避雷针效应是指在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。喻在管理沟通上，善疏则通，能导必安。
避雷针效应的精髓在于：事先疏导，防患于未然。因此，关键是要在发现问题的基础上有针对性地建立一个疏导机制，避免危机发生，并引导事态向积极的方向发展。
西门子的“预对话”就起了避雷针作用。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展作准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪儿，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施。
预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上讨论员工发展问题，制订发展措施提供了最客观的依据，而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。预对话成为圆桌会议作出决定的基础，对经理与人事部作出决定起着非常重要的指导作用。
“千里之堤，溃于蚁穴”，当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。因此，著名企业家张瑞敏强调：管理者必须进行“问题管理”而不是“危机管理”。不善于发现问题，会让人整天瞎忙；不善于表达问题，难以得到领导的赏识；不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏。正如《第三次浪潮》作者托夫勒所说：“正确的问题比错误问题的正确答案更重要，也就是问题比答案更重要。”
现在，有不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。他们没有意识到，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。因此，优秀的管理者不应事后救火，而应事前防范，及时处理好问题。
1997年10月的一个例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。于是，张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的说，“抓体系”；有的说，“抓作风”。当时冷柜电热本部的本部长回答：“回去查一查下面是怎样干的？”张瑞敏听了后，当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。”抓事容易，抓问题难，通过抓问题带作风更难。如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，又怎么能要求下面认真呢？
通过这一问题，张瑞敏发现以前曾经多次批评过的大企业病“说了不等于做了，做了不等于做到位”，在企业中仍然存在。
为了根治这种大企业病，1998年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部扩大会议上提出了干部对待文题应树立的三个观念：终端的问题就是领导的问题，看不出问题就是最大的问题，重复出现的问题就是作风上的问题，从三个方面阐述了问题的根源。
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、征兆来制订对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
经济学小贴士
企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，所以我们更要以系统的视角、专业的方法、刨根问底的精神来发掘问题。