沃尔玛公司依据一贯的经营传统尽量从当地购买产品，山姆会员店和沃尔玛购物广场８０％以上的商品都直接向中国当地的供货商采购。
在具体操作上，深圳沃尔玛购物广场和山姆会员商店，大部分采用了美国的操作方法，只是在提供商品的种类上，根据消费者的具体情况稍微做了一些调整。中国沃尔玛边做边摸索，一切都为迎合顾客的需求。
与全世界的沃尔玛一样，中国沃尔玛也同样具有独特而又丰富多彩的企业文化。独特的企业文化不仅提高了工作效率，而且还增加了内部凝聚力，使员工生活在一个轻松活泼、积极向上的“大家庭”氛围中。
这就是中国深圳的沃尔玛，相信它不仅能够为中国零售业带来勃勃生机，也能为中国的消费者带来更多物美价廉的商品。
沃尔玛的中国战略
沃尔玛于１９９６年８月正式登陆中国，在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，１９９７年１０月又在广东东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。
深圳沃尔玛开办以来，许多商家都到深圳取经，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面不断调整自己的经营思想、经营策略。沃尔玛来到中国，并没有像很多人说的那样把其他的商家都吃掉，相反，沃尔玛为中国的商家带来了先进的理念和经营管理技术，引起了一些不小的变革，也带动了深圳商业的发展。
沃尔玛在中国的战略有以下几点：
超级市场式的购物广场经营模式
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，因此商品中的营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制，白天只做少量的收货、理货工作。保持现场的清洁和安静，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，他们坚持以较低的价格向消费者提供优质产品。沃尔玛的广告用语是“天天平价，物超所值”。这句“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须保持成本的低廉，这一点影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到节省各环节费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛甚至连办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月也只做一次，沃尔玛以店内展示作为其宣传的手段，通过店内展示，把“天天平价”的信息时时处处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都好像是一种广告。沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票上也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱？”店里面众多的广告牌形成了一种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
沃尔玛拥有世界一流的顾客服务。在沃尔玛为顾客服务的概念里，沃尔玛放在第一位的是商品对口；第二是保证供货；第三是良好的购物环境，必须符合清洁、安全、方便的要求；第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛有两条服务准则：一是三米原则，即在三米以内要与顾客目光接触，要点头、微笑、打招呼；二是保证顾客１００％满意。沃尔玛所有的员工都知道两条原则：第一顾客永远是对的；第二如果顾客有错，也请参照第一条。
会员制仓储式会员商店
深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区。山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，在美国有５５２家、中国３家、其他国家２７０家。深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。团体和个人要成为山姆商店会员，享受会员价格，需交纳１５０元人民币／年。
山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，力争品种较少而销量最大。这样做使得沃尔玛的订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在沃尔玛所选的品种上，因而能做到较大销量，订购价格、运输成本都相对低廉。当然，山姆会员商店所选择的品种都是市场畅销的优质品牌。这样做还有利于库存的控制，保证会员需要；再有，订单量大会形成良性循环。订单大则订购成本低，订购成本低则销价低，回头客就多，又会刺激销量，这样就会形成良性循环。
对于陈列与包装，山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处是使得商品突出，可以渲染气氛；还可以确保库存。如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免耽误了该商品的补货。
进销分离的体制
沃尔玛实行进销分离的体制，有２０人专门负责所有分店商品的采购，其他分店只作为一个纯粹的卖场存在。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，由于沃尔玛的店面限制，使其不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。一个商店８０％的销售额通常是由２０％的商品创造的，沃尔玛称这个现象为“８０／２０原则”。采购员的任务之一就是找出这２０％的商品是什么，然后把它们采购进来。新商品购进以后，采购员就注意顾客及商店营运回应，他们从第一个星期开始就做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，再购进需求大的品种，减少需求不大的品种的进货量，这样可减少供货商和公司的风险。沃尔玛利用电脑对已购商品做销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，可以了解各周边的销售情况。
沃尔玛除了要处理与顾客的关系以外，还要处理好与供货商的关系。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，强调与供应商共同发展，供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里以保密的方式查到自己商品的销售、库存情况。这对供货商做到按需生产是非常有利的。
沃尔玛要求本公司员工廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是采购员，一定要诚实，客户请客、送礼、送红包一概不能接受。如果采购员接受了不仅会使供货商成本加大，最终反映在价格上，而且会使采购员受制于人，就不可能公平进货，所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供货商去掉烦恼，还能使公司做到商品价格低廉，沃尔玛这样要求员工，从体制上杜绝了商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部有调查员，专门调查采购员与供货商的关系。此外，采购员一般半年就会被调换业务范围。
完善的电脑信息系统
沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有３０００多家商场、４１个配销中心，分布在美国、加拿大、阿根廷、巴西、法国、中国、墨西哥、波多黎各等８个国家。公司总部与全球各家分店有相同的补货系统、相同的ＥＤＩ条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统以及相同的收银系统。通过这样的系统，只从一家商店就能够了解到分布在全世界其他商店的资料。
电脑系统为沃尔玛采购员提供资料，包括保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品的销售数据，例如最近各周的销量、存货多少。这样的信息支持能使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰。
电脑系统还给商店员工提供资料：比如商品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Ｔｅｌｘｏｎ终端所能提供的信息等。Ｔｅｌｘｏｎ终端是一个无线扫描枪，它的大小就和一本３２开的书差不多，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等，非常先进。有了扫描枪，商场人员不用再拿着厚厚的补货手册，对货物的管理也更高效、准确。
电脑系统也为供应商提供资料：它提供给供应商翔实的数据，从而使供应商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。
人尽其才的人力资源管理
沃尔玛从１９４５年创立第一家商店，到５０年后成长为零售业巨头，其根本原因在于有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则”，这十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。在中国的沃尔玛同样把员工关系放到了十分重要的地位，他们也注重领导与员工之间的沟通，注重发挥每个员工的特长，让大家为企业出谋划策，使企业利润与员工直接挂钩，调动员工的积极性，这使得中国沃尔玛也同样拥有强大的企业凝聚力，这也是他们经营成功的战略之一。
相信中国的商界同仁们一定能从沃尔玛的经营战略中学到点什么，并与自身特点相结合。不久的将来，在中国大地上也许也会出现沃尔玛式的奇迹，让我们共同期待那一天的到来吧。