老阿贝激动万分，他把账本一合，冲山姆叫道：“你问我哪里做错了？？那就让我告诉你吧，山姆——如果我可以这样称呼你的话——你花大把时间站在这里向我请教就是错？”他把公文包塞进山姆怀里，继续嚷道：“下楼回去，山姆。别再打开包向任何人展示你的这些文件了。去叫辆出租车，上机场，马上飞回家去。然后按你现在的做法，继续你正在做的事就对了。”这种触动使得这位大人物对山姆另眼看待，他由衷地赞叹，“你实在做得太好了，山姆，根本无须改进。你是个商业上的天才？”
与大人物的第一次会谈就这样结束了，山姆甚至还没来得及提出计算机的事，就被过分激动的老阿贝给“打发”走了。
后来山姆向阿贝诉苦，称自己已经陷入了“分身乏术”的困境。意思是说随着他的公司规模的扩大，分店开得越来越多，企业内部的协调管理变得越来越困难了——所谓鞭长莫及。他十分清楚，如果还想继续发展下去，就得采取妥善的方法来加强对分支部门的各个方面的控制。而要做到这一点，首先必须要得到及时的、全方位的商品信息，这些信息包括：店内现在有哪些及多少存货？是什么商品？哪些商品销售成绩比较好？哪些卖不出去？哪些该补订货？哪些该降价销售？以及怎样替换那些滞销商品？等等。
然而，这只是第一步，还远远不能解决问题。实际上得到这些信息的目的是在于加强对存货的管理，控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在，因为周转率越高，需要的资金也就越少。而要达到高存货周转率，又要掌握好进货的时机，以及如何定价、折扣等问题。总之，整个过程范围广泛而且内容繁杂，单纯的人工管理显然已经力不从心，无法达到有效管理的目的。
因此，山姆请ＩＢＭ软件公司为他设计了一个用于管理存货的电脑管理程序系统。
但是，真正促使山姆下决心拥有自己的仓储程序系统的事件是威斯康星州之行。那次，山姆一位在ＩＢＭ电脑班学习的同学向他发出邀请，欢迎他到威斯康星州格林贝市去参观其负责的一个贮藏和分销中心。于是，山姆叫上唐·索德奎斯特、费罗德和其他的三个人，一行六人坐着他那架“男爵”号座机飞往格林贝。他们参观了整个仓库，详细地考察了当地的经营状况，同时对各方面的情况系统地全部做了笔记。
这个仓储中心给山姆等人留下了深刻的印象，因为它非同寻常，是一个由电脑控制的有机系统。比起人工操作，电脑记录更详尽、全面，反应也更迅速、准确。因此整个配送过程更有效率，资源的利用也得到进一步优化。这些都是山姆头脑中正想要的理想的管理方式。
那次访问之后，山姆意识到沃尔玛不仅要有自己的仓库，而且也要实现自动化管理。当然，事情总得一步步来。当时山姆为开新店已欠下了一屁股债，所以他决定，先把“框架”搭起来再说。于是，他雇用了一位分销规划方面的专家鲍勃·桑顿。
鲍勃受命之后，花了一年时间，为沃尔玛设计出一座内设运送轨道的巨型分销中心，面积达５５７４平方米（６万平方英尺）。有了这个中心，沃尔玛的分销管理逐渐走上了正轨，为公司业务范围的进一步扩大提供了有力的后援。这就好比军队打仗——有了军火和食品的供给保证，才能使军队在战场上充分地发挥作用，调配自如。因此，沃尔玛的业务得以发展壮大，继续拓展到了赛克斯顿、尼欧肖、西普莱恩斯，以及俄克拉何马州的克莱莫尔市——海伦的故乡。
戴维·格拉斯的魅力
１９７６年１０月，山姆终于请来了他垂涎已久的另一位高手——戴维·格拉斯。格拉斯曾在１９６４年亲眼目睹了沃尔玛哈里森店开业仪式上爆裂的西瓜与驴粪混合的混乱场面后，预言道：山姆不会有什么大的前途。尽管有那次的大失败，山姆却从来没有停止对格拉斯的兴趣。当山姆将职权移交给迈耶以后，他曾极力劝迈耶设法把格拉斯挖过来。但是，迈耶却从来也没有这样做。这也许是因为迈耶不希望格拉斯作为一个山姆崇拜的竞争对手出现在自己面前，他不想有人在公司夺去自己的风头。
但是，在迈耶离开公司之后，山姆又立刻与格拉斯取得了联系。当时，４０岁的格拉斯正在一家名为消费者市场食品杂货连锁店任总经理。山姆请他做财务和配货方面的执行副总裁，那是沃尔玛的第四把交椅。消费者市场食品杂货连锁店当然不会这么轻易把人放走，他们通过给格拉斯加薪来阻止山姆把人挖走，但是这并没有奏效，山姆立刻也抬高价码，直到赢得这场竞价战。
格拉斯像其他的山姆人一样，是从一个小镇男孩成长起来的成功人士。他与山姆有着同样艰辛的工作背景、保守的宗教价值观和对奢华的鄙视。但同时格拉斯也非常相信新技术，他非常关注迅速发展中的计算机、电子和通信卫星工业如何给零售业带来一场革命。
从山姆令人倾倒的、友善的、合群的、谦卑的举止下面，我们可以看到的是山姆钢铁般的意志和敏锐的大脑。格拉斯也是一个从表面看不到真相的人，他以一副冷静的、慎重的、周详的态度，掩饰了他满怀的抱负和对于自己能力的十足信心。山姆与格拉斯之间也有大大小小很多的不同之处，他们并不是完全一样的。比如，格拉斯从来都不喜欢野外活动，也不关心山姆所喜爱的打猎；山姆最喜欢打网球，而格拉斯最爱高尔夫球。
他们各自喜好的运动也恰如其分地体现了他们每个人作为商人的不同个性，网球是一种直接交锋的、得失互为关联的运动，一方多赢一分，另一方相应输掉一分。在比赛中当山姆已经绝对领先的时候，山姆也不会送给对手一分。
山姆的本性就是这样。在他６０多岁的时候，他还会在这项运动中打败比他年轻３０岁的人。
格拉斯不喜欢网球，高尔夫球更适合他谨慎的、善于分析的风格。持续打好高尔夫球在很大程度上造就了他能够保持镇定自若的性格。就算是在一次很不漂亮的击球以后，他仍能保持沉着和注意力集中，这恰好也是格拉斯在商场上体现出来的素质。山姆也曾尝试打高尔夫球，但却发现这项运动会让他狂怒无望。早在几十年前，有一次，打完令人极为沮丧的最后一轮后，他甚至气得把球棒打在一棵树上而折断了，并从此再也不打算碰这项运动了。
有时候，格拉斯的过于拘谨让人觉得他很讨厌。而他的冷面滑稽的、相当诡秘的幽默感，却很少在公共场合上显露。格拉斯是一个身材瘦削，中等个头的人，浓密的、直直的黑发，长长的连鬓胡子，一副蓬松悬垂的尖尖的眉毛。要不是经过多年的实习，格拉斯很难轻而易举地应付、甚至是装作喜欢山姆那些怪诞荒谬的为了激发人积极性的娱乐活动。比如，有一次，格拉斯必须回到哈里森参加沃尔玛２５周年的庆祝会，那天他穿上工装裤，戴一顶草帽，笨手笨脚地骑着驴在停车场上转圈。所有的人都以惊奇的目光看着他。他很庆幸自己不必成为在公司领头喝彩欢呼的人，因为那是属于山姆的角色，他很清楚，所以他想都不会想。
格拉斯知道他想要扮演什么角色。除了山姆提出给他高额薪金的吸引力以外，格拉斯愿意跳槽的一个非常重要的原因是在他的观察下，他确信山姆和它的公司会处在零售业的领先地位。尽管他前面还有阿连德和舒梅克，但是他知道，这是他最好的机会。他也许有可能会成为山姆的继承人。
也许会成为山姆·沃尔顿继承者的这个人，１９３５年９月出生在密苏里东南部的俄勒冈县，在那里他们一家人只有通过辛苦劳动才能维持生计。戴维·戴恩·格拉斯是这个家庭的第一个儿子，他们称呼他戴恩。
像那时候大多数男孩子一样，戴恩小小年纪就去工作了。他的第一份工作就是在９岁时，每天下午到理发店里以１０美分一双的价格为人擦皮鞋。这些事情在他成为名人后都渐渐被遗忘了，而正是这些事情预示了他将来的成功。从他的情况看，所有的一切预示着他将在零售业方面取得成功。乔·邓肯，当地救护中心和殡仪馆的业主，说了他１９４５年从军队复员以后在理发店里与戴恩的故事，“戴恩在那儿擦皮鞋，哎哟，他工作得很认真。”
“我说，‘能便宜点儿吗，戴恩？’他说，‘我已经是这儿价格最低的了。’然后他说，‘乔，我给你特殊优惠。第一只鞋免费。’我问道，‘那么第二只鞋呢？’格拉斯咧嘴笑了，然后告诉他那只鞋一角钱。”戴恩是多么富有零售业的天赋，他知道如何给顾客甜头而自己并不损失一分钱，两全其美。”
格拉斯并不是只有那么简单，他一直在工作：送报纸，在饲料店里帮忙，在夏天采摘黑莓，在加油站给人加油，甚至偶尔还为邓肯开救护车。因为喜欢在工作中寻求无尽的乐趣，所以他喜欢做这些事情。
中学时，他晚上在伙伴布拉德顿的父亲开的台球厅里工作，在那里他既能参加社交活动，又可以获得报酬，何乐而不为呢？在山景中学，他是个普通的学生。他一向非常聪明，四岁的时候就开始读姐姐二年级的课本，但是在学业上他的积极性不高。数学对他来说很容易，他很少花时间做作业，“花那么多时间在学习室里，还不如去台球厅。”
戴恩１７岁中学毕业以后，并不急着注册入学。他靠姐夫的关系在一个核电站谋到一份临时工作，可是因为公司发现戴恩还未成年，他和姐夫都被解雇了。后来两个人又找到了为一个卡车运输公司拉粮食和煤的工作，他们都嫌工资太低又离开了。戴恩决定主动去参军，在服役期间，他开始使用他的名字戴维。在那里，他遇见了他的太太鲁思·罗伯特。在相遇三个月以后，他们结婚了。
婚姻和军队似乎改变了格拉斯的观点。复员以后，他带着自己已有身孕的新娘回到了密苏里，并到斯普林菲尔德的南密苏里州立大学上学。他在学习上非常刻苦，在晚上做全职工作，在一个卡车运输公司当调度员赚钱以支撑家庭和完成自己的学业。
１９５９年，格拉斯在得到了工商管理学士学位后，直接到一个卫生用品连锁店克兰克公司工作。直到１９６４年，他遇到了山姆并观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后，格拉斯放弃了在克兰克的工作，想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间，建了一个霍华德－约翰逊汽车旅馆。然后，格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司，并且晋升为连锁店的总经理。后来在１９７６年，他抵挡不住山姆的劝说，离开了消费者市场公司。
这就是戴维·格拉斯，他的魅力不仅深深吸引了山姆·沃尔顿，同时也深深影响了沃尔玛，直至今日。
培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。对人才的教育和培训是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训看成一项首要任务。山姆和海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，一些早年没有机会受到高等教育的经理可以在那里进修充电。沃尔玛还为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划。在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛的管理层，公司领导还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛的培训还加强了企业与员工之间的沟通。培训使员工得到了提高，同时又了解了公司。沃尔玛公司有一个培训图书馆，在那里员工可以知道新闻资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。山姆·沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
有经济学家曾经这样评论：“发展连锁店的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政，反为‘连锁’所累。”
沃尔玛拥有低价格的商品，还有优质的服务，就首先征服了消费者，然后它不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大而可能出现的两大问题，一是管理成本过高，二是管理漏洞百出，这样沃尔玛总部才能够高效地控制整个网络。沃尔玛的成功不仅是经营上的成功，而且还是管理上的成功。
当然，只有管理上的技术还不行，所管理的人员同样对管理的效果会有很大的影响。在沃尔玛的培训计划下，沃尔玛员工所具备的高素质为它管理上的成功也立下了汗马功劳。
专题六：连锁企业的教育训练制度
一、标准化设计
连锁经营的主要效益之一，即是顾客能在任何地点（ａｎｙｗｈｅｒｅ）、任何时间（ａｎｙｔｉｍｅ）、任何服务人员（ａｎｙｏｎｅ）获得一致性的服务品质，进而产生品牌信任度与忠诚度，商店成为顾客的最佳选择，此为利润源源不断的主要因素。
因此，不管身处何种商圈、何种加盟形态、何种背景的学习者，都能通过标准化的教学设计，学习标准化的作业流程，提供一致性的服务品质。
中国台湾７－ＥＬＥＶＥＮ掌舵者徐重仁先生一直秉持着“卡式管理”的理念，即对于门市人员关于作业流程规范及教育训练，就如同卡带一般，制成同一规格标准，即使放入不同录音机都能播放相同的歌曲，让不同背景的学习者轻易地学到相同的作业方法，提供同品质的服务。台湾速食业的龙头——麦当劳，最为人所津津乐道之处，亦在于标准化的作业流程与教育训练，它擅用标准化教学媒体——教学录像带的观念，一如卡式管理，对连锁店的经营管理帮助很大，日本７－ＥＬＥＶＥＮ对门市人员的教育训练也采用类似做法，由总部提供教材资料，让门市自行运用。
二、店内训练（Ｉｎ－ＳｔｏｒｅＴｒａｉｎｉｎｇ）
基于连锁店店数众多、分布区域广大分散；或因轮班调度，全职人员、兼职人员上班时段及时数不一；或因直营、加盟形态不一，经营者对经营成本考虑也有所差异。对于上述现实情况，对员工的训练宜采用店内训练方式进行。