任何事情都要从易到难，循序渐进，企业管理同样如此。对于一个管理者来说，要想跨进管理的门槛，你就必须要懂得一些基本的环节，并且应用到实际的管理当中。当你能够深刻体会这些基本的道路，并且运用自如的时候，你和你的企业都会受益无穷。
南风法则：管理，温暖胜于严寒
大家都知道北风的凛冽和刺骨，也知道南风的温暖和舒适。大家都害怕北风，而喜欢南风，但如果要比较一下这两种风哪个更厉害，估计多半的人会选择北风，因为它要可怕得多，但其实不然。
南风和北风比赛，看它们谁能把行人身上的大衣脱掉。北风先吹，天寒地冻，冷气四溢，结果行人把大衣裹得更紧了。接下来，南风不紧不慢地徐徐吹动，顿时风和日丽，暖意流动，行人觉得有些热了，就解开纽扣，脱掉了大衣。最终，南风获得了比赛的胜利。
这就是“南风法则”的由来。“南风”法则也叫做“温暖”法则，它体现出的精髓就是：温暖胜于严寒，也可以说是关心胜于批评。说到底，南风法则就是要管理者在管理过程中，不仅仅要通过教训和批评的方式树立威严，更要以仁爱为主，尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。管理者要以德服人，而不是以罚服人；用爱心去树立权威，而不是用斥责来让人恐惧。
《孙子兵法》曰：“攻心为上，攻城为下。心战为上，兵战为下。”古往今来，许多事例已经证明了这一策略的高明。
张月是个能干的女人，没几年就做了连锁餐厅的店长。原本餐厅人心涣散，但经过她强有力的管理后，每个店员都变得中规中矩，大家都埋头做事，不多说话，餐厅显得很有秩序。
但不久后，餐厅的营业额却莫名其妙地飞转直下。张月急得像热锅上的蚂蚁，却是百思不得其解。为什么表面上看起来好端端的餐厅，效益却变差了。老总可不管这些，一个电话过来：“尽快找出问题，把效益弄上去，我们公司可不允许这样的事发生！”张月更是心急如焚，一筹莫展。与助理的一次谈话，终于解开了这个谜团，原来一切都是她的“严苛”惹的祸。
本来这餐厅的管理像一盘散沙，员工个个工作散漫，是张月用她的“铁腕”扭转了这一切，打造出了一个纪律严明的团队。但是，当员工们有了工作的积极性，也都胜任了自己的本职工作后，张月依然不改之前的“铁腕”作风，有事没事就找人“训话”，一点小错就大发雷霆，不问原因，不留情面，也不管是初犯还是再犯，说得店员无地自容，使得大家都“怕”她。只顾着别犯错就好，哪还想着好好工作这回事。每天过得战战兢兢的，哪还有什么工作的热情，店员之间也很少交流，服务僵硬，以致难以吸引顾客。
找到原因后，张月立即改变了自己的管理方法：平时有事没事就找员工聊聊，了解员工内心的真正想法，对员工嘘寒问暖，对有困难的员工给予适当的帮助，还不时诚恳地向员工们讨教餐厅发展的合理化建议等。从“铁面无私”到“怀柔天下”，很快，张月的新管理方法见效了，员工们对工作有了热情，对顾客的服务也是将心比心，餐厅的效益自然也上去了。
作为管理者，千万不要把自己当主子看，把员工当仆人使。员工虽是下属，但也是有思想有血肉的人，他们也需要关心和鼓励。现在的管理方法，很多都在谈激励，但一般说的都是物质激励。其实，真正能深入人心的，往往是情感的激励。“感人心者，莫过于情”，真心地对待下属是对他们最好的激励。
古人云：“良禽择木而栖，良臣择主而侍。”作为管理者，要时常地扪心自问：“员工为什么愿意跟着我拼命干？”将心比心，以心换心，只有真心待人，才能赢得他人对你的真心。
日本企业的管理者，就深知其中道理。在日本，几乎所有的公司都很注重感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。日本企业之所以能够高效运营，秘诀就在于他们的管理者使他们的企业不像是一个员工工作的地方，更像是员工的大家庭。为自己家做事，哪有不尽心尽力的道理。
所以，作为管理者一定要真心对待员工，用心关心员工，这样才能赢得员工们为你拼命工作的真心。那么，你的企业自然会越做越大，越做越强！
心灵感悟
温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要学会经常用正面的鼓励，激励下级，激发工作的积极性，这样，效果常常比不断地批评好。
例外定律：该放手时放手，该授权时授权
美国管理学家泰罗提出：为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。管理的秘诀在于合理地授权，就是指为帮助下属完成任务，领导将所属的一部分权力和责任授予下属。
一名成功者是不会因为过分授权而动摇自己的位置的，相反，他会通过授权使自己的工作趋于完美。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都面对着成百份的文件，权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令，他经常抱怨说自己要再多一双手就好了。他已明显感到自己疲于应付。
有一天，他终于醒悟过来了，他决定让属下自己拿主意。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，秘书和所有的属下都不适应。他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样及时和准确无误，公司没有出现差错，而查尔斯也有了休息的时间。他现在才真正体会到自己是公司的经理。
查尔斯意识到授权在管理中的重要性，开始下放自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。
其实，授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的，而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增强他的荣誉感，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等方面的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。适当授权能够提高整个团队的工作效率。
当然，授权并非一蹴而就，不能以为说一句“这件事交给你”就完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切地合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必需的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者按照他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且要随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权力，在受权者出现不可原谅的错误时，及时取消他的受权资格。
授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使企业的工作呈现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。善于授权的企业领导能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。
不同的授权方法会产生不同的效果，我们应当掌握正确的授权方法。授权的方法按照不同的角度，有不同的划分方法。按照授权受制约的程度，授权的方法有：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
1.充分授权
充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将管理者自己的权力（针对特定的工作和任务的）部分下放给下属。
2.不充分授权
不充分授权是指管理者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。不充分授权是现实生活中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人而异，因事制宜，采取不同的具体方式。但它同时要求上级和下级、管理者和被管理者之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
3.弹性授权
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段。在不同的阶段采取不同的授权方式。
4.制约授权
制约授权是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。制约授权形式的应用要求管理者准确地判断和把握使用的场合。
心灵感悟
授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的是指导管理者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。
华盛顿合作定律：团队合作不是简单的人力相加
华盛顿合作定律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。意思是人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
法国心理学家黎格曼进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。
他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
关于黎格曼的实验结果，很多人都非常好奇，为什么人多反而影响工作效果呢？这就是“华盛顿合作定律”在现实中的一种表现。
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时会比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，更像是方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
那么，我们如何才能创建高绩效团队，让1+1>2呢？
一家公司招聘职员，最后要从3位应聘人员中选出2个。他们给出的题目是这样的：
假如你们3个人一起去沙漠探险，在返回的半途中，车子抛锚了。这时，你们只能选择4样东西随身带着。你会选什么？这些东西分别是：镜子、刀、帐篷、水、火柴、绳子、指南针。而其中帐篷只能住两个人，水也只有一瓶矿泉水。
甲男选的是：刀、帐篷、水、火柴。
面试经理问他，为什么你第一个就要选刀？
甲男说：“害人之心不可有，防人之心不可无。这帐篷只够两个人睡，水只有一瓶，万一有人为了争夺生存机会想害我呢？所以，我把刀拿到手，也就等于把所有主动权控制在了手中。”
乙女和丙男选的4样物品为：水、帐篷、火柴、绳子。
乙女解释说：“水是必需品，虽然只够两个人喝，但可以省着点，相信也能够3个人一起坚持到最后；帐篷虽然只能容纳2个人睡，但是可以3个人轮换着来休息；火柴也是路上必不可少的；而绳子可以用来把3个人绑在一起，这样在风沙很大、目不见物的时候，就不会失散了。”丙男给出的解释与乙女相同。最后，甲男被淘汰出局。
可以看出，甲被淘汰出局，是因为他没有良好的合作意识。当今社会，靠独自蛮干获得事业进步的工作大多已不复存在了；相反，现在想要有番成就，就必须寻求同事件的互相配合。团队的收益往往意味着个人事业的发展。只有去寻求同事间的协作，发挥彼此的长处，才有利于工作的完成，更有利于个人在职场上的驰骋。
同时，就任何一家企业而言，如果出了差错或面对艰巨的任务时，员工互相扯皮、敷衍了事，往往是因为责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢？原因就是没有明确的分工，如果一人各挑一天水，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，另一个去挑水，结果可能会好很多。
对企业中人力资源的管理也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，大家也能轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作定律”现象的发生。
此外，我们还要明白，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会取得辉煌的成果。在人员调配中，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，在分工合作时，要全面考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们，齐心协力地把事情做好。
在经济全球化的今天，我们不可能把自己封闭起来，任何人都需要与他人进行合作才会有更好的发展。那么如何在合作中走出华盛顿合作定律的制约，取长补短，追求整体的高效率，则是大家共同的课题。
心灵感悟