1.零售企业的物流配送中心则往往以货车运输为主。由于汽车运输对于中、小批量的商品近距离运输，运费便宜，因而货物在配送中心到各分店之间的移动，一般由汽车运输来完成。
2.对一些分店距配送中心较远或国际性的大型连锁零售企业而言，则可以采用空运进行物流配送，这是一种便捷高效的运输方式。
二、设计运输路线
物流配送中心的储运部门应该通过统筹安排、科学统计而设计出一套符合安全、高效、经济等要求的运输路线方案，这些方案在日常配送中起基本的指导作用，在具体执行配送任务时则主要以下几点：
1.由相应的主管负责安排每天的出货路线。
2.应保持每条路线的距离尽量相近，以提高服务效率。
3.随时对现行路线进行评估，并及时做出相应的调整。
为配合配送运输，配送中心在进行内部的道路、停车场及车辆运行线路的设计时，也要注意一些问题：
1.为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然，一般采用单向行驶、分门出入的原则。
2.对大型车、中型卡车、乘用小车的出入口以及车辆行驶路线要分别做出具体规定。
3.内部的车道应该设计成成环状。
4.配送中心的主要道路，通常设计为为4车道，甚至6车道，考虑到大型卡车、集装箱车进出，最小转变半径不宜小于15米。车道应为高级沥青路面。标划白色的界限、方向、速度等标记，黑白相间，醒目突出。
三、运输车队选择规范
1.零售企业物资的配送原则上应该由企业自身的车辆负责进行；
2.为提高经营效率，物流运输车队也可以可考虑下列组合：
（1）内部车辆、内部人员
优点：配送品质易掌握；短期成本低；能树立企业形象：可配合公司政策。
缺点：长期的粗重工作难接受；成本高，风险大；车辆损耗大。
结论：有助于公司发展整体物流体系。
（2）外部车辆、外部人员
优点：风险转嫁；配送效率高，可接受较高难度的工作；车辆维修较佳。
缺点：配送品质较难控制；易生危机；管理成本较高。
结论：专注公司发展，配送委由专业运输人员执行。
（3）内部车辆、外部人员
优点：可部分转嫁风险；配送效率高，可接受较高难度的工作；车辆使用较小心：不影响企业形象。
缺点：配送品质较难控制；易生危机。
结论：解决人力资源不足的现象。
（4）内部人员、外部车辆
优点：机动性高，可适时调整公司的配送能力；减少车辆的维修保养成本。
缺点：临时性的车辆不容易取得。
结论：因季（节）性或偶发性原因使运量突增。
四、物资运输流程
1.提货通知、提货和装运
（1）物流配送中心调度人员在接到货运通知和登记时，要验明各种运输单据，及时安排接货。
（2）物流配送中心调度人员按商品要求、规格、数量填写运输派车单交给运输员。
（3）运输人员领取单据后，需认真核对各种运输单据，包括发票、装箱单、提单、检验证等。问明情况，办理提货。
（4）提货
运输人员提货时，首先按运输单据查对箱号和货号：然后对苫盖、铅封进行认真检查；确信无误后，由运输人员集体拆箱并对商品进行检验。
门店提取零担商品时需严格检查包装质量。对开裂、破损包装的商品要逐件点验。
门店提取特殊贵重商品要逐个进行检验；注意易燃、易碎商品有无异响和破损痕迹。
提货时做好与货运员现场交接和经双方签字的验收记录。
对包装异常等情况，要做出标记，单独堆放。
在提货过程中发现货损、货差、水渍、油渍等问题要分清责任，并向责任方索要“货运记录”。
（5）装运
配送中心运输人员在确保票实无误，或对出现的问题处理后，方可装车。
装车要求严格按商品性质、要求，堆码层数的规定，平稳装车码放：做到喷头正确、箭头向上，大不压小，重不压轻，固不压液；易碎品单放；散破包装在内，完好包装在外；苫垫严密，捆扎牢固。
2.物资运输、卸货与交接
（1）运输员必须按规定地点卸货。如货运方有其他要求需向调度员讲明，以便重新安排调整。
（2）卸货时按要求堆放整齐，方便点验；喷头向外，箭头向上，高矮件数一致。
（3）定位卸货要轻拿轻放，根据商品性质和技术要求作业。
（4）交货时，配送中心运输人员按货票向接货员一票一货交代清楚，并由门店接货员签字，加盖货已收讫章。
（5）货物移交后，运输员将由接货员在临时入库通知单或入店票上签字、盖章的票据交储运业务部。业务部及时转各商店办理正式入店手续。
（6）若运输货物移交有误，要及时与有关部门联系。
第四（节）物流信息管理规范
一、阶段性物流信息管理规范
1.系统的规划
这一阶段也是信息系统开发的准备和总体部署阶段，是在系统开发前进行的。其主要内容包括：
（1）零售企业内外部环境的调查分析
零售企业的内部环境主要包括零售企业的发展战略、组织机构、经济实力、物流活动范围、业务流程、管理标准等。
零售企业的外部环境主要包括行业状况、竞争对手情况、市场情况以及国家的相关法规、政策等。
（2）市场需求的调查分析
明确零售企业对物流信息系统的管理职能和管理方法需求、对信息处理的需求、对系统集成的需求。
对物流系统的信息量、信息种类、信息处理流程、技术标准以及现行系统的运行效果、零售企业建立信息系统的投入能力和适应能力、外部环境对零售企业的影响程度等进行分析。
（3）信息系统的规划方案
确定信息系统的目标、主要功能、结构、运行模式、系统间接口、运行环境要求、系统网络结构以及管理体制、组织机构和人员调整的设想等。
进行系统投入概算、开发进度计划、开发人员需求计划等工作。
（4）规划方案的可行性分析
根据上面的分析结果，从技术、经济、组织和管理的角度对开发物流信息系统的可行性进行分析，提交可行性分析报告。
（5）确定信息系统研发人员
选择系统开发的合作单位，明确双方责任和权利，并签订开发合同。
（6）系统分析
进行现行物流系统组织结构及业务功能分析、进行业务流程及数据流程分析、确定编码体系、确定系统逻辑模型。
2.系统的设计
在这个阶段，需要进行系统的总体结构设计、代码设计、模块设计、数据库及数据文件设计、处理过程设计、系统通讯及网络的设计。
3.系统的实施
进行信息系统程序的编制、设备的安装调试、相关人员培训以及系统的调试和转换。
4.系统的运行
在完成了系统实施阶段的工作，并经过试运行后，新开发的物流信息系统就可以投入运行。系统运行阶段的主要工作包括系统的日常维护和系统效果讦价。
二、物流信息系统设计方法
1.生命周期法
（1）生命周期法具有严密的理论基础，它要求信息在建立之前就能够被充分理解。生命周期法将整个设计过程严格地划分为各个工作阶段，每个阶段又详细划分为工作步骤，然后按照步骤一步一步进行，后一步骤以前一步骤的工作成果为依据。每个步骤和阶段都有明确的编制文档要求，通过对各软件文档、关键步骤和阶段的审核、控制，实现工作的衔接。
（2）生命周期法的特点是系统性和严密性较强，适用于大型的、结构复杂的物流信息系统的开发。正是由于方法本身的特点，在运用该方法时，应当特别注意开发初期对企业中管理的薄弱环（节）和可能造成理解混乱的因素进行深人调查和分析，以免开发人员对系统需要了解不全、分析不透，对系统的逻辑描述有偏差或不完整，使开发出的系统功能不全、运行不可靠，导致整个系统开发的失败。
2.原型法
（1）原型法是同生命周期法完全不同的信息系统开发方法。它摒弃了生命周期法那种按部就班的严密的调查分析，而是一开始就由开发人员和用户共同确定系统的基本要求和主要功能，在软件开发环境的支持下，短时间内开发出初始模型系统，通过对初始模型系统的反复评价、修改，达到用户满意。
（2）原型法具有较强的灵活性，可以很好地适应环境变化，对零售企业管理工作的程序化、标准化以及稳定性的要求较低，适用于物流管理基础相对薄弱的零售企业进行规模较小、结构不太复杂的物流信息系统开发。
三、建立物流信息系统
完善的物流信息系统包括：入库管理、库存管理、出库管理、财务管理、绩效考核管理五个子系统。
1.入库管理子系统
入库管理子系统处理与供应商联系的相关作业信息，完成采购订单、到货清单、验货报告等信息处理，并与库存管理和财务管理等子系统传递补货数据、应付账款等数据。
入库管理子系统包括采购管理模块和入库作业处理模块。其中采购管理模块包括采购预警、供应商管理、采购单据打印以及采购跟催四个子模块；入库作业处理模块包括预订入库数据处理和实际入库作业两个子模块。
2.库存管理子系统
库存管理子系统主要完成库存数量控制和库存量规划，以避免因为库存水平过高造成利润损失。它包括商品分类分级、订购批量及订购时点确定、库存跟踪管理和库存盘点作业四个模块，前三者只需要读取现有的数据文件，如库存数据库、货位数据库、厂商报价数据库、采购批量计算公式数据库等进行内部运算。
3.出库管理子系统
出库管理子系统包括：订单处理、销售分析与预测、拣货规划、包装与流通加工规划、派车计划、出货配送、应收账款等模块，它是配送中心信息系统的核心，也是配送中心完成其配送服务功能，实现配送合理化的有力保证。
4.财务管理子系统
财务管理子系统由财务处理和人事工资管理两个模块组成，主要完成配送中心的财务管理工作。系统依据商品入库数据核查供应商送来的催款数据，并据此付款或依据出货单制作应收账款催款单并收取账款。此外，财务管理子系统还制作各种财务报表、工资报表等。
5.绩效考核管理子系统
绩效考核管理子系统包括配送资源计划、经营管理和绩效管理等模块。它从其他各子系统获取相关数据，并结合外来信息和环境因素制定各种经营政策，将政策内容和执行指令传送给各部门，同时对外提供配送中心的有关数据。
建立配送中心信息系统是一个庞大、复杂的系统工程，各子系统和模块的设计都有不同的具体要求，因此，在建立配送中心信息系统时，一定要以实现配送中心的功能为出发点，对其进行详尽、透彻的分析，从而保证信息系统的实用性。