书城管理这样管好销售团队
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第8章 有效沟通才能管好团队(2)

小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!”

你听到别人说话时,你真的听懂他的意思了吗?如果没有,就请听别人说完吧!

倾听是沟通中非常重要的环节,只有听懂了,才能进行下一步的沟通。而人一般都习惯于表达自己的观点,很少用心听别人的意见。这要经理在与下属沟通时,一定要认真听取他们的反馈意见,同时也要注意他们是否在认真地听。

6.缺乏反馈

沟通的目的,是要做到双方均能了解对方的想法、立场及困难,找到平衡点,寻求双方都能接受的解决方法。因此,沟通不但要清晰明确地传达讯息,还要有及时的反馈,以确定双方是否都真正理解了对方的意图。如果没有反馈或反馈不及时不全面,双方很容易发生误解。

反馈包含这些信息:对方有没有听,有没有听懂,有没有全懂,可能会出现哪些误解等。

7.缺乏技巧

故事

美国着名律师盖瑞·史宾塞,不但因为打赢了“丝伍德核电厂案”,并担任NBc电视台“辛普森案”的法律特派员而有名;更令人难以相信的是,他做律师几十年来,居然没有输过一场刑事官司。

为什么他场场都能赢?难道就没有陪审团存心跟他过不去?

在其着作《怎样辩论每次都赢》里,史宾塞说出了他的秘诀。

有一次,他遇到了一个比较有个性的陪审团,就在陪审团做最后决定前,盖瑞·史宾塞给他们讲了个故事:

从前,有一老一少,老人很聪明,年轻人总想胜过他。有一天,年轻人想出个点子,他抓了一只小乌,藏在两只手之间,走到老人面前说:“你猜,我手中的小乌是活的,还是死的?”如果老人猜是死的,年轻人会让小鸟飞走,表明老人猜错了;如果老人猜是活的,年轻人就会把小鸟捏死,那老人也猜错了。

老人会怎么说呢?他笑了笑,说:“朋友!现在可怜的小鸟在你手里,它是活是死,全由你决定了!”

故事说完,陪审团进去开会。结果出来时,盖瑞·史宾塞又赢了。

盖瑞·史宾塞用了什么技巧?整个辩护过程中,他没有表现出滔滔不绝的雄辩之才,而是在最后放低姿势,将陪审团高高举起,仿佛告诉大家:“不错!我是个很有名的律师,我的辩护也很有力。但最后的决定,也就是这个被告的生与死,仍然握在各位的手里!”

沟通需要技巧,使用技巧就是要消除沟通中的障碍。销售队伍中70%的问题是因沟通障碍引起的,如效率低下、团队内部混乱等,因此,经理们一定要掌握沟通的技巧,并且灵活地、创造性地运用各种沟通技巧来消除这些障碍。

沟通的风格

经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性风格,它不仅影响团队业绩,还会影响团队成员的工作满意度和团队的凝聚力。

美国心理学家Joe和Harry从自我概念的角度对人际沟通进行了深入地研究,并根据“我知道——我不知道”和“你知道——你不知道”这两个维度,将沟通划分为四个区——开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。

在沟通中,个人的爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域,即“开放区”。个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,是“盲目区”;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人却无从知晓,是为“隐秘区”;个体与他人都尚未认识或了解的信息即为“封闭区”。

上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时,一般人不愿过多透露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与他人的交往,扩大彼此的开放区,缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区。

每个人可能对自己的沟通风格不太清楚,现在结合经理的实际状况进行阐述。

四种沟通风格

1.封闭型

封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹,也很少寻求业务员的反馈,好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟,焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属,疏于上下沟通,在极端状况下,甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励,也得不到有效的业务指导,因此,对这类经理常怀有敌对和失望情绪。

2.隐秘型

隐秘型经理具有很强的防御性,即一味追求业务员的反馈信息,却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来,但这并不等于他们没有观点,他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同,认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事,因‘此,在对下属进行评价时,倾向于只说他们的优点。

3.盲目型

盲目型经理过分自信,通常单向发布指令,忽视反馈,具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手,不屑于从下属处获取反馈,而且更多地看到下属的缺点,忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满,如果上下关系恶化,业务员可能会采取强制性反馈手段,如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。

4.开放型

开放型经理既重视自我披露,又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围,能敏感地体察到团队成员的需要,鼓励下属积极参与团队建设。因此,这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围,让业务员愉快、努力地工作。

改善沟通风格

改善消极的沟通风格,培养积极、健康的沟通风格,是经理们都很关注的事。那么,应该如何改善沟通风格呢?

1.主动与业务员沟通

有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理,因为找不到合适的沟通的方式,便强迫自己与下属沟通,在日程安排中给自己添加一项名为“到点了,应该和同事们说说话”的事项。虽然有些极端,但也说明在一个营销团队里,经理一定要主动找下属沟通。

沟通方式多种多样,如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告,甚至饭局等都是。不过,主动找业务员当面交谈,依然是最有效的办法。

沟通是一个循序渐进的过程,不能一蹴而就。在与下属沟通时,要有耐心,体察他们的言语与身体反应,据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门,下属才会主动找你谈心。

人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通,但经理不能这样。经理既然是团队的领头人,就应该对所有成员一视同仁,与他们平等、开放地进行沟通交流,以保证团队的和谐。

很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪,这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映,不能找下属宣泄,因为这样解决不了任何问题,反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时,再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。

2.对业务员的表现及时反馈

反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人,即“对事不对人”,相应地,经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实,而评价性反馈则有很强的主观判断性,容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子,让业务员自己去做决定。

反馈不是要训导下属。用平等、分享的语气反馈信息,容易为人接受;而指手画脚式的训导口气,比如“你应该……”等,则给人以很刺耳的感觉,让人口服心不服。如果经理能够袒露自己过去遇到类似问题时的感受和做法,供业务员参考,会更好地得到对方的信任。

反馈的信息量不宜过大,以业务员能够接受为准。应根据业务员的接受程度,有主次、分阶段地提出若干意见,使其既感到压力,又看到希望。

反馈要及时,迅速的反馈能使业务员及时改正错误,起到强化作用。同时,反馈也要适宜,应分时间和场合,如当众指出一位自尊心很强的业务员的缺点,便是不适宜反馈;相反,在一种宽松的气氛中进行个别反馈,则能起到事半功倍的效果。

必要的沟通技巧

事实证明,懂得积极主动和业务员沟通,努力培养团队良好沟通氛围的经理,他的团队更开放,团队成员更积极,更有创造性,更容易形成合力,走向成功。现在介绍优秀经理常用的沟通技巧。

多方面与业务员沟通

1.先了解,再沟通

首先要了解业务员的状况,外招经理刚加入公司时,尤其要注意这一点。一定不要在不了解状况的时候,就冒冒失失和业务员谈话,这不仅不能解决问题,还会被讽刺为外行,只有说出问题症结之所在,才能得到下属心甘情愿的服从。

2.帮助新人尽快融入团队