（三）晋升与训练相结合
在人员晋升的甄选过程中，如何将教育训练与晋升路径相关联，可以使人员在各阶层的训练落实后，在完成相关的训练后，再经考试测验合格，就取得晋升资格，如果这样对人员素质的提升有很大帮助。
（四）轮调管理
１．任职期限。考虑到各职位人员对该职位工作的成熟度及有效发挥，或避免某些职位人员任职过久产生弊端，对部分职位必须设立最短及最长的任期，以此作为轮调管理的依据，并可适度地进行人员轮调培训。
２．轮调职位处理。当不同职种人员在轮调时，如主管职位轮调到辅助职位，其职级应如何变动也必须明确规定，以避免造成人员轮调的阻碍性。
３．门市与后勤轮调处理。在连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务运作需求，尤其是有些公司对于中层以上的干部及后勤规划人员任用倾向于外聘，致使实际与理想落差很大，而中层干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使所辖员工对未来没有信心而流动率高。有些公司的主管与后勤规划人员，都从门市基层人员擢升，虽然实务经验丰富，但有时会由于职位限制及创新性较弱而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，必须考虑到企业的特性及未来的发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，并且外招的储备主管也在公司内历练轮调相关的职位后得到晋升。因此，有的公司会在用人政策中，明确制定储备主管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，另外在轮调规定中订立相关职位需具备的轮调历练，既可以使晋升渠道畅通，又可以培育公司发展中所需的中高级人才。
专题八：连锁企业的绩效管理
绩效管理的目的，在于在员工间建立一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，给管理者提供一个管理工具，来进行沟通与提升绩效。传统的绩效考核方式，无法使员工知道工作上需要改善的地方，使绩效考核沦为形式，从而阻碍整体绩效的提升。只有通过设定共同的目标和实行绩效面谈的方法，才能使员工了解其缺点和应该改进的地方，并作为调薪与晋升的参考，达到绩效管理的真正目的。尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向，请参考图５．５。
一、绩效考核流程
（一）目标设定
１.设定时间。当绩效年度开始、工作职称改变、绩效目标改变、调动、升迁时，都需要进行目标设定或修订。
２.设定内容。包括该职位设置的目的、应完成的主要工作项目，此部分应该与职位说明书的功能职称相符合，项目设定应由主管与员工共同进行，并予以书面化。
３.衡量标准。目标设定应该是具体可衡量的、可达到的，并且完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等也应该书面化。
（二）绩效评核
１.评核时间。一般评核分为年中评核及年终评核两次，也可依据需要调整评核次数。
２.评核项目。一般分为绩效评核及能力评核两部分。
绩效评核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并对测评期间的成果进行评定。
能力评核：根据人格特质、工作态度、管理风格及其他与绩效非直接相关因素，来评定个人期间内的表现，作为绩效评核的补充。
３.绩效面谈。绩效面谈的主要目的在于正确地评估考绩，事前可以让部属先进行自我评估，主管也应该充分准备与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对于面谈的结果要双方确认。
（三）考绩分等
常见的考绩分等可分为分数分等及排序分等两种方式。
分数分等：以分数级距作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：９５分～１００分；甲等：９０分～９４分；或者优：５；良：４；中：３等方式。分数分等为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免由于主管个人的主观愿望使某些分数过于集中，这种方式经常由于调薪级距随着考绩等第做固定比例的调整，虽然比较容易管理，但是容易流于形式而丧失绩效管理的意义。
排序分等：以单位内人员考绩分数来排序，又称为序比法，分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪。此方式的调薪级距可以固定也可以不固定，具有弹性，并且由于没有绝对分数，主管在给予分数时不用做太多考虑。
（四）人员生产力绩效衡量指标
各店经营得好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面也有其他的衡量方式。常用的衡量指标如下：
１.人事费用率。人事费用率＝人事费用÷营业额
用人成本是最常被用作衡量生产力的指标，不同的行业有各种不同的人事费用，尤其是连锁店中考虑各单店的人事费用率时，需要考虑各店所负担总部后勤的费用率，因此门市店与后勤总部的人事费用率，应分开计算并制定不同的衡量标准。
２.聘雇成本。聘雇成本＝招募费用÷招募人数
聘雇成本也是用人的成本之一，招募费用包括广告刊登费用、面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该考虑是否应在稳定人员方面上采取措施，这会比不断地招募新人更有效。
３.服务店数比。服务店数比＝门市店数÷雇用人数
服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，衡量的方法是不同期间的比较及同业间的比较，服务店数比会随着组织变化、流程简化、信息化程度而改变，当服务店数比不断下降时，表明后勤生产力在下降，也是人员膨胀的前兆，不过在店数没有达到经济规模之前，后勤人力的增加大于店数增加是不可避免的。
４.工时费用比。工时费用比＝人事费用÷工时数
工时费用比用于衡量每一工时的费用成本，一般用于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。
５.工时营业额比。工时营业额比＝营业额÷工时数
工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量各店之间的工时效益，经常与工时费用比共同使用。
６.加班工时比。加班工时比＝加班时数÷工时数
加班费用经常是单店管理中不易控制的部分，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力亦未补齐时，经常会采用加班方式来弥补欠缺工时。当加班工时比偏高时，应当检查其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，因此部分职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。
一定期间内离职人数＋新进人数
７.流动率。流动率＝
一定期间内平均在职人数
流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助于人员的新陈代谢，但是过高的流动率则表明管理方面存在问题，尤其是各店的流动率超过内部的标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。
二、计时人员（ＰＴ，Ｐａｒｔ－ｔｉｍｅ）人力开发与运用
２１世纪是快速学习的时代，也是高度竞争的人才争夺时代，现今杰出成功的企业经营者或是专业经理人，有不少是当年学生时代从基层ＰＴ锻炼出来的。所以ＰＴ的人力开发与运用，是企业经营及竞争的极为重要的一环。
以下就ＰＴ人力开发与运用，作补充说明如下：
１．ＰＴ即计时或时薪人员。一般ＰＴ人力资源在正职人员的正常编制工时以外，弥补正职人员做不完的工时，极有弹性。但ＰＴ忠诚度不高，流动率高是其普遍弊病，所以连锁事业如果能建立一套自我ＰＴ的人力教育训练系统，加上完整薪资、福利、奖金制度，和称职的上司、主管、干部及塑造优质的工作环境气氛，ＰＴ就能妥善运用，并尽量发挥其效率。
２．ＰＴ的招募，依据各行业不同，所要求的性别、年龄、学历有所不同，当然也有其他条件的限制，如方言、工作经历等。另外由于行业的不同，时薪上也有差异。事实上，ＰＴ经过面试，用对人且摆对位置，以连锁企业的系统、制度、文化、理念加以调整，一定可以使其发挥潜能。
３．ＰＴ的人力采用，应该注意相关的法令规定，避免违法或打法律的擦边球，否则造成纠纷、检举、法办，势必得不偿失。
４．一般而言，正职时薪为ＰＴ时薪的２～３倍以上，如果能将ＰＴ人力资源教育训练好，可以一举数得，而且不少ＰＴ表现不比正职差，并且对优秀的ＰＴ可以给以调薪及升迁，转为专职、正职，或毕业后转为企业优先采用的储备干部，这样可以省掉很多投资成本和费用。
５．ＰＴ的管理，其灵魂人物是店经理。店经理要能多沟通多指导和耐心倾听，店经理除具有专业素养外，更要有领导统御的能力及人格魅力。从ＰＴ报到到“教”、“育”、“训”、“练”上，要多下工夫，多关心，才能造就优秀的ＰＴ。如果总部有专门负责教育训练的单位，可以对ＰＴ做一套完整的公司简介、经营理念、规章制度、权利义务等的说明，使ＰＴ在工作前就具有初步概念和良好印象，然后再派到门市，由店经理和干部做衔接教育训练，这样的话，训练较为完整且事半功倍。
６．ＰＴ人力资源，应该依据总部的年度开店人力总需求计划展开。毕竟流通业连锁店不同于制造业，不是投入多少就可以依标准产出多少，因为每个人的潜能、特质、兴趣都不同，而且吸收学习的能力也不完全相同，因此必须花精力和心血来培训。ＰＴ的教育训练、考核绩效，应该与薪资制度、福利措施和调薪升迁互相搭配。
７．ＰＴ的工作内容，由其兴趣、专长、潜能等因素决定，可以有计划做轮调，多学习，对于培育人才和留住人才有极大帮助，甚至沟通后可以调店，在不同的商圈和顾客层锻炼，这样能公正客观地表现其能力。
８．ＰＴ是企业及公司的一分子，因此经营管理上，必须有明确的工作职称和功能，尤其是经营预算目标数据应该透明且公开化，才能激起全店共识。另外在ＰＴ运用上必须时时考核生产力，追求经营绩效。各行业经验值、生产能力不同，所以必须找出本行业的合理生产力作为参考依据，避免人力浪费和影响士气。必须时时参照人时生产力、生产性及劳动分配率等相关数据，随时检查并予以调整。
９．不少连锁业对ＰＴ的人力运用都有自己的标准，有的依据营业额多少分别定出正职、ＰＴ的比例，甚至细分到各部门的正职、ＰＴ的比例。近年来经营绩效更重视时段管理，出现不少复合店，所以对ＰＴ的需求和依赖度更显重要了。
１０．要使ＰＴ的运用能够顺畅，除了教育训练系统外，制度标准化、操作手册化也很重要，甚至可以鼓励ＰＴ。提升人员技术水平，或辅导生涯规划，或择优外训，如此不断投资，对连锁企业而言肯定会有所回报，同时也能树立企业的良好形象。
１１．对ＰＴ的奖励，并非只有奖金，也有其他各种可用的方式。假如是用奖金，就必须在事前试算、精算，并能即时发放，这样可以振作士气，以达到预定目标和形成双赢局面。
最后，ＰＴ的人力开发与运用，是周而复始的重要工作，培训ＰＴ、造就优质的ＰＴ，或许同行业中各公司的方法不同，但是雇用相对更有潜力的ＰＴ，会提升企业的知名度，形成良性循环。未来社会的竞争越来越激烈，谁能掌握并用好ＰＴ，谁就是大赢家。