政府机构固然容易受到上述病症的感染，其他机构也不能免疫。具有讽刺意味的是，那些大声疾呼地责备政府官僚主义的大企业家，实际上在他自己的企业中，也在鼓励这种类似“管制”的增长。这种“管制”实际上也不能管制任何事情，不能控制不断增加的所谓研究。而这些研究其实是为了掩饰自己的缺乏果断；是为了表示自己有各种各样的研究机构和有各种关系；是为了沉湎于昨天的过时产品，而使将来有可能成功的产品遭到扼杀。而那些大声疾呼地痛骂大企业惊人浪费的学者，也可能正在为了将过时的学科列为必修课程，而在会议上面红耳赤地争辩着。
那些希望自己和机构都有成效的管理者，必然会不断检查所有方案、活动和任务。他会这样问自己：“这项工作现在还值得继续做吗？”如果答案是否定的，他会立刻摆脱，并且将时间和精力集中到别的工作上，而如果将这些工作做好的话，就能使他自己更有成效，又能促使他的机构更有成绩。
尤其重要的是，有成效的管理者在开展新的业务之前，必会先行删除原有的业务。这是确保机构“重量管制”所需要的。如果没有这种“重量管制”，机构就会变得庞大、涣散和难于管理。社会机构必须保持“清瘦”，保持适当的“体形”。
每个管理者都知道，万事起头难，没有什么新的工作是容易的，而且总会遇到困难。所以，除非管理者有了预防措施，事先将应急手段放置在新的努力中，以使新的工作在困难中摆脱出来，否则在新的工作一开始时就应该放弃。使新工作摆脱困难的有效办法，就是请最有才干的人来主持。但是最有才干的人总是很忙碌的。除非是减轻他们的已经太沉重的负荷，否则实在很难期望他们再担负新的任务。
要雇新人来做新工作的应急方法太冒险。我们通常雇用新人来扩展已经建立起来、并且已经管理得很顺利的业务。而对于某些新的工作，我们应该责成经考验证明确有能力的人来担任。说实在的，每兴办一项新的业务，都是一次赌注，如果再雇用一个新人来负责，就等于在原来的赌注上又增加新的赌注了。我们都见到过，有不少人在别的地方表现得像天才般的出色，但在这里开始工作若干月之后就遭到了失败。这类教训应该记取。
当然，一个机构需要常常加人一些新人，以带进新的观点。如果一个机构只从其内部提升人员，就会造成近亲繁殖而最终导致无法延续其生命。但是在一些重要的职位，比如新业务的领导或高层管理者等职位，要尽可能不用新调来的人担任，以免冒太大的风险。我们可以将新调进来的人安排担任高层领导的副职，或负责一些已有成规和已有明确了解的业务。
“推陈”是“出新”的惟一方法。任何机构都不缺乏新的创意，“创新”不是我们的存在问题。问题是没有几个机构能够坚持推行他们的创新主意，机构中在为昨天的任务而忙忙碌碌。只要坚持对所有方案和业务进行测试，以便将那些已被证明是没有生产性的抛掉，那么即使是最墨守成现的官僚机构，也会在工作中刺激起创造性来。
杜邦化学公司比世界上其他大化学公司经营得出色，原因就是杜邦公司能够毅然抛弃开始走下坡路的产品或生产流程。这家公司从来不会把难得的人才和资金，用在保护过去的陈旧东西上。但是，大部分其他公司却以不同的原则来经营。他们振振有词：“一家有效率的老企业总是会有市场的。”“我们是靠这种产品起家的，我们有责任在市场上维持它。”他们虽然也常常派人参加各种有关创造力的研讨会，但他们却始终找不出新产品来。而杜邦化学公司却天天忙于生产和推出新产品。
所有企业，毫无例外地都需要“推陈出新”，这是放之四海而皆准的原则。如果美国还在沿用1825年的交通管理制度的话，我们就有理由肯定，现在美国还会有国营的驿站马车，还会有大笔的经费补助，而且还会有“保存马车”的荒谬的研究方案。比如在通讯这种技术性很强的企业中，它的前途依赖于更先进和更突出的技术。贝尔研究所就是由于这种见解而产生的。当然，它绝不是企业界设立的第一个研究所。当时，贝尔公司的现状是已有着高利润和好的成效，但是该研究所却有意将这个现状看成是陈旧的，这在世界上还是第一个如此有魄力的研究所。
在第一次世界大战期间，当贝尔研究所正式成立时，它确是企业界中令人惊奇的创举。即使是在今天，也没有几个企业家会理解：研究所原应是生产性的，但却变成“破坏者”，是“今天”的敌人，是为了创造一个不同的“明天”。大多数研究机构的研究，都是以“防御性研究”为目标的，都是企图保存今天的现状。但是，贝尔研究所从一开始就不承担防御性研究。
事实证明贝尔研究所的观念是正确的。贝尔研究所第一个发展电话通讯技术，使整个北美大陆成为第一个拥有自动交换台的电话通讯网，后来更进入到连贝尔本人当时也梦想不到的新领域中。例如，电视节目的转播和电脑资料的传送，都是近几年最迅速成长的通讯技术领域，此外，还有通讯卫星等等。使这些传播系统成为现实的一些科学和技术，例如数学信息理论、晶体管的新产品和新方法、以至电脑逻辑及设计等等，大部分都是由贝尔研究所开创的。
切除不良机构
我们知道，盲肠对高等动物来说是必不可少的。但对我们人类而言却是多余的，但是进化并没让我们彻底去掉这一对我们来说已经毫无效用(甚或添乱)的玩艺儿。于是我们大多数人就忽视了它的存在，直到有一天它在腹中作痛时，我们才突然想到它。
同样，在这个年代，关于管理者工作的各个方面的书和论文多如牛毛，而对“有效性”的关注为什么却有如凤毛麟角呢？是因为它是我们机构中不痛的盲肠吗？
造成这种疏忽的一个原因是，有效性是一个机构内的管理者的特殊技能，但是直到最近，这类具有“有效性”的工作者却仍然极为缺乏。
对体力劳动者来说，我们只需要效率；也就是只需要有把事情做好的能力，而不需要有选做正确事情的能力。对体力劳动可以按照正确的和具体的产品数量和质量来判断其好坏，例如做了几双鞋以及质量如何等。
在过去的一个世纪里，人们已经研究出如何去测量体力劳动的效率以及确定其产品质量，这种研究促使工人的产品数量惊人地增加。
过去，在所有的机构中，占数量优势的是体力工作者——无论是机器操作者或前线士兵，只需要极少数有成效的工作者，居高位的人发出命令，其他人便按命令执行，发号施令的人只占整个工作的人数中很小的一部分，所以我们可以承认他们的有效性，不管这种做法正确与否。我们可以信任“自然界”的恩赐，在辛勤努力的人群中，总有极少数人会知道一些其他人必须通过艰苦努力才能知道的东西。
这不仅对于企业和军队是真实的。今天，我们很难理解，在100多年前美国南北战争时，“政府”这个词只不过意味着是一小群人。林肯的战时内阁中只有不超过50个的文职人员，而且其中大部分既非行政主管，亦非政策制订人，只不过是通讯报务员。罗斯福总统时期美国联邦政府的整个机构约有1900人，他们可以舒服地在今天政府靠近马尔这个地方的任何一座建筑物里办公。
以前的医院并不知道任何“健康服务专业人员”，如X光透视及实验室技术员，营养主任和治疗人员，社会工作者等等，现在的统计结果表明，每100个病人就要雇用250个这类人员。过去，在医院里，医生以外的其他人员，除了几名护士之外，就只有清洁女工、炊事员和侍女等。那时医生是管理者，而护士则是他的助手。
换句话说，直至最近，机构的主要问题还是体力工作者完成工作的效率，而他们则往往是按照上级所吩咐的去做。管理者在机构中并不占大多数。
事实上，在早期，只有少数管理者是机构中的成员，而他们中的大部分是作为专业工作者自己开业，最多只雇一个办事员。他们是否具有有效性都只牵涉到他们自己，而且也只影响到他们自己。
无论如何，庞大的知识机构是当今社会的现实情况。现在社会是由巨大的有组织的机构组成的。在每一种机构中(包括军队的服务机构)，重心已经转移到管理者那里，他们是用头脑去工作而不是用体力和技巧去工作。那些被训练为应用知识、理论和观念而不是用体力和技巧去工作的人在机构中日益成为多数，而且只有当他们做出贡献时才是有成效的。
现在，有效性不再像前面所说的那样，仅仅是被承认的了，现在它再也不会被忽视了。
从工程到质量控制，我们曾经为体力工作者制订一套完善的检验和测量制度，它对管理者是不适用的。没有什么会比工程部门将错误产品的美丽蓝图迅速生产出来更可悲和更无成效的了。只有选择正确的事来做，这才是有成效的知识工作。这是不能用对待体力劳动者的尺码来测量的。
对管理者是不宜施加严密或详尽的监督的，只能给他们以帮助。但他们必须给自己定出方向，要求自己朝着完成任务和作出贡献的方向前进。
有一幅漫画是很有意思的。
画中有一间办公室，办公室的门上写着：“爱洁肥皂公司业务总经理查士·史密斯”。办公室墙上只有一条大标语“想”。办公室里的人将脚高高地搁在桌上，悠然地向天花板喷着烟圈。门外两个年龄较大的男人走过，其中一个对另一个说：“我们怎么能确信史密斯是在想着肥皂？”
人们确实不能确定管理者在想什么，而思索正是他的特殊的工作，所以史密斯确实是正在“工作着”。这种工作的有效性在哪里呢？
管理者的奋发是与他工作的有效性和成就分不开的。如果他的工作缺乏了有效性，那么他对工作、对贡献的保证就会幻灭，于是他也就会成为消磨时间的人，从上午9时到下午5时都只是敷衍塞责。
管理者并没有制造出某些本身就是有效用的东西，或者说他们不生产例如一条水沟、一双鞋、一个机器零件等等的物质产品。他们生产知识、意见、信息，而这些“产品”本身是不可用的，而当某个有知识的人汲取了这些“产品”并转化为自己的产品时，它们才具有现实意义。没有应用到实践中的最伟大的智慧也是毫无意义的资料，所以管理者必须提供他的“有效性”。他不能依赖于产品原有的性能，它不像一双质量很好的皮鞋，本来就很好用的。
管理者是一项“生产要素”，今天高度发展的社会和经济(例如在美国、西欧、日本及日益发展的中国)通过这项要素进行竞争并保持竞争的势头。
管理者的生产性意味着只选正确的事情做的能力。这意味着有效性。
以大为美
在现代机构中，每一个管理者如果都能依靠自己的位置和知识，负责地做出贡献，而这种贡献会对本机构完成任务和获得成果的能力产生实质性的影响，那他就是一个管理者。这可以是企业生产出新产品的能力或在某一市场获得较大份额的能力，也可以是医院对病人提供病床看护的能力等等。这样的管理者必须做出决策，他不仅只是将上级命令付诸实行。他必须作出贡献。而按照他的知识，他必然会得到比其他人更优越的条件以做出正确的决策。他可能被搁置不用，也可能被降级或解雇。但只要他还在自己的位置上，他就必须坚持着自己的目标、标准和贡献。
虽然不是所有的经理都是真正的管理者，但大部分经理是真正的管理者。许多非经理人员在现代社会也逐渐成为管理者。因为正如我们在过去几年所研究出来的那样，知识机构不仅需要“经理”，还需要各种“专业人才”，他们将担负着决策、组织和领导的职责。
这或许可以在一则对一个在越南丛林作战的美国步兵上尉的访问的旧新闻报道中得到最好的解释。
记者问：“你怎么能够在这样混乱的情况下使命令得以贯彻？”
年轻的上尉说：“在这周围，我是惟一负责的人，如果士兵们因为在丛林里陷入敌人阵地而不知道该怎样办，我又因距离太远而无法下达命令时，那么我的职责就是使他们知道自己该怎样做。他们该做什么，完全依赖于他们对形势做出判断。我总是要负责任的，但在这种情况下，却要由现场的人做出决定。”
在游击战争中，每个人都是“管理者”。
有许多经理不是真正的管理者。换句话说，许多人形式上是其他人的“上级”，而这些“上级”却毫无权威和完成任务的能力。大部分工厂中的工头就属于这一类。从词的字面意义来说，他们是“监工”。他们管理别人的工作，在这个意义上说，他们是“经理”。但是他们对工作方向、内容、质量或经营这些工作的方法既没有责任也没有管理的职权。自然，他们也能够按照效率和质量来检查和表扬手下的人。而我们用来衡量和考核体力劳动者的尺码，他们也可以使用。
反过来说，一个管理者是不是管理者，并不取决于他是不是在管理别人。在一个企业中，一个市场研究人员可能拥有一个200人的机构，而另一个同业竞争对手的一个市场研究人员却只拥有一个秘书，但这两个人预期要作出的贡献也许只是相差无几。对于行政事务工作来说，200人自然会比一个人所做的工作要多些，但我们不能由此得出结论，认为他们的生产和贡献会多些。
知识工作是不能用数量来衡量的，而且也不能用价值来计算。知识工作只能按照其成果来评定。基于这些原因，甚至连工作组的规模和管理职责的大小也不是症结所在。
有许多人从事市场研究工作固然会使洞察力加强、想象力增广及质量提高等，这无疑会使企业增加了迅速发展和获得成功的潜力。如果是这样的话，雇用200人也是便宜的。但这样一来，经理就会被200人带到工作中并由于彼此影响所引起的问题所压倒。
他可能就会因这种“管理”而忙忙碌碌，以致再也没有时间去进行市场研究和作出基本决策。他会忙于核对数字，而不会提出这样的问题：“当我们说市场时，我们的真正意思是什么？”结果，他可能没有注意市场的重要变化，而这种变化最终将会引起公司的倒闭。
但没有附属机构的单个市场研究员，他可能是有生产力的或者是无生产力的。也许他能成为使公司繁荣发展的智能资源。也许他会花费过多的时间在搜索细节材料，而往往误将学究式的雕虫篆刻当作“研究”，以致看不见和听不到任何事物的本质，更谈不上思考问题。所有知识机构中都有不用管理任何人而仍然是管理者的人。