沙场常练兵
在我们设计发展管理技能训练计划时，曾经就以下数个主要因素加以考虑：清晰明白的训练目标和中心思想；一个富有教育性的学习环境；团体的承诺和认可；团体一致的行动；计划的评估及修正；管理者及指导人员组成的教授团；专门性的整理和编排。
接着我们展示有关这次设计发展管理技能训练的详细计划，其后针对每一阶段、每一主要单元加以必要的解释和说明。
管理技能训练计划初期牵涉的主要工作为：
1．定义此计划之目标和中心思想，亦即开宗明义的陈述；
2．确认需要发展的管理技能，替教育性的环境奠下基础；
3．建立团体的信念，承认和核对计划的施行。
第二阶段的主要工作则是：
1．召开团体会议，阐明此计划之重要和迫切；
2．经由团体提供训练的基准。
第三阶段的工作又可细分为三个步骤：
1．根据实际参与者的反应和意见，测验、评估和修正训练的基准；
2．设立教师使用的文稿和教学课本、器材等，并适时整理修订：
3．教授团开始施行这一训练计划，管理人员予以协助。
在着手训练计划时，我们必须解答的第一个问题是：究竟从哪儿开始？一般认为所有的教育训练计划，首先必须要有一个清楚明晰的目标和指导行动的中心思想，以便确认我们的目标是在供给管理上所必需的技能训练，然而，定义中心思想却颇费周章，最后我们将其界定为一种成人教育，我们的任务是把成人教育的模式引进工商业。
在实行成人教育的过程中，有一点非常重要而必须特别加以强调的，即是在任何机关和组织中，建立一种有助于求知和学习的教育环境。根据成人教育的先驱者马科伦·劳力斯的意见，教育环境的四个主要条件是：对个人人格的尊重；共同参与决策；有表达意见的自由；有便利和丰富的消息及情报。
那么，我们在哪里可以找到这样的教育环境呢？尤其是这种教育环境还必须建立在工商界的基础上。我们的答案是去“建造一个教育环境”，如果说“大部分的环境都是由身在其中的人直接、间接所造成的”，那么，我们又为什么不能自己制造一个使管理技能训练得以顺利施行，并且收效宏大的教育环境呢？
为了遵循劳力斯所说“尊重个人人格”的原则，首先我们召集了人事部门的人员，要求他们探询中层管理人员对这次管理技能训练所持的态度，我们认定一般的经理都是能够自我指挥而且是成熟的大人，他们比旁人更能了解切身的需要，我们并且让他们知道他们自己必须参与设计训练计划以配合自身的需要。我们也了解，对一个成人教育的参与者而言，从开始设计训练计划，就应设法使其介人，这是成功的关键。
接着，建立教育环境的下一步骤是召开一连串的非正式会谈，每次会谈的经理人数都在50人以内，工厂内所有的中层管理人员，大约1，500人都受到邀请，其中1／3应邀出席会议，会议一开始就陈明了其目的在讨论管理技能训练的重要，尤其是和人事问题有关的种种实务。这些会议都是由高层人事主管所主持的，会议结束前每位出席人员都填交了一份问卷。问卷的目的主要在探查管理人员的个别需要，其内容如下：
下列各项目所标示的，如有你认为有所欠缺而必需加以训练补充的，请将它勾出：
1．在执行绩效考核时，能使用更多的技巧；
2．为了属下的成长和发展，能更技巧地提供建议；
3．对免税的酬劳、薪资的处理程序和实务能有更多了解；
4．对晋升和人员调配系统更进一层的认识；
5．协助属下决定目标以及为达成目标而制定行动计划方面具备更多的能力；
6．改善决策能力和解决问题的能力；
7．深入了解管理和领导形态；
8．处理人际关系更有效的技巧，对人情变化有更敏锐的了解；
9．对设立目标和作业规划的技巧有更多的认识；
10．进一步了解团队建立和激励技巧；
11．改善意见交流的能力，包括口头交谈、书信和倾听的能力；
12．有关财务管理方面的知识，如削减成本、人力规划和预算检核等；
13．了解有关员工福利的事项；
14．改善面谈、评等和判断的能力；
15．更佳的规划和组织技巧；
16．从企业和组织的观点，对通用电器和通用公司做更进一层的了解；
17．其他个人感兴趣和有所需要的事情。
你是否愿意和其他的同事共同工作，对上述的管理技巧做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划？请答“是”或“否”。
问卷的设计可供参与人员作自我诊断之用，它包括了一系列典型的技能训练项目用来刺激管理人员的思考，而且留下了足够的空间，额外的说明和个人需要得以充分反应，与会的每一管理人员都填妥了这份问卷，藉此我们得到一个较具代表性的训练项目指标。
为了遵循劳力斯教育环境的第二条件“必须共同参与决策”，我们同时邀请了多位经理人员来共同决定何者是当前比较重要和迫切的训练课题。以上的种种活动已经替建立“适合发展管理训练的教育环境”奠下了稳固的基础。
前面谈及的问卷还达成了另一个目的，问卷的最后一道题目提及管理人员是否愿意参与工作，对管理技能的训练需要做更进一步的确认，同时，针对这些需要设计一个合乎实际而有意义的计划，大约有60％的经理表示愿意加入，我们接着把这些自愿参加的中层管理人员组成了一个代表团体，用以确认他们对参与这件事的决心。
进行以上的工作时，我们不时就事件的进展和上层管理当局保持联系，很显然的，一个成功的计划有赖他们的承认和支持，我们从不怀疑那些做财务决策以及有直接关系的上层管理人员对此事具有决定性的影响力。
说明训练计划的目的，替教育环境奠下基石，赢得团体对此事的认可和承诺之后，我们接着进行下一阶段的工作——集体行动。首先，我们组织了4个委员会，每个委员会包括15名中层经理和3位人事关系代表，这四个委员会分别就下列主要任务展开工作：利用问卷的结果作为指标，找出4个当前最迫切的技能训练项目，问卷可以提供资料，使我们知道究竟有多少人认为某一项目是重要的。团体评价的目的，则在评定究竟何者才是企业目前最需要的。列出其次迫切的4个项目，以便设立训练基准。选出代表来设立首四项训练基准。
在训练基准设立之后，次级委员会就该采取行动，每一次级委员会由五人组成，3名作业人员和两名人事关系代表。他们可以代表当初的15人委员会的组织，这4个次级委员会联合聚会，其工作包括检查实施程序的期限，对最迫切的4个技能训练项目做进一步的分析和确认，并根据每人的兴趣，依此4个项目将人手再次组成4个设计团队。
委员会所选出的4个当前最迫切的技能训练项目为：
1．激励和意见沟通；
2．前程发展；
3．作业规划和绩效考核；
4．薪资制度。
先前组成的4个设计团队中，每一个团队都要替以上4项需要设计训练基准，训练基准是由3次教学会议所组成的学习过程，每一训练基准其教学时间不超过9小时。至于训练基准的设计工作则排定了一个很紧凑的时间表，这个时间表当然也经过每一个团队的评估和修订，使他们能够尽力达成设立的高标准。
在这四个团队开始工作之前，他们都被引导去参观一条“展览走廊”，使他们对每一专题的可用资料有一了解，“展览走廊”是在一间大房子内展示和陈列立即可使用的各种资料，包括顾问的名单、计划程式和其他可用的材料，这不仅是一个很好的开始，同时也满足了劳力斯所说教育环境的第三个要件“便利和丰富的消息及情报”，团队内的每个分子依序并将经过情境旅行(fieldtriPs)，与专家磋商，参考有关文章和报告，观摩别家公司的活动状况，和销售代表商谈，以及考察成人教育所引用的技巧如管理游戏、录影电视及角色模拟等等活动。
考察完毕之后，这些团队开始举行一连串的会议，在协议的时间之内，建立并且改进训练的基准，在计划设立的初期，团队的成员多半缺乏自信，认为自己欠缺足够的经验和知识，无法设计有意义的学习过程，有些人甚至要求把“专家”带进来替他们分劳，但是，当计划发展得更深入，每个团队成员的分子更加介入时，他们就越对自己感到自信，同时，很明显地产生一种真实的成就感。
一旦这些团队的工作完成，而且每个分子也感到满意之后，原先的15人委员会之成员再度被邀请来参与评估和修正训练基准的工作，他们的责任是透过学习需要的再诊断来批评这个训练计划，也籍此增进他们对此一计划的介入。假设原来的成员无法召集完全，那么也可用那些原先曾表示愿意协助的经理人员来代替。最后，当这些建议和批评列入之后，训练基准就算完全确立，所有的团队工作也接近尾声，然而，他们还必须设法解决下述两个主要的问题：
第一，为了实施这个训练计划，必须成立教授团，并加以必要的训练。
第二，将此训练计划整理、编排，使其更能配合专业特性。
经过委员会的讨论后，决定此次管理技能训练的教授团将包括各有关作业部门的经理，同时，在新的教授团尚未经过适当的教育训练之前，他们将继续维持下去。使用经理做为指导人员在许多方面可以获得良好的内部报酬，例如：建立员工对团体的信赖和团队精神，增强课程内容，建立强烈的归属感，以及在每一主要部门逐渐造成一个可以提供管理技能而又非常合乎实用的“专家”等。
编排和整理的工作必须先克服原先那种“工作已经完毕”的惰性，重新振奋起团队精神，再度召集这些团队会谈和商议．试图发展课程的内容和每一阶段的教学目的；教师使用的教材、手稿应继续保持其完善和周全；还有便是学员使用的课本及参考器材应保持它们在某一期间内的适用性。
一直到现在为止，训练计划的拟定工作才算完成，根据我们当初的想法，将中心思想界定为一种成人教育，我们已经完成的工作有教育环境的建立，赢得团体的认可和承诺，同时确定了“训练的需要”，此外，经过团体一致的行动，评估、整理和编排训练基准，最后，教授团也经训练而成立了。以下我们将把这一连串活动的程序、时间表及所费时间予以说明，使各位能有进一步的了解：
第一周：开会，使各作业经理人员认识管理技能训练的重要(需要2小时)。利用问卷统计和整理经理人员自觉必须加强的管理技能(经理人员不参与)。成立计划格式和时间表(经理人员不参与)。
第二周：会同人事关系人员检视计划格式(1小时)。举行会议，计划设计的准备工作(2小时)。从问卷结果选出4个委员会，每个委员会由15人组成(经理人员不参与)。
第三周：4个委员会开会协商，澄清训练需要，找出4个最迫切之训练项目，同时选出4个次级委员会之代表(3小时)。
第四周：次级委员会开会，分析训练需要，讨论进行方法，并成立设计团队(3小时)。
第五周至第八周：设计团队开会协商，确立训练基准，并加以修改(30小时)。
第九周：训练基准的测试和评估，由原先的15人委员会进行工作(9小时)。
第十周：设计团队再度集会，检视批评和建议，并修改训练基准，以备第二次测试(6小时)。
第十一周：训练基准再度由原先的15人委员会开会研商、测试(9／小时)。
第十二周：训练基准准备完成，将供全厂训练之用。编制教师手稿，整理教材。组织施行计划的教授团(15小时)。
第十三周：设计团队复核加入的新材料并改良训练基准(4小时)。
以上所列小时数系指团队行动，如会商、协议所用的时间。
这些计划活动从头到尾都由学员们自己决定，他们因此也习得许多设计学习工具和决定学习阶段的专门知识。
我们对这次工作的评断——好的方面(其积极意义者)有：
·我们的工作自始至终都牵涉到作业经理和人事关系人员，这联合的、集体的人力、知识和经验使我们的最终“产品”令人满意。
·给予参与人员充分的“拥有感”，一般人所怀疑的“闭门造车”之现象可以得到澄清，因为这些工作一直是由需要它、经历它并且亲自设计它的作业经理来负责。
从任何方面来说，我们的工作是以成人教育为对象。
管理技能训练的计划设计是根据实际的状况，可以立即学习，立即使用，像一般商店的状况，管理的问题和企业的需要都被列入考虑范围，所以具有高度的适用性和相关性。
虽然，当初我们一再强调的是采用实际经历的学习方式，但最后采用的教材仍然包括了当代行为科学的理论，比目前所使用的薪资制度更广泛的知识，以及对有效的绩效评核方法、前程设计、意见沟通等诸方面有更多更广的了解和认识。
此外，有待改进之处是：时间的安排仍有可咨议之处，由于当初计划设计开始时适逢暑假，召集会议常常发生问题，不仅时常要找人代替，而且一般参与人员逐渐失去兴趣和耐性。另外，当时工厂正在进行人力更新的工作，使这些管理人员注意力无法集中。当然，日常工作的压力也常常构成计划设计的阻力。
团队协商最后终于达成共同的结论时，每一成员都喘一口气，从此就松懈了下来，以致当他们再度被召回工作时，我们发觉几乎很难克服他们由于“事情已经办完了”所产生的惰性，因此一次把事情做完比停顿以后再做要来得容易和省时。
原先15人委员会的成员无法和代表他们的次级委员会保持相同的步调，以致他们再度进行评估和测试工作时，不仅慢吞吞的茫然若失，而且不感兴趣，这是进行团体参与工作必须注意的一点。
总而言之，我们相信各方面成人教育所根据的原则和假定都是相同的，管理技能训练计划之所以成功就是靠着一种民主和相互支持的组织气氛，成人教育的实际效果也依其建立之教育环境而定。
正像我们先前所说的，环境大部分是由置身其中的人所决定的。因此，成人教育的中心思想是建立一种富有教育性的组织环境，这是使管理训练计划得以顺利有效实施的第一步。
慎重合并重组
在业界，合并重组是很常见的一种行为，可是并不是每一次合并都能达到1+1>2的效果，甚至还会导致最后的破产。怎么会这样呢？其实很简单，管理不仅仅是一种技术，也远不止于架构，更是一种文化。合并重组资产、资源、市场、人员、技术乃至于管理架构都是很容易的事，但要将两种截然不同的文化融为一体却是一件非常不易的事，许多合并重组案的最终失损，毛病都出在管理文化上。中国有句古话叫“不是一家人，别进一家门”，否则热闹事可就多了。
通用前首席执政官杰克韦尔奇认为：