书城管理这样管好销售团队
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第5章 制定科学的目标管理(2)

单位:万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋66——张扬56——许可66——安宁36——索然26——李意16——汪洋76——冉慧86——唐文46——杨克56——合计476050很明显,此表是将公司任务平均分配给业务员,而没有根据每个人的实际能力来设立目标。对汪洋和冉慧而言,本月目标比上月的实际业绩还低,显然不能提高他们的工作积极性;而对李意、索然及安宁来说,这个目标明显过高,几乎无法达到,因而也就失去了意义。

制定目标的第一步非常重要。这一步要求经理一定要和目标关联人,即自己的上级和下属充分沟通,与他们达成共识。需要沟通了解的内容有:企业的发展规划、公司对本团队的要求、公司下达的任务、团队发展的方向、业务员个人的职业发展规划、业务员的生活和家庭情况以及对工作的要求等。这是为下一步制定目标打好基础。

每月初,团队成员都要进行上月工作总结,对上月的目标及单项产品达成状况、市场状况、产品资讯等做一个综述。其中的关键是总结所取得的成就,找出上月工作中的问题,初步计划下月的工作内容。在掌握这些资料的同时,经理也要向团队成员说明公司的情况。

通过以上交流,团队成员对内外环境有了更充分的了解,这也是经理和业务员相互理解、相互协调的前提。在此之后,经理就要与上级一起协商,确定自己团队的业绩目标。

2.制定目标的原则

【案例】

下面是某IT公司电话销售十六部的一次例会:

经理王芳:“大家好,今天我们在一起讨论的话题是你三年的一个职业规划。”

李赞第一个说:“我希望先从基层做起,多学习,然后成为经理。”

郑华说:“我要赚第一桶金,成立一个公司,自己做老板。”

方南说:“我要帮我男朋友买一辆车。”

李成说:“赚很多钱,成为李嘉诚,变成中国首富。”

杜虎说:“希望每月能赚2500块。”王芳问杜虎:“你原来每月能赚多少?”杜虎回答:“2500块。”

现在用目标设定标准的SMART原则来对这些目标进行分析。SMART原则即Specific(具体的)、Measurable(可以衡量的)、Attainment(可以达到的)、Reasonable(合理的)、Time(有时间性的)。

Specific(具体的):所制定的目标一定要是具体的、可以看到的,不要模棱两可。李赞说:“我希望先从基层做起,多学习,然后成为经理。”这就是不具体的,应该说花三个月学习公司产品知识和电话销售技巧,半年内成为经理。

Measurable(可以衡量的):所制定的目标一定要是可以衡量的,也就是能用某个具体的尺度来计量。郑华说:“我要赚第一桶金,成立一个公司,自己做老板。”第一桶金是多少钱?要做什么样的老板?在马路边摆地摊也是老板。

Attainment(可以达到的):所制定的目标一定要是可以达到的。李成说:“赚很多钱,成为李嘉诚,变成中国首富。”这个志向不错,但怎么实现呢?还有更离谱的,说一天打4130个电话,这根本不可能达到。

Reasonable(合理的):所制定的目标一定要合理。杜虎说:“希望每月能赚2500块。”他的目标不是在进步,只是维持现状,这不会让人产生动力,这样的目标显然也不合理。

Time(有时间性的):所制定的目标一定要有时间限定,在某个时间段内达到目标,这样才有意义。

故事

1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他如何取得如此惊人的成绩时,他说了一句话:凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手在故弄玄虚。马拉松比赛是体力和耐力的较量,只要身体素质好又有耐性就有望夺冠,爆发力和速度都还在其次,山田本一说用智慧取胜似乎有点勉强。

两年后,在意大利国际马拉松邀请赛上,山田本一代表日本参加比赛。这一次,他又获得了世界冠军,记者又请他谈经验。

山田本一性情木讷,不善言谈,回答的仍是上次那句话:用智慧战胜对手。这回报纸上没再挖苦他,但对他所谓的智慧取胜迷惑不解。

10年后,这个谜终于被解开了,山田本一在自传中这么说:每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树,第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后,我以百米的速度向第一个目标冲去,等到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程,就被我分解成这么多的小目标后轻松地跑完了。起初,我并不懂这个道理,把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上,结果跑到十几公里时就疲惫不堪。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

我们做事之所以容易半途而废,原因往往不是难度较大,而是觉得成功离我们较远。确切地说,我们不是因为失败而放弃,而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中,应该有一点山田本一的智慧。

3.目标分解,精细管理

仍以安然经理做的2006年4月部门目标为例:

单位:万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋66——张扬56——许可66——安宁36——索然26——李意16——汪洋76——冉慧86——唐文46——杨克56——合计476050在目标深度分解的过程中,要将团队成员的发展与公司的目标相协调。在保证整体业绩完成的同时,还要兼顾一些明星业务员的培养,获得新的业绩支撑点。

可将上述团队的目标修改如下:

单位:万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋67——张扬56——许可67——安宁34——索然23——李意12——汪洋78——冉慧89——唐文45——杨克56——合计475750这样一来显然更合理。将目标分解的过程,也是业务员思考如何完成目标的过程。目标分解完之后,他们对下期的工作也基本上了然于心,会计划好自己的工作,并形成文字和表格,在执行时记载工作进度情况。业务员也正是从这里开始走出“精细化营销”的第一步。

最后是确定工作目标的团队会议。目标的制定过程遵循参与决策的方式,并对如何实现目标达成一致意见。假设团队的本期目标比上期增加了20%,那每个成员首先要将自己上期目标乘以120%作为基准目标。此后每个人可适当增加或减少业绩量,来确定自己的目标。每个人都必须论证增减的原因,减少的,要说明工作的困难:增加的,要与大家分享其寻找新的业绩支撑点的经验。

目标制定的过程,也是相互学习与经验交流的过程。优秀业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案,“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功的销售思路。

每位业务员根据讨论会上意见修正自己的工作计划,增加计划的可操作性与执行效率,对以后的实际工作做到胸有成竹,有的放矢。这也让经理对下属的工作有更清晰地了解,以便后期执行阶段的监督与控制。

让团队成员参与决策的主要优点,是能够诱导个人设立更高的目标,使个人更充分地发挥自己的潜能,冈为他们是在主动挑战自我设定的目标。这也给目标的实现打下了良好的基础。

4.自我管理,瞄准目标

由于有了具体明确的目标,在实施过程中,每个人都会自觉、努力地去实现这些目标,并对照目标进行自我管理。这种自我管理,完全改变了那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况的传统管理办法,能充分调动团队成员的主观能动性,挖掘他们的潜力。

可见,目标管理的最大优点,就是用业务员的自我管理来代替由经理统治的管理。

同时,目标管理的过程也是不断解决问题的过程。业务员每天都要面对新情况,这并不是全凭其能力和经验就可以解决的。经理必须不断关心团队成员的目标完成情况,为他们创造出能顺利完成日标的环境,并经常给他们一些建议,帮助他们解决问题。

故事

后羿跟神射手冯蒙学射箭,冯蒙并没有教他怎样校弓、调弦,怎样用力拉弓,怎样摆正姿势,怎样搭上箭,怎样拉弓弦,怎样去瞄准,只是交给他一粒芥子,说:“仔细观察它,把它看得很大。”

后羿回到家里,用丝线将芥子吊起来,整天仔细观察。整整看了一年,终于将这粒小芥子看成了瓜那么大。于是他拈弓搭箭,嗖的一声,射断了丝线。后羿兴高采烈跑到冯蒙那里报告,冯蒙说:“你不要高兴得太早,你只是看清了静态的目标,还不能看清动态的东西。”

后羿又回到家里,躺在妻子身边,看她纺线。梭子在飞快地运行,后羿眼睛一眨不眨地观察。过了一年,后羿操起弓箭,对着狂风中摇摆的柳枝射了一箭,正中柳叶的叶柄,柳叶飘落下来,后羿又成功了。

冯蒙教给后羿的不是平常的技术,而是牢牢把握目标的本领。对管理者而言,准确地把握目标成果,以目标成果为中心看待问题,也极为重要。目标管理强调工作成果而不是工作本身,这就像后羿把注意力凝注在目标上而不是弓和箭上一样。因此,经理也应该要求团队成员盯着目标工作。

5.及时反馈,奖惩适宜

在目标管理的过程时,经理还有一项重要工作,就是将团队成员的工作进展情况不断反馈给个人。

正式的反馈需要定期召开团队会议,与团队成员共同讨论目标的完成情况。当出现大问题时,还要进行专门研讨。非正式反馈可随时进行,如开展走动管理;听业务员电话录音;同业务员聊天,了解他们对工作进展的看法等。每天还要将业务员的业绩情况排序后公布出来,反馈到每个人。要与那些偏离计划“轨道”的业务员及时沟通,找出问题,寻找对策。对表现优秀的业务员,则采取“无为而治”的方式。

业务员也可以分析自己的目标追踪表,找出工作中的问题,及时进行自我调整或争取经理的支持。上下级之间通过这种方式双向互动,有效排除了业务员对绩效考核常有的对立情绪。实际工作中往往有突发情况,这要求业务员在突发事件处理完毕后,及时将信息反馈给经理,以便经理迅速发现问题、防患于未然。