企业文化作为企业组织的一个构成部分，与企业组织另外的目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分有一个完全不同的特点，它不能脱离企业组织另外四个构成部分而独立存在。企业文化集合构建完成还只是其文本文案的完成，企业文化在落地融和之前都只能是企业文化表象层，企业文化要融和企业组织四个构成部分的总体要求。
一、企业文化不能独立于企业组织另外四个构成部分之外
企业文化作为企业组织的一个构成部分，与企业组织另外的目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分有一个完全不同的特点，它不能脱离企业组织另外四个构成部分而独立存在。在任何一个企业组织中，都不可能找到一块独立的企业文化，即它仅仅是企业文化而不是其他别的东西。即使是企业内部组织的文学、文艺活动也是如此，它们在作为企业文化活动的同时，又是企业有计划、有组织地实施的一次特殊形式的内部沟通和交流活动。否则，它就不可能是企业文化的文化活动了，而只能是在地摊上就可以买到，放进影碟机中就可欣赏的“大片”。
企业文化就像生物的基因一样，相对于有机体，它无处不在，又无处存在。在企业的另外四个构成部分——目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程中，无处不包含企业文化的相应规定性，在它们的内涵中不可能完全摆脱企业文化的内在编码的影响。也就是说，企业文化是通过目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分而存在与体现的，但它们却都不是企业文化本身。如果没有企业文化提供规范，企业组织另外四个构成部分也很难实现有效的整合，尽管这几个部分彼此之间存在一定的因果逻辑关系。因为如果没有企业文化，目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四者之间的逻辑关系，就像一个城市的电源被掐断一样，让整个城市陷入黑暗和混乱。
企业文化也可以有自己相对独立的存在形式，包括企业的经营宗旨、形象标志、厂徽、厂歌、厂旗，以及相应的标语口号。但它们却是从特定的方面，以特定的形式，对企业组织另外四个构成部分的一种限定或表现。写在纸上，挂在墙上，我们能看见的只是纸片和金属块。如果在纸片和金属块上的价值观念，不能限制或表现为企业组织另外四个构成部分的内在规范和约束，任何文化形式，都不可能构成这特有企业的文化形式，而只是在这相应企业的组织构成部分之外，贴上一个毫无意义的标签。
脱离企业组织另外四个构成部分而独立存在的企业文化，是根本不存在的，对企业发展也不会有任何推动促进作用。因此，能推动促进企业持续快速发展的强势企业文化建设，必须密切关注与企业组织另外四个构成部分的融合的问题，保证企业文化的每一个构成要素的内容都来自于企业组织运行的效率和效益的要求，进而把这种要求通过特定文化形式贯彻体现到企业组织的目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分中去。
二、企业文化集合构建完成还只是其文本文案的完成
作为企业组织基因工程的企业文化建设，进入落地实施阶段，也就是在要素集合构建阶段的工作完成后，通过吊装、熔接施工，把原料、构件融合构建为与设计要求的功能作用一致的载体。这也就是对企业文化集合中各个子集的元素——复制因子与企业组织运行驱动信息进行关联、衔接，把企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯“三个共同”构建出来。
企业文化构成要素集合构建完成与体现共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的企业文化建设完成，远不是一个概念。由前者向后者统一的过程，就是企业文化建设落地实施的过程。企业文化构成要素集合构建的完成，严格地说，仅仅是企业文化构成要素集合构建的文本文案的完成，如果不能把文本文案融合到企业组织运行过程中，这些文本文案，就都是垃圾。
如果没有“三个共同”的集合构建完成，企业文化核心层、理论层和表象层三个层次的构成要素也都只是表象层的内容，核心层的价值观念不过是一些响亮的标语口号。理论层的企业经营管理理论，如果能自圆其说，也不过是弱智的理论工作者为申报职称而多挣几百元钱工资而杜撰的论文，是职称一评完就只能送纸厂化浆池的文字垃圾。如果不能自圆其说，理论层的企业经营管理理论，就连文字垃圾也不是，仅仅是连自己也骗不过去的谎言。实体层的四个构成要素的文本文案，连进入表象层的资格都没有。表象层还要有表象，即话要说得好听，形要塑得好看。流程标准、规章制度等文本文案，连“话要说得好听”的标准都不满足，而又没有贯彻落实，就只能是垃圾一堆。很多流程标准、规章制度，话也不通，理也不清，没有人愿多看一眼，这就是事实。一些国有企业的管理人员转换岗位或离岗时，清理丢弃的废纸垃圾，成摞成筐的大都是规章制度等文件文本。
一般人都认为只要企业文化表象层要素的集合构建完成了，企业文化的建设工程也就完工了。其实这仅仅是企业文化建设的基因工程施工的开始。基因是无法独立于生物机体之外存在的，作为企业组织基因的企业文化如果独立于企业组织运行过程之外，它就不是企业组织基因，也不是严格意义上的企业文化。因为其文还没有“化”到企业组织成员的思想和行为中去。落地实施这一阶段的工作则是把规划构建完成的企业文化集合中复制因子所承载的信息指令，与企业组织运行驱动信息统一起来，实现由前者向后者的转化，并达成完全的统一。
作为企业组织基因密码的企业文化，它主要是寄存于企业组织另外四个构成部分上，只有企业文化表象层具有相对的独立性，可相对独立存在企业组织另外四个构成部分之外。企业文化的内涵和性质都必须直接通过企业组织另外四个构成部分的性质与风貌展现。就像蒙牛和东航一样，企业文化表象层所标榜的内容，没有最终体现在企业组织的运行过程中，它也就不是蒙牛和东航的企业文化内容。要进行企业文化建设，就必须分析确定这种依存与被依存、展现与被展现的融合关系，并对这种关系进行管理。
企业文化作为一个整体是不能独立存在的。不依存于企业组织另外四个构成部分独立存在的仅仅是冰山一角的企业文化表象层，并且这露出水面的表象层，是否代表企业文化的内容和性质要求，还带有很大的不确定性。不仅蒙牛和东航如此，很多企业都如此。它们的企业文化建设也主要是企业文化表象层的集合构建，企业组织运行过程却经常与表象层所表现的内容和性质要求相背离。表象层所标榜的内容与企业组织运行过程是两张皮，所以企业文化就起不到基因密码的作用，对企业的持续快速发展也没有推动促进作用。这种表象层，不仅不能起到传播企业文化核心层的价值观念及其具体化的标准要求的作用，相反，本身还会不自觉地造成一种浮夸、弄虚作假的企业文化。
要保证企业文化建设工作的有效性，其重点必须放在企业文化集合构成要素与其赖以存在的企业组织另外四个构成部分的关系融合上，即让所选择、设计、构建的企业文化集合构成要素融合到企业组织运行过程中去。分析确定企业组织另外四个构成部分所体现的企业文化的内容和性质要求，是不是企业文化建设所选择、设计、构建的企业文化集合的复制因子所承载的信息指令，这也就是对企业文化集合构成要素融合企业组织运行过程的管理。这种管理本身也会直接决定企业文化建设的成败。
三、企业文化在落地融合之前都只能是企业文化表象层
企业文化核心层和理论层构成要素的设计、构建，在与企业组织另外四个构成部分实现融合之前，也都只能是企业文化表象层内容。蒙牛企业宗旨所概括的“对消费者，提供绿色乳品，传播健康理念”，是蒙牛企业文化核心层和理论层构成要素吗？答案是否定的。因为它所概括的内容与蒙牛企业组织运行过程完全脱节，是两张皮。说的是“对消费者，提供绿色乳品，传播健康理念”，行的却是不顾消费者的基本健康，容忍奶品中存在有严重损害消费者健康的三聚氰胺，甚至在奶品中添加未经许可的成分OMP。东航概括有“让旅客安全舒适地抵达”的东航使命，可又多次上演把旅客载运到目的地上空后又返回起点，折腾戏弄旅客的丑剧。东航概括有“满意服务高于一切”的东航精神，可航班严重延误，不仅不给予耐心解释和提供补偿性服务以安慰旅客，而是聚众殴打旅客。东航概括有“树诚信严谨作风，做精益求精维护”的理念，可企业内部管理不善，导致旅客一次乘机两次购票的荒唐发生后还要推卸责任，赖账不退还二次购票款。这类企业文化表象层的标榜，无论冠以什么名称，什么宗旨，什么精神，都与企业文化核心层的价值观念无关，也无法成为企业组织的基因。基因是物种自身所特有的，是无法从外部派给特定物种的。
企业文化实体层的四个构成要素，也都必须具体存在于企业组织另外四个构成部分的运行活动之中，是这种运行活动本身所应该有的标准和要求，而不是从外部贴上去的标签。否则，这种展现与被展现、依存与被依存的关系就不可能协调融合起来。
即使企业文化表象层的两个构成要素，也不能例外，必须有丰富的生活源泉，并且这种生活源泉也只能来自于企业组织另外四个构成部分的运行过程之中。超越这一点，作为企业文化表象层的艺术形式也就必然是干瘪的，缺少感染力，没有生命力的空洞说教。
四、企业文化融合企业组织另外四个构成部分的总体要求
企业文化与企业组织另外四个构成部分实现融合的总体要求，可概括为以下四个方面：
（1）企业组织另外四个构成部分必须把企业文化的内容和性质要求具体化。任何脱离企业组织另外四个构成部分来讨论文化建设管理的行为，都只会把文化建设引向歧途，使文化建设成为毫无意义的娱乐游戏活动。企业文化的内容和性质要求的任何一个内容，也都必须体现在企业组织另外四个构成部分的具体规定性上，并且这种具体规定性必须是严格地从企业核心价值观念中演绎推导出来。作为企业文化核心构成要素的价值观念，不仅仅是企业文化的价值观念，而且是企业的价值观念。二者是统一的，绝对不能分离，否则文化建设也就失去了所有意义。
（2）企业文化不能脱离企业组织另外四个构成部分的实际存在和发展。企业文化除了其表象层之外，其他的构成部分都是具体体现在企业组织另外四个构成部分的活动之中，其具体内涵和性质的选择，必须紧密地联系实际。尽管它可以提出比现有实际更高的目标要求，并向这种目标要求去努力、发展，但这种目标要求绝对不能脱离实际。任何脱离实际的东西，失去了可操作性，就会被人们所摒弃。
（3）企业文化的专职管理者不能随意发号施令。在文化建设中，设置文化建设管理的专门机构是必要的，设立企业首席文化官也是必要的。但在企业组织运行中，企业文化管理机构或首席文化官只能起到倡导和协调的作用，不能随意杜撰所谓的文化新概念，强加于企业组织另外四个构成部分的运行和管理上。否则，只会使对企业的发展起推动和促进作用的强势企业文化，变为妨碍企业发展的浮夸不实的颓败企业文化。
（4）企业文化是融合在企业组织运行的每一个活动、每一个环节中的，企业的每一个管理人员，都应该是文化建设的布道者、实施者和完善者。任何一个管理人员都不能把自己摆在与企业文化对立的地位，轻视、抵制文化建设工作。否则，就可能导致企业文化与企业组织另外四个构成部分的分离，使文化建设工作成为毫无意义的涂鸦装饰画。