企业文化与企业组织另外四个构成部分的融合关系，决定了这种规范化管理之间存在着同一性。企业文化建设直接是企业组织运行管理规范化的实施，通过对企业文化集合与企业组织运行融和的方式分析，进行企业文化与企业目标体系、组织架构、岗位员工及运行流程的融和实施，得出企业文化与企业组织运行过程融和的检验分析。
一、企业文化建设直接是企业组织运行管理规范化的实施
正是企业文化与企业组织另外四个构成部分的融合关系，决定了企业文化建设与企业组织另外四个构成部分的规范化管理之间存在着同一性。也就是说，企业文化建设直接等同于企业组织运行管理规范化的实施。
企业文化与企业组织另外四个构成部分之间的融合关系，是一种有机统一的关系。这种有机统一的关系不仅存在于企业文化与企业组织另外四个构成部分的关系之中，而且企业组织另外四个构成部分相互之间也存在着这种有机统一的关系。就构成企业目标体系的决策制定而言，这种决策又是分散在组织架构、岗位员工、运行流程和企业文化的具体内容的取舍选择之中。选择就是决策。而组织架构、岗位员工管理、运行流程管理、企业文化建设的决策，又都是在企业组织之内完成的，并且直接表现为企业的组织运行。岗位员工是企业组织运行活动的具体主体，没有具体的岗位员工，也就不可能有企业组织运行的任何活动。这就决定了企业的任何一个方面的活动都不能脱离企业的岗位员工。而企业运行流程管理又不仅仅局限于某一个方面的流程管理，而是对企业组织运行过程中所有活动的流程管理。它既包括决策的流程、组织架构的流程，也包括对岗位员工管理的流程……
尽管企业组织五个构成部分是一个有机整体，在此却只能重点分析企业文化相对于企业组织另外四个构成部分之间的依存融合关系。因为企业文化的存在缺乏基本的独立性，脱离了企业组织另外四个构成部分，也就无法把握企业文化的内涵和性质要求。因此，不得不把它与企业组织另外四个构成部分结合起来加以分析，并确定相互之间实现融合的思路和方法。
二、企业文化集合与企业组织运行融合的方式分析
图3-12企业组织运行三类驱动信息的作用机理企业文化是由承载信息指令的复制因子构成的集合，企业组织运行是由特定信息驱动的，二者在性质上的同一性是实现融合的前提。企业组织是由人构成的社会，其活动——企业组织运行也都是人的活动。而人之所以有某种活动，是因为人在接受某种信息之后，让他感觉到必须采取某种活动应对，才能保证自身的发展，才能维护和提升自己所寻求的价值满足。
1企业组织运行的驱动信息
企业组织运行的活动不同于单个人的活动，是这个组织作为一个整体对内、外部环境发展变化的反应。在这种活动中包含企业组织运行的三类驱动信息：
（1）外部环境发展变化的信息。这种信息中或包含有助于企业发展的机遇，或者包含制约企业发展的限制。如果没有这类信息驱动，企业组织运行调整就没有方向，是按部就班地进行，还是有所调整，以及向何处调整等问题都无法得到解答。
（2）企业组织整体识别外部环境发展变化性质的方式方法信息。这种信息使识别企业外部环境发展变化的性质成为可能。如果没有这类信息驱动，就无法识别或者准确识别外部环境发展变化的性质，企业组织运行的调整就无法确定方向，或者方向失措。
（3）应对外部环境发展变化的策略和方法信息。这种信息决定了企业组织应对外部环境发展变化的行为方式和方法。如果没有这类信息驱动，企业组织运行的调整就无法实现，调整总得有一个具体的调整实施方式方法。
2企业文化集合与企业组织运行驱动信息的关系
如果把企业组织运行驱动信息作为一个集合，三类信息就构成了它的三个子集。那么，企业文化集合的复制因子所承载的信息指令，就与它的第二和第三两个子集的信息存在部分交叉。企业组织运行驱动信息集合的第二个子集——识别外部环境发展变化性质的方式方法信息中，包含企业文化集合的第二个一级子集——理论层的复制因子所承载的信息指令。识别外部环境发展变化性质的方式方法不外乎伦理哲学和科学技术的方式方法。论证企业文化核心层的价值观念的伦理哲学和科学技术的方式方法，在此也可能直接是识别外部环境发展变化性质的方式方法。企业组织运行驱动信息集合的第三个子集——应对外部环境发展变化的策略和方法信息，包含企业文化核心层的价值观念子集和实体层的流程标准子集的复制因子所承载的信息指令。价值观念子集的复制因子所承载的信息指令提供应对外部环境发展变化的宗旨和方向。流程标准子集的复制因子所承载的信息指令提供应对外部环境发展变化的具体策略和方法。
也正是因为企业文化要素集合与企业组织运行驱动信息在形式上的同一性，在内容上的关联性，直接为企业文化集合融合到企业组织运行过程中铺平了道路。实现这二者的融合也就是进行二者的对接，即对照企业文化要素集相关子集的复制因子的指令要求，清理企业组织运行驱动信息中与之不相溶的内容，并分析这些不相溶的内容中企业文化要素集相关子集的复制因子的指令要求的可行性，以及对于推动促进企业持续快速发展的作用，然后进行取舍，消除不相溶的内容。只有实现了这种融合，自主构建的企业文化才能发挥作用。否则，若是两张皮，即企业文化是企业文化，企业组织运行是企业组织运行，自主实施的企业文化建设也就失去了意义。
3企业组织运行的内部过程
企业组织是由目标体系、组织架构、岗位员工、运行流程和企业文化五个部分构成的。企业组织运行也就是这五个部分相互推动，作为一个整体不断对外部环境发展变化做出反馈应对的过程。在这个过程中，起点是目标体系的确立和调整——企业组织运行方向、目标、措施、过程的决策制定和决策调整修改，终点是运行过程的信息沉淀固化，并由这种信息沉淀固化形成企业文化，而企业文化又作用于企业目标体系的形成。
而企业组织运行又都是在目标体系的框架之内进行的，构成企业组织运行驱动信息集合的三个子集（外部环境发展变化的信息，企业组织整体识别外部环境发展变化性质的方式方法信息，应对外部环境发展变化的策略和方法信息）实际上都汇集在企业组织构成的目标体系的子集中，而组织架构、岗位员工、运行流程和企业文化的运行又都是目标体系运行传递出来的信息推动的。
所以企业组织运行驱动信息集合，就变成了一个由目标体系、组织架构、岗位员工、运行流程和企业文化等五个一级子集构成的信息束集合。第一个一级子集——目标体系，含有外部环境发展变化的信息，企业组织整体识别外部环境发展变化性质的方式方法信息，应对外部环境发展变化的策略和方法信息三个二级子集。组织架构、岗位员工、运行流程和企业文化子集也分别有自己的子集。
三、企业文化与企业目标体系的融合实施
企业文化建设的落地实施也就是把要素构成阶段所完成的企业文化建设要素构建的文本文案投入到企业组织目标体系、组织架构、岗位员工、运行流程的管理过程之中来运行。
目标体系是企业发展的起点，它的形成、变更和完善都是由企业组织所制定的决策完成的。所以目标体系管理，也就是决策制定管理。因此，企业文化构成要素的内涵和性质要求，首先就必须体现在决策制定管理过程中。
决策就是选择。而选择必然有其现实客观条件的限制，是客观现实对可能的选择作了范围上的限定，使之只能在客观现实所允许的范围内进行选择。此外，还有一个自我设定的选择限制，这就是选择人的价值观念约束。在众多的可能中，选择一个可能付诸实施，这不仅仅是一个价值满足最大化的问题，而且还包含一个对价值满足内涵的选择评价问题。对价值满足内涵进行选择评价，也就是价值观念的设定，即设定什么有价值，什么具有更大的价值的问题。选择人的价值观念在决策中起着关键性的作用，具有不同价值观念的人，即使面对完全相同的现实，也可能作出截然不同的选择。因此，形成任何一个企业目标体系内容要求的决策的制定，也都包含有决策者的价值观念的设定。这也就决定了企业文化构成要素必然会首先融合在企业决策制定及其管理活动之中，成为企业决策制定的一个重要且不可逾越的约束条件。
在这里要求与企业目标体系的形成过程——决策制定过程实现融合的企业文化构成要素，主要是核心层的价值观念、理论层的伦理哲学和科学技术或者综合为一体的经营管理理论体系。在企业决策制定过程中，决策参与者除了要受到所确定的价值观念的约束外，还要受到理论层的复制因子所承载的信息指令约束。前者是具有更大的价值的条件约束，后者是从思考问题的角度、立场和方法上对决策参与人的思考判断方式方法进行设定。如果企业文化核心层和理论层这两个子集的复制因子已经在决策参与人大脑中被激活，他就会直接按照所承载的信息指令要求进行决策分析和论证，这也就是实现了融合。如果企业文化核心层和理论层两个子集的复制因子在决策参与人大脑中没有被激活，甚至根本就不存在，决策参与人仅仅依靠自己原有的事物评价判断标准和思考问题的角度、立场及方法完成决策活动。这就需要通过决策制定的流程标准和责任制度的健全完善来推动融合的实现。
这种融合的要求主要有两个：
（1）根据决策问题的性质，对应确定决策制定的组织实施流程标准，要求对应企业文化核心层的复制因子所承载信息指令进行分析，使由价值观念集合中复制因子所承载的信息指令要求直接成为决策制定的条件约束，不满足就不否决。同时对应制定决策制定责任管理制度，通过责任的跟踪的问责兑现，促使决策参与人严格按照决策制定的组织实施流程标准完成决策制定工作。这就要求在决策制定的过程中，必须通过流程标准，确定对照企业文化核心层的价值观念对决策内容和方向进行评价判断的方式方法，以及发现矛盾后，按照价值观念的要求修改调整的方式方法。通过责任制度确定造成矛盾的责任分辨和责任兑现的办法。
图3-13企业文化是这样体现到企业组织架构中来的（2）根据决策问题的性质，对应确定决策制定的组织实施流程标准，把由企业文化理论层的复制因子所包含思考问题的角度、立场和方法信息指令要求，作为决策制定过程中进行讨论分析的过程控制约束。在决策制定管理流程中，确定对照企业文化理论层的复制因子所包含思考问题的角度、立场和方法信息指令要求，对决策过程进行分析的流程标准，保证决策制定过程严格与企业文化理论层的复制因子所包含思考问题的角度、立场和方法信息指令要求一致。通过经营决策审计制度的落实发现其不一致，并分辨失当责任和责任人，兑现责任。