开篇引言
任何时候对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。谁违背了长短互换的用人规律，谁就会受到惩罚，连高明的用人者也不例外。下属的情况各不相同，但身份与性格却是最重要的，与下属沟通时不得不优先注意。
计谋
马克·吐温小时候，有一天因为逃学，被妈妈罚着去刷围墙。围墙有30码长，比他的头顶还高。
他把刷子蘸上灰浆，刷了几下。刷过的部分和没刷的相比，就像一滴墨水掉在一个球场上。他灰心丧气地坐下来。
他的一个伙伴桑迪，提只水桶跑过来。“桑迪，你来给我刷墙，我去给你提水。”马克·吐温建议。桑迪有点动摇了。
“还有呢，你要答应，我就把我那只肿了的脚趾头给你看。”
桑迪经不住诱惑了，好奇地看着马克·吐温解开脚上包的布。可是，桑迪到底是提着水桶拼命跑开了——他妈妈瞧着呢。
马克·吐温又一个伙伴罗伯特走来，还啃着一只松脆多汁的大苹果，引得马克·吐温直流口水。
突然，他十分认真地刷起墙来，每刷一下都要打量一下效果，活像一个大画家在修改作品。
“我要去游泳。”罗伯特说，“不过我知道你去不了。你得干活，是吧？”
“什么？你说这叫干活？”马克·吐温叫起来，“要说这叫干活，那它正合我的胃口，哪个小孩能天天刷墙玩呀？”他卖力地刷着，一举一动都显得特别快乐。罗伯特看得入了迷，连苹果也不那么有味道了。“嘿，让我来刷刷看。”“我不能把活儿交给别人。”马克·吐温拒绝了。“我把苹果核儿给你。”罗伯特开始恳求。“我愿意，不过……”
“我把这苹果给你！”
小马克·吐温终于把刷子交给了罗伯特，坐到阴凉处吃着苹果，看罗伯特为这得来不易的权利努力刷着。一个又一个男孩子从这里经过，高高兴兴想去度周末，但他们个个都想留下来试试刷墙。
马克·吐温为此收到了不少交换物：一只独眼的猫，一只死老鼠，一个石头子，还有四块桔子皮。
管理哲理：领导正是具有这种能力的人——让人去做不愿做的事，并喜欢做。
量才而用
美国福特汽车公司十分重视凭业绩使用人才。一是对待福特家族成员，福特二世严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则，不讲情面，不让家庭庸人之辈充斥要位。
他说：“最高职位是不能遗传的，只有靠自己去争取。”1979年，他的弟弟比尔退休时，享利·福特二世郑重其事地宣布：“比尔的表现太令人失望了。”因而，没有将总裁的职位传给福特家族成员，而是交给了非福特家族的考德威尔。二是对待“功臣”不搞一劳永逸，坚持凭业绩取人。
艾柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫战功，福特按绩取人，将他提升为公司总经理。但到70年代中期，艾柯卡的优势已经让位于考德威尔时，福特二世又让考德威尔取代艾柯卡坐上了总经理的位置，以推动公司的发展。
管理哲理：人才是企业发展的财中之财。决策者“不讲情面凭业绩取人”，希望归附自己的人才越多越好。为此，更需要领导者有识才慧眼，爱才热忱，思才渴望，容才大度。
点石成金
公司决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这事在公司内掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电度表10~16只，而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40~50只。公司经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。
他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40只。有的人不服气。“劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳：“你能把组装水平从10只提高到40只吗？不要用一成不变的眼光看人！”
管理哲理：寸有所长，尺有所短。人有长处，也有短处。才能与缺点对于一个人来说，常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能则会在实战中逐步提高。
从大哥到大业
刘邦是出身于农民的一介布衣，纯粹的庶民阶层。
刘邦长大后，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠。因为他常常替别人着想为人又大方，所以在游侠中被尊为大哥。到了30岁时，试做官吏“泗水亭长”。但他并不以此为然，当他见到秦始皇出巡的行列时，大大叹了一口气，说：“大丈夫应该像这个样子。”于是，从此他广交各路豪杰，立下大志，争取若干杰出人才为他服务，终于斗败项羽，成就了帝王大业。
管理哲理：一个公司要向前发展，一个主管要创造业绩，离不开杰出人才的辅佐。作为公司主管，应广纳人才，为自己服务，协助自己创立业绩。
经理人技巧课堂
领导利用智囊团六戒
智囊团是个好东西，企业领导的决策离不开智囊团的帮助。但下述六种不正确利用“智囊”的倾向，则需加以警惕纠正：
1.临渴掘井，匆匆召集“智囊”决策。
某些领导在重大决策方案上报前，松松垮垮，拖拖拉拉，决策工作不按科学决策程序进行。遇到上级领导报决策方案时，才火烧眉毛、临渴掘井、匆匆召集“智囊”会议，当场就拍板敲定决策方案。
2.只求单方案决策，失去多方案比较，择优决策的机会。
某些领导在对一项重要大工程项目咨询时，以“为省事”、“图方便”、“节约经费”作为借口，只求“智囊”提供一个决策方案，然后急不可待地批准实施，鲁莽行事。
3.强烈的个人感情色彩，排斥异己意见。
某些领导表面上很尊重“智囊”的独立性，但实际上，在进行决策咨询时，缺乏理性的思考，喜欢挑一些符合自己心意的“智囊”进行决策咨询，把持有不同意见或相反意见的“智囊”加以排斥。
4.越俎代庖，完全依赖“智囊”决策。
有些领导胆小怕事，懒于思考，不敢决断，完全消极地依赖“智囊”决策。他们对“智囊”唯言是听，唯计是从，没有主见，毫无异议，“智囊”也就“越俎代庖”。这是违背领导科学基本原则的。
5.求全责备，对“智囊”的期望值过高。
某些领导把“智囊”看作“万能博士”、“增慧之神”，认为其意见或建议是“万全之策”。其实这种看法是错误的、片面的。“智囊”不是十全十美、万无一失的“神人”。
6.不辨“智囊”素质之良莠。
有些领导在进行决策咨询时，虽有虚心求教于“智囊”的“热心”，却缺少认真鉴别其真伪、判断其优劣的“细心”。他们往往是病急乱投医，不辨“智囊”良莠，结果劳民伤财。
西武对话录
日本经济评论家成岛忠昭在其所着《西武企业集团》中，曾经记下了堤义明与他哥哥堤清二的一段对话。对话的内容如下：
义明：我不喜欢采用所谓的聪明人。
清二：我倒不这样想。
义明：哈哈，你是东京大学出身，我是早稻田大学毕业的，因此我们用人观点不同。
清二：不过，东京大学出身的人也有不入流的水货分子。
义明：我倒用了很多没有大学毕业的年轻人，他们的才干表现得都不错。
清二：我的15位职员中，头脑比我好的，据我自己计算，就不下10人。
义明：你时常有经营上的麻烦，可能就因为你用了太多自以为自己聪明的人。我的公司里，一概不用这样的人。我觉得所谓聪明人，时常是公司里制造麻烦问题的分子。
清二：的确，自以为聪明的职员常犯的毛病就是不肯努力。
义明：所以我讨厌随便聘用天才人物，就是这个道理。
管理哲理：人才并非就是聪明绝顶的人，对于一个公司来说，人才只是能为公司所用，为公司所想，扎扎实实工作的人。
团队的整合
有一天，三个和尚在一间庙里相遇。
“这庙为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。
“必定是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必定是和尚不勤，所以庙堂不修。”乙和尚说。
“必定是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不下，最后决定都留下，各尽所能，看看谁最成功。于是三和尚虔心礼佛，访客不绝，破庙又恢复了旧观。
“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都因我重修庙堂，所以庙宇堂皇。”乙和尚说。
“都因我讲经化缘，所以香客众多。”丙和尚说。
从此，三人日夜争执不休，庙里的盛况又逐渐消失了。
管理哲理：团队中拥有不同才能的人，本是团队之基本要求，但若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责即完成企业的共同目标，让企业可以永续经营而争功诿过，那企业终将面临难以发展的困境。
盘点人才
在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得。
其中一位说：“我有三个不成才的员工，准备找机会将他们炒掉。一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混。”
另一位老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统管理；喜欢摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。