（2）目标反映一个特许经营企业所追求的价值，是衡量特许经营企业各方面活动的价值标准，也是特许经营企业生存和发展的意义所在。
（3）实现特许经营企业与外部环境的动态平衡，使特许经营企业获得长期稳定协调的发展。
2.门店运营管理的标准
门店运营管理必须在整体规划下进行明确的专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以使特许店在激烈的竞争中能快速反应，领先于对手。
1）门店运营管理标准的制定主体
制定门店运营管理标准是特许经营企业总部的主要工作之一。特许经营企业内部通过总部与门店的分工，实现了决策与作业的分工。通过做好分工，减少了总部和门店的不协调因素，总部和门店有机地结合为一个整体。由特许经营企业总部统一制定门店运营管理标准，实质上就是说特许经营企业总部是决策中心，而门店则是作业现场。门店根据总部制定的运营管理标准，实施具体的作业化程序，最终实现特许店的协调运作。
门店管理工作面对的，一方面是每日必须完成的一定类别和数量的工作，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。特许经营企业的门店既要保证每日的工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和利用人力资源。因此，总部制定的运营管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。
2）门店营运管理标准的制定步骤
门店运营管理标准的具体内容主要是制定门店工作人员上班的出勤计划，即根据平日、周日、节日及一天各时间段工作的忙闲规律预测工作量，根据工作量大小进行具体人员的调配，从而有效地发挥每一个员工的功能，提高劳动生产率，充分体现严格、科学的管理标准所带来的经济效益。
门店运营管理标准的制定步骤如下。
（1）确定作业的对象分工。只有通过合理的分工，才能把这些工作具体落实下来，保证正常的营运水平。
（2）确立标准化作业的程序。标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，通过具体操作表来明确各项工作的具体操作规则。
（3）记录作业情况，便于总部进一步比较分析，进而灵活地加以运用，最终使运营管理标准健全化。
（4）制定作业标准。标准化是特许经营企业成功的基础，科学的管理标准的制定是一项长期而艰苦的工作，要使特许经营企业的规模发展既快速又健康，管理标准就一定要合理。企业的管理标准除了必须考虑到标准所具有的先进性和客观性的特征外，还须经过长期的艰苦探索（包括借鉴）和实践去制定，试图在短期内用抄袭的方法去复制是不现实的。因此，借鉴、消化、创造是特许经营企业制定标准的正确之路。
3）门店运营管理标准的探索与改善
运营标准的贯彻执行，依靠的是科学的严格管理，不然制定标准再多也形同废纸。分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利进行，作业化管理所带来的优势就难以转化为特许店的现实竞争优势。因此，在实际营运过程中，必须不断探索与改善特许经营门店的营运标准，使作业化管理不断合理化。由于标准的统一性并不排除门店的能动性，只要能使特许经营门店的盈利水平提高，各门店都可提出建设性意见，使新的更好的方法成为标准。通过门店的探索及总部的进一步研究、开发，以坚持不懈的努力来改善特许店的营运标准。标准化效果的取得，靠的是在严格管理的督促下，长期地坚持与改善标准，从而确立特许经营门店整体的竞争优势。
另外，门店运营管理标准化还要与本土化协调。标准和统一就意味着高效率，是现代特许经营企业管理的核心内容。这里有两个概念，一是标准化经营，二是本土化经营。从单店营销的角度讲，强调本土化思想是非常正确且非常必要的。但是从特许经营的角度讲，标准化更有利于特许经营的市场开拓和管理控制，应当把标准化放在特许经营的首位，先进行标准化的经营，然后才是经营的本土化。
3.控制门店运营的制度与标准
“控制”是管理的一项重要内容，有了控制职能的实现，才有了人、财、物等资源能量的最有效的发挥。
（1）商品布局与陈列的控制。门店的商品布局和陈列是根据总部的商品布局图与配置表来实施的，其中反映了特许经营企业的商品经营策略思想与营业目标。如果总部所确定的商品布局与陈列被门店做了很大的变动，就无法实现特许经营企业统一的营业目标，所以要把控制门店商品布局与陈列同实现总部营业目标联系起来。
（2）商品缺货率控制。商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制。缺货率控制在什么比例下，各特许经营企业可自定，一般确定为低于2%是恰当的。
（3）单据控制。门店每天都可能有大量的商品送到，不管是配送中心或供应商送来的货物都必须有送货单据，要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。单据的控制是为了控制违规性签单、违规性保管、违规性走单，保证货单一致的准确性，保证核算的准确性和供应商利益，同时杜绝门店的舞弊现象。
（4）盘点控制。一是检查盘点前的准备是否充分，但要防止在盘点开始前几天普遍发生的门店向配送中心要货量较大幅度下降的状况；二是检查盘点作业程序是否符合标准，是否实行了交叉盘点和复盘制度；三是实行总部对门店的临时性抽查制度，有条件的特许经营企业可以成立专业的盘点队伍，专职进行门店的盘点和抽查。
（5）缺损率控制。缺损率是失窃率和损耗率的统称，缺损率失去控制就会直接减少门店的盈利水平。目前，国内大部分特许经营企业实行缺损率承包责任制的方法，落实到人。这种方法虽然很有效，但也要注意负面影响，今后的方向是在加强责任制的同时，还要注重设备的保养和先进技术的应用。
（6）服务质量控制。“门店经营的唯一产品就是服务”，服务的质量是特许经营企业在竞争中制胜的法宝，直接关系到特许经营企业的信誉和市场影响力，从根本上决定了门店的生存现状与发展前景。对门店服务质量的控制应注意两个方面：一是增强服务意识，进行教育与培训，这是控制服务质量的重要手段；二是实行明查和暗查相结合的控制方法。
（7）经营业绩控制。对门店经营业绩的控制主要是考核目标销售额的完成情况，通常采取基本工资加奖金的方法来进行这一控制，即基本工资固定，再按月销售额提取一定比例的奖金。利用这一方法进行经营业绩控制时应注意两点：一是月销售额目标要根据不同门店的实际情况来加以确定，体现目标的科学性；二是要明确月销售额目标的确切含义。实际上，每一个目标都可以作为考核的基础，特许经营企业可以把这些指标综合起来考核，或者根据自身的实际情况和业态模式的特征来加以确定。
8.2.3 完整培训系统的建立
对特许经营企业来讲，标准化要求更高质量的培训。培训是企业根据其发展战略对人力资源的需要，对员工进行技术、技能、工作方法及企业理念和文化的传授，使员工的技能得到提高，思维方式得到转变，从而提高工作绩效。
通过培训，可以使企业真正具备“造血”机能，从而真正提升营业团队的专业化程度。离开了培训，营运手册所规定的作业标准就难以为员工所理解、接受和执行。
门店营业人员的持续、系统培训，是门店经营管理至关重要的一个环节。高效合理的培训能够提高员工的整体素质，增强企业的竞争力；改善企业的工作质量，减少和杜绝各种工作差错的产生；改善企业管理内容，提高劳动工作效率；减少违纪违规的现象；降低企业的损耗；增强员工职业稳定性，降低员工流失率；提高顾客满意度；提高团队的凝聚力。因此，建立完整的培训系统，对门店各级员工进行有效的选拔、任用、教育、开发是特许经营企业稳步发展、持续进步的关键所在。
企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径：一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。对于特许经营企业的专业人才，目前国内的教育系统还未适量培养出来，也很难从社会上直接聘请。这就更需要从本特许经营体系的实践和锻炼培训中培养人才。
一套完整的培训系统包括多种类型，按纵向层次可划分为3个层次。
1.职前培训
职前培训是指新员工进店后的基础培训，其偏重于观念教育与对专业知识的理解，目的是让新员工首先明确特许经营门店的规章制度、职业道德规范及相应的专业知识。其基本内容如下。
（1）服务规范。让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立“顾客至上”、员工代表企业的思想。
（2）专业知识培训。帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识。专业知识培训一般可分为售前、售中、售后3个阶段的专业知识培训。
2.在职培训
由于受企业内外环境和工作重点变化的影响，有时要对在岗员工进行转岗或晋升，同样需要进行培训。在岗培训是职前培训的延续与发展。通过在岗培训，可以提高员工工作的积极性，有利于员工工作绩效的进一步提高。
在职培训偏重于职前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时段、工作内容、发展规划进行培训。在职培训主要涉及人员为店长、理货员、收银员等门店工作人员，按其职级展开和实施。
（1）店长的培训主要包括以下内容：店长的工作职责、作业流程、对员工的现场指导、员工问题的论断与处理、商品管理、如何开好会议、顾客投诉处理、管理报表分析、信息资料管理等。
（2）理货员的培训主要包括以下内容：理货员的工作职责，作业流程，领货，标价机、收银机或POS机的使用，商品的阵列技巧，补货要领，清洁管理等。
（3）收银员的培训主要包括以下内容：收银员的工作职责、收银操作、顾客对答技巧、简易包装技巧等。
3.一岗多能的培训
员工除了掌握各自岗位所需的知识和技能外，许多情况下也需要发挥其“多能”。事实上，特许经营门店尤其是便利店，某些工作需要全体员工都能操作，如商品的盘点、商品损耗的处理、收银操作等。因此，需要对全体员工进行一岗多能的培训。
8.3 单店运营管理
特许加盟单店的运营管理包括单店组织结构的设计、人员岗位和岗位职责的确定、人员的管理和培训及单店的运营成本损益分析。
8.3.1 单店员工的招聘与考核
商品型单店的基本职能是销售服务及现场管理，加盟单店一般由卖场和后场两个部分构成。由于店铺的功能比较单一，以销售业务为中心，所以在组织上不按部门划分，而是按岗位划分。
1.单店员工的招聘
员工是加盟单店运转的根本因素，是加盟单店最重要的财产，是加盟单店持续经营与发展的基本保证。因此，加盟单店的员工招聘、培训与管理工作是受许人在加盟创业中必不可少的重要一部分。
（1）拟定单店员工聘用标准。拟定员工聘用标准，应以“单店运营管理手册”为基本依据。对于大型规范的特许经营企业来说，加盟店的每一个职位，都应在“单店员工手册”上有明确的说明。“单店员工手册”不仅列出了单一职位的职责，而且也说明了职责之间的关系。
（2）单店的员工培训。优秀的员工不只是招聘出来的，更是培训出来的。使招聘来的新员工成为符合加盟单店要求的合格销售人员，这是加盟单店内部培训要解决的问题。加盟单店的员工培训工作，主要由特许经营总部来承担，加盟商只要按特许加盟合同的规定，将新招聘员工按时集合到指定地点即可。
（3）单店营业前的员工工作准备。不论是哪种类型的加盟单店，在开始营业之前，员工都要事先准备好当天售货所需的物品，为开门售货做好准备。营业前准备工作做得充分、细致，开门接待顾客和售货过程中就能从容不迫地接待好每一位顾客，提高工作效率，保证服务质量。
服务型单店在日常运营管理中更加注重“服务性”，坐店服务型单店比流动型单店需要更多一些的员工。此类单店对岗位人员的技术要求相对高些，在招募员工时更侧重技能性。
不论是商品型单店还是服务型单店，对员工的考核都是单店管理中的一项重要内容，是不可或缺的。通过考核，可以掌握员工的劳动状态、工作效果、业务水平及管理水平，是控制员工素质水平及工作质量的重要手段，同时为员工的使用及培养提供依据。此外，考核可以调动员工的工作积极性，充分激发员工的工作潜力，提高加盟单店的服务质量。
2.单店员工的考核
单店员工的绩效考核有助于单店店长清楚地掌握店内每一位员工的工作绩效。在建立员工绩效考核制度时，一般考虑以下因素。
（1）制定的标准要具有挑战性，且可以达成。具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所能达成的，因为达不成的标准除了没有意义外，更会削弱员工的士气，产生负面效果。
（2）绩效标准的确定要“管理者”和“执行者”双方同意。绩效标准必须经过特许经营总部及加盟单店店主的共同协商，没有经过双方同意的绩效标准会降低它的效果，因为由某受许人提议的绩效标准不一定能顾及特许加盟体系的整体需求，而由特许经营总部提出的意见则容易忽略执行细节，造成实际实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。
（3）标准具体化且可以评估衡量。绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时会引起许多不必要的困扰及争端。如果衡量的标准是以个人意见或经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。
（4）考核要有明确的期间限制。绩效标准应该附带明确的记录期限，以便评估审核。
（5）制定的标准应该可以调整。绩效标准必须能配合特许经营企业进行适当的调整，例如针对新产品拓展业务考核，原有的绩效标准必须能配合新产品的特性。
（6）考核结果简单易懂且便于计算。如果牵扯到奖金，则必须有一个可以计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。
（7）确定的绩效标准有助于持续性改善。绩效标准必须要对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合作为一般的营运绩效标准。
8.3.2 单店顾客的开发与维护
不同的加盟商加盟到同一特许加盟体系，有的单店生意兴隆、门庭若市，而有的单店却是生意萧条、门可罗雀。之所以有这样的差别，主要原因是加盟单店没有了解顾客的购买心理，没有留住顾客的心。顾客的价值不在于其一次购买的金额，而是其一共在该店购买的总量，包括其本人及其对亲朋好友的影响，这样累计起来，数目巨大。因此，加盟单店在经营过程中，除了要满足整体顾客需求、维持老顾客的忠诚外，还需要重视新顾客的持续开发工作。
（1）吸引新顾客，使“头回客”变成“回头客”。主要的做法是营造顾客选购空间。对于商品型单店来讲，若特许经营总部有平面图规定商品摆放的顺序及位置，则要按照总部的要求摆放。
（2）防止顾客流失。在防止顾客流失方面应做好以下两方面的工作。
①制造顾客购买氛围。一个单店若想吸引顾客进店，除了营造合适的商品空间之外，还要把握顾客的心态，在此基础上引导顾客，服务顾客，让顾客产生某些需求，然后再去满足这些需求。
②和不同的顾客打交道。在经营过程中，针对不同顾客的不同表现，仔细观察顾客的举止，认真聆听顾客的评价，充分了解顾客的购买意向，适时地迎合顾客，对促成交易是十分重要的。
（3）合理处理顾客抱怨。合理处理顾客抱怨时应注意以下两个方面。
①分析顾客产生抱怨的原因。如何面对和处理顾客的抱怨，是每个加盟单店店长必须重视的问题。顾客对加盟店产生抱怨的理由很多，也许是由于商品质量、价格、服务等；也许是由于卖场设施、环境或安全等。其中商品、服务和环境是顾客产生抱怨的主要原因。
②妥善处理顾客抱怨。在加盟店经营中，由于种种原因不可避免地会产生顾客不满意的情况。有的顾客会诉诸于法律，但大多顾客则会采取一种消极行为——不再光顾这家加盟单店，并且将自己的抱怨传递给周围的人。因此，如何有效处理顾客的抱怨直接关系到加盟单店的业绩，也关系到整个特许加盟体系的生存与发展。
千万不要把顾客的抱怨看作是在给自己找麻烦。相反，应主动聆听并搜集顾客的抱怨，进行正确而理智的处理。优秀的店员应该能够正确而理智地处理顾客的抱怨，并能把顾客的抱怨变成满意。所以，店员应该首先了解顾客抱怨的原因，进而掌握处理顾客抱怨的要点和技巧。
8.4 门店经营指标的分析
8.4.1 门店经营目标的评价
目标评价是在目标实施的基础上，对其成果做出的客观评价活动。目标评价是科学管理特许经营企业经营活动的主要方面，是提高门店经营效益的必要手段。对特许经营企业门店的经营目标评价有利于总体衡量特许经营企业的经营状况，为总部进行经营决策提供准确依据，并通过严格的管理和经济核算提高企业自身的经营效益。特许经营企业门店经营目标的评价内容涉及以下几个方面。
1.门店经营目标的实现程度
门店经营目标的实现程度主要包括数量、质量、时限等因素，是目标成果评价的核心内容。评价经营目标的实现程度时应注意以下几个方面：第一，计算目标成果的正确性；第二，评价用相对数表示的目标值时，要和绝对数结合起来，才能得到正确的评价；第三，评价定性目标时候可采用集体审定和群众评议的方式来进行。
2.门店内的协作情况
门店内的协作是保证整体目标实现的重要条件，也是门店经营目标评价的主要内容之一，具体包括目标分解时规定的协作项目执行情况、承担目标部门或个人向其他部门或个人求援协作情况和主动帮助其他部门或个人协作情况等方面。
3.目标进度均衡度
目标进度均衡度是特许经营企业门店按照预定的计划进度，组织目标实现的一种特性。有了好的均衡度，才能避免前紧后松、时紧时松和搞突击的现象发生。一般特许经营企业总部都为门店设立了目标进度均衡率指标，门店也可以根据自身情况设置本店的均衡度指标。年度目标进度均衡率的计算公式为：
年度目标进度均衡率=1-（目标实施进度/目标计划进度）×100%
4.目标对策有效性
对门店经营目标有效性的评价是特许经营企业对各个门店和个人在实施目标过程中主动采用对策措施进行的评估，其内容主要包括：经营对策是否符合特许经营企业长期战略的要求；门店业务管理对策是否符合现代管理方向；门店具体技术对策是否符合技术进步的要求；门店劳动组织对策是否科学合理等。
8.4.2 门店经营绩效的评估
绩效是指为了实现经营的整体目标及部门的工作目标而必须达到的经营成果。
特许经营企业门店的经营绩效评估是指对门店的经营成果与预期目标比较，评估其实现程度。绩效评估的结果是进行奖励的依据。对于特许经营企业来说，不仅定期对企业本身直营的特许店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟店进行评估，以确保相当的素质和水准。正确的绩效评估对于修正运营管理决策的错误、避免浪费能够起到关键的作用；同时，它也为企业政策成效的审核、经营管理的指标及经营改进方向的确定提供参考。
特许经营企业中的超市业所用的POS、EOS等资讯传输系统是快速掌控绩效的利器，所以特许经营企业的绩效评估系统也远比一般企业来得完整而更有效率。
严格说来，特许经营企业的绩效评估标准和一般企业相同，但是特许经营企业所面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺经营绩效的评估需求比较高。门店经营绩效评估首先要确定一个评估标准，然后根据实际状况判断营运表现的好坏。标准过高过低都是不合适的。实际上，门店经营绩效的评估标准是由门店的经营目标转化而来的。
绩效的标准应该考虑实际的可行性、适合的执行方式、能否为员工接受、数据本身是否有价值、是否符合目标的设定等，并且要有时间进度，以便和高层管理及横向单位的目标一致。此外，绩效的标准还要符合商品种类、销售渠道、策略目标及财务目标等的要求。因此，特许经营企业门店经营绩效的评估可以参照单店员工的绩效考核因素并加以整合。
8.4.3 门店经营绩效的评估指标
营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费，增加利润。
门店的经营绩效可以通过对财务报表的分析得到，经营的最终成果都反映在资产负债表和损益表上，但在具体的经营活动中，还要建立一些更为具体的指标来及时反映经营状况。
门店绩效评估指标主要有以下4类。
1.收益性指标
收益性指标反映经营的获利能力。收益性指标的主要评估指标有营业收入达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率及所有者权益率等。收益性指标的计算数据大多来自于损益表。
（1）营业收入达成率。营业收入达成率是实际营业收入与目标营业收入之比。其计算公式为：
营业收入达成率=实际营业收入/目标营业收入×100%
（2）毛利率。毛利率是毛利额与营业额之比。其计算公式为：
毛利率=毛利额/营业额×100%
（3）营业费用率。营业费用率是指营业费用与营业收入之比。其计算公式为：
营业费用率=营业费用/营业收入×100%
（4）净利额达成率。净利额达成率是税前实际净利额与税前目标净利额之比。其计算公式为：
净利额达成率=税前实际净利额/税前目标净利额×100%
（5）净利率。净利率是税前净利与营业额之比。其计算公式为：
净利率=税前净利/营业额×100%
（6）总资产报酬率。总资产报酬率是税后净利与总资产之比。其计算公式为：
总资产报酬率=税后净利/总资产×100%
（7）所有者权益率。所有者权益率为净利润与所有者权益之比。其计算公式为：
所有者权益率=净利润/所有者权益×100%
2.安全性指标
经营的安全性主要是通过财务结构来反映的。评估的主要指标是流动比率、速动比率、负债比率、固定比率、自有资本率及人员流动率。安全性指标的数据主要来自于资产负债表。
（1）流动比率。流动比率是流动资产与流动负债之比。其计算公式为：
流动比率=流动资产/流动负债×100%
（2）速动比率。速动比率是速动资产与速动负债之比。其计算公式为：
速动比率=（流动资产-存货-预付费用）/流动负债×100%
（3）负债比率。负债比率是总负债与总资产之比。其计算公式为：
负债比率=总负债/总资产×100%
（4）自由资本比率。自由资本比率是所有者权益与资产总额之比。其计算公式为：
自有资本比率=所有者权益/资产总额×100%
（5）固定比率。固定比率是固定资产与所有者权益之比。其计算公式为：
固定比率=固定资产/所有者权益×100%
（6）人员流动率。人员流动率是期间人员离职人数与平均在职人数之比。其计算公式为：
人员流动率=期间人员离职人数/平均在职人数×100%
3.效率性指标
效率性指标主要反映企业的生产水平，评估的主要指标有来客数、客单价、损益平衡点、经营安全力、商品周转率、交叉比率、卖场面积效率、人均营业收入、劳动分配率、总资产周转率、固定资产周转率等。
（1）来客数和客单价。
来客数是指一段时间内进入特许经营企业门店的顾客人数。其计算公式为：
来客数=通行人数×入店率×交易率（依据发票数目统计）
客单价是指门店的每日平均营业额与平均每日来客数之比。其计算公式为：
客单价=每日平均营业额/每日平均来客数
（2）损益平衡点（BEP）。其计算公式为：
损益平衡点=门店总费用/毛利率
（3）经营安全率。经营安全率是指特许经营企业门店的损益平均点销售额与实际销售额的比率。它反映的是各门店的经营安全程度。其计算公式为：
经营安全率=（实际销售额-损益平衡点销售额）/实际销售额×100%
（4）商品周转率。商品周转率是营业额与平均存货之比。其计算公式为：
商品周转率=营业额/平均存货×100%
其中：
平均库存=（期初库存+期末库存）/2
（5）交叉比率。交叉比率是毛利率与商品周转率的乘积。它反映的是特许经营企业门店在一定时间内的获利水平。其计算公式为：
交叉比率=毛利率×商品周转率
（6）卖场面积效率。卖场面积效率也称为卖场绩效，是指营业额与卖场面积之比，用来评估卖场面积是否得到有效运用。由这一指标可看出每单位空间所提供的效益。其计算公式为：
卖场面积效率=营业额/卖场面积×100%
（7）人均营业收入。人均营业收入也称为人员绩效，是营业额与门店员工人数之比，是一个人力生产力指标，它反映门店的劳动效率。其计算公式为：
人均营业收入=营业额/门店员工人数
（8）劳动分配率。劳动分配率是人事费用与营业毛利之比。其计算公式为：
劳动分配率=人事费用/营业毛利×100%
其中，人事费用包括员工工资、奖金、加班费、劳保费和伙食津贴等。
（9）总资产周转率。总资产周转率是总收入与总资产之比，即特许经营企业门店的总资产周转率，是一个测度特许经营企业门店总资产利用程度的指标。其计算公式为：
总资产周转率=总收入/总资产×100%
其中，总收入包括营业收入和非营业收入。
（10）固定资产周转率。固定资产周转率是特许经营企业的年销售额与固定资产之比，它反映的是特许经营企业固定资产利用的效果。其计算公式为：
固定资产周转率=年销售额/固定资产×100%
4.发展性指标
发展性指标主要反映企业成长速度，评估的主要指标有营业额增长率、开店速度、营业利益增长率、卖场面积增长率。
（1）营业额增长率。其计算公式为：
营业额增长率=本期营业收入/上期营业收入×100%
（2）开店速度。开店速度是特许经营企业本期门店数目与上期门店数之比，反映企业特许化经营的发展速度。其计算公式为：
开店速度=（本期门店数/上期门店数-1）×100%
（3）营业利润增长率。营业利润增长率是门店本期营业利润与上期营业利润之比，它反映的是特许经营企业门店获得利润能力的变化情况。其计算公式为：
营业利润增长率=（本期营业利润/上期营业利润-1）×100%
（4）卖场面积增长率。卖场面积增长率是特许经营企业门店的本期卖场面积与上期卖场面积之比。其计算公式为：
卖场面积增长率=（本期卖场面积/上期卖场面积-1）×100%
总之，特许经营企业的经营者在进行营运分析时，主要是根据资产负债表、损益表、费用明细表等财务报表进行各项比率的分析：以收益性指标分析获利能力；以安全性指标分析财务状态是否良好及偿债能力的强弱；以效率性指标分析资本及人力的效率；以发展性指标分析企业的发展性。
8.4.4 门店的自我诊断评估办法
特许经营企业门店的自我诊断评估是指店长或加盟店主对特许店进行定期评估，这样既可以降低成本，又可以给所属特许经营企业提供迅速及时的反馈。少数的特许经营企业外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺进行诊断评估，但大多数的特许经营企业，都必须开发出店铺自我诊断评估的办法，由店长或加盟店主来定期评估，一方面可以减低成本，另一方面可以对所属店铺提供迅速的回应。
特许经营企业营运绩效的评估是以标准化与效率化为重点，由于特许经营企业门店的通路性质与总部运作方式不同，其绩效评估方式也就有所差异。直营门店较注重整体效益的评估，加盟店则局限于财务的评估。门店自我审查是把各类绩效评估应用在店铺营运中的具体方法，审查重点在于店铺内外条件、经营效率、管理系统及顾客等方面。
1.店铺内外条件的诊断
店铺的内外环境会影响到店铺的经营绩效。虽然在新开店以前，对于店铺所在的商圈、立地条件、周围的各种业态，都会有一定程度的调查和分析，而且对于店铺内部的设计，绝大部分的特许经营企业已经形成了一定的格式。但是，随着时间的改变，原本对店铺有利的条件也许会出现变化，如新竞争同业的设立、道路工程的施工等。
特许店内外条件的自我审查是必须长期且定期进行的工作。特许经营企业门店内外条件可以分为外在环境和店内状况两部分。由于对于店铺内部的设计，绝大多数特许经营门店已经发展了一套自己的方法，故下面仅详述外在环境的自我诊断。
外在环境主要包括商业环境状况、竞争对手状况、交通状况及业务发展条件等主要内容。
（1）商业环境状况。主要审查商业环境是否影响到特许店的优势，审查的重心为商业形态、业种分布、商业特征、人口分布等方面的改变。
（2）竞争对手状况。其调查的对象是周围区域内相同商品或替代商品的特许店。调查的重点为竞争对手的分布、设立、停业、广告促销、经营状况和重点商品等。
（3）交通状况及业务发展条件。其调查对象是周围区域内交通线路及设施的改变，包括道路及交通线路的改变、天然及人工障碍物的产生、未来的城市设计、公共设施的设立或取消、公共汽车路线的设立或改变等。
2.经营效率的诊断
经营效率的诊断主要是根据各种经营绩效数据，诊断店铺绩效的优劣，其中重要的内容包括系统组织效率、工作效率、管理效率等。
（1）系统组织效率诊断。系统组织效率的诊断是针对总部与店铺间各种联络系统功能的效率进行审核，如信息传输时间、物流程序处理时间、存货周转率和店铺存货量等。
（2）工作效率诊断。工作效率的诊断主要是针对店铺工作人员效率进行的审核，如平均人员贡献、平均加班费及加班时数和平均绩效奖金等。
（3）管理效率诊断。主要是依各种管理制度的效能来诊断店铺绩效的优劣，重点在于资金流、物流、信息流等各类管理程序及制度，可以应用的绩效评估数据包括营业时间、人员流动率和零用金支出。
3.顾客诊断
消费者对于顾客满意的要求越来越高，特许经营企业的重要利基之一就是以顾客为导向。但随着顾客满意的逐渐被重视及其他企业形象的诉求，特许经营企业比以前更加注重形象及顾客满意的诊断，专职的顾客满意部门、定期的顾客调查及顾客分析都表现了这一趋势。店铺除了配合整体的顾客调查外，也要针对店铺的主顾客进行定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、店铺形象、店铺服务等。
（1）顾客满意度。顾客满意度可以显示员工的服务品质及效率，许多特许经营企业都有顾客满意度调查表，定期进行顾客满意度调查，以诊断店铺的顾客服务品质。例如，信义房屋、麦当劳等都有类似的活动。
（2）企业及店铺形象。许多企业会定期进行问卷调查、市场调查或座谈会，以确定本企业形象在主顾客心中的定位，通过回收资讯来改进本身的服务、形象策略、活动方向及方式等。店铺员工也可以对店铺的固定主顾客做口头或电话询问，以作为店铺改进的参考。
（3）店铺服务。除了特别的问卷或特定的座谈会外，店铺可以利用一些店铺内部的绩效评估数据来审核店铺的服务是否还有改进的空间。例如会员数量、顾客抱怨次数、退货百分比等。
唯有做好营运绩效的评估，落实店铺自我评估，才能使特许店的营运效益提升至最高点。
8.4.5 门店经营绩效的改善
绩效评估之后，对未达到的目标或标准必须进行分析，找出原因，并研究出改善对策。下面对安全、收益、销售及效率的改善分别加以说明。
1.安全性改善
安全性改善主要涉及以下几个方面。
（1）避免不当的库存金额，降低资金积压。要做好库存管理，适当订购，并做好商品ABC分级管理，淘汰滞销品。
（2）延长货款的付款周期，但不能影响商品的进货价格及品质。
（3）避免不必要或不适当的设备投资。
（4）妥善规划资金的来源与运用。
（5）适当的银行保证额度及余额。
2.收益性改善
收益改善对策主要涉及以下几个方面。
（1）提升营业额。
（2）降低进货成本：通过集中采购，与供应厂商议价，降低商品进价；减少中间环节；开发有特色、附加价值高的产品；保持合理的商品结构。
（3）减少损耗。防止各项不当因素所引起的损耗，如商品流程不当，包括采购、定价、进货验收、卖场展示、变价作业、退货作业、收银作业、仓储管理、商品结构等流程的不当。
（4）降低销售费用及一般管理费用，尤其是人事费、折旧费、租金及电力费用。提高人员效率，降低人事费；进行适当规模的投资，降低折旧费；导入专柜，分担部分租金；节省电力费用，装设节电设备，不开不必要的灯；有效运用广告促销费用，严格控制费用预算。
（5）增加营业外收入，如收取租金、新品上架费、看板广告费、年度折扣、广告赞助费、利息收入等。
（6）减少营业外支出。营业外支出主要是指利息支出，较少发生的是财产交易损失和投资损失。特许经营企业可采取强化自有资金、谨慎做好投资评估、减少投资损失等方式来减少营业外支出。
3.销售改善
销售改善对策主要涉及以下几个方面。
（1）强化立地力，寻找优良立地，减少开店失败率。
（2）商品力的提升，主要包括商品结构、品种齐全度、品质鲜度、商品特色及差异化、价格的竞争力等因素。
（3）贩卖力的强化。
4.效率性改善
（1）降低损益平衡点。若要降低损益平衡点，需降低固定费用及变动费用率，并提高毛利率。
（2）提高商品效率。提高商品效率主要是指提高商品周转率及交叉比率。要提高商品效率，就必须提高销售额、毛利率及减少存货。但减少存货并非指一味地降低库存量，否则易发生缺货、断货的情形。
（3）提高人员效率。有效运用人力资源并合理控制人数，以提高人员效率。换言之，即重视人的质和量。在质的方面，必须规定各部门、各层级人员的资格条件，慎重选用人才，有计划地培育人才。同时，制定奖惩办法，创造良好的工作环境，让员工的潜能得到充分发挥。在量的方面，应制定各部门人员标准编制，控制员工人数，简化事务流程，使用省力化、省人化的设备，妥善运用兼职人员，训练并培养员工的第二专长、第三专长，使不同部门的人员可以相互支援。
（4）提高场地运用效率，如开店之前应做好销售预测及店铺规划。
思考与练习
1.简述开店企划与店铺模式选择。
2.简述门店运营管理目标的内容与作用。
3.简述控制门店运营的制度与标准。
4.简述单店员工的绩效考核。
5.简述单店顾客的开发与维护。
6.简述门店经营指标的分析。