在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食的条件。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”
骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“啊，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”
管理哲理：每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者，就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人。
我很重要
二战后受经济危机的影响，日本失业人数陡增，工厂效益也很不景气。一家濒临倒闭的食品公司为了起死回生，决定裁员三分之一。有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管人员。这三种人加起来有30多名。
经理找他们谈话，说明了裁员意图。
清洁工说：“我们很重要。如果没有我们打扫卫生，没有清洁优美、健康有序的工作环境，你们怎么能全身心投入工作？”
司机说：“我们很重要。这么多产品没有司机怎么能迅速销往市场？”
仓管人员说：“我们很重要。战争刚刚过去，许多人挣扎在饥饿线上，如果没有我们，这些食品岂不要被流浪街头的乞丐偷光！”
经理觉得他们说的话都很有道理，权衡再三决定不裁员，重新制定了管理策略。最后经理在厂门口悬挂了一块大匾，上面写着：“我很重要。”
从此，每天当员工们来上班，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线员工还是白领阶层，都认为领导很重视他们，工作起来非常卖命。这句话调动了全体员工的积极性。一年后公司迅速崛起，成为日本有名的公司之一。
管理哲理：在人力资源管理里，任何时候都不要看轻了自己的员工。在企业里，当员工把“我很重要”变成一种习惯时，你的激励管理就成功了。
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
管理哲理：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者需细细思量。
鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
管理哲理：一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
高旋屋檐上的牛草
一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”
老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”
管理哲理：太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。
一人独得
“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳员工。我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”
简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见。”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
管理哲理：只有一个人能得到某项奖励或认可，就意味着其他人都是失败者。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致工作表现的恶化。
社会浪费
法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。
实验前，人们普遍认为，几个人拉同一根绳的合力等于每个人各拉一根绳的拉力之和。其结果却让人大吃一惊。
二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75％；八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49％。
“拉绳试验”中出现“1+1＜2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。
管理哲理：人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、才尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。
经理人技巧课堂
如何使用激将法
使用激将法要注意把握时机和分寸。如果出言过早，时机不成熟，反而容易使人泄气；出言过迟，良机错过，又成了“马后炮”，收不到良好的效果。激将法要使用刺激性的语言，但出发点要正确，应体现对对方的尊重、信任。如果出言过于尖刻，会引起对立情绪，甚至让朋友反感。
激将法有以下几种：
1.明激法：就是针对对方的状态直截了当地给以贬低，用否定性的言词刺激他、刺痛他，激怒他。这样对方的自尊心就会受到很大的刺激。他会感到不服气、不认输，反过来用行动否定你的意见。
2.暗激法：有意识地表扬他人，夸大第三者的优点。暗中贬低对方，激发其压倒或超过第三者的决心。其巧妙之处在于运用“旁敲侧击”的方法，通过言外之意委婉地传达刺激信息。实际上，人们都希望得到别人的尊重。如果你在朋友面前有意夸奖第三者，显然会对他产生一种暗示性刺激，从而激发起他的好胜之心。
监狱的奇迹
艾尔·史密斯曾任美国纽约州长。他曾成功地使用好胜心创造了一个奇迹。
一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去管理魔鬼岛以西最臭名昭着的辛辛监狱，因那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。
经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。
“去管理辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”
劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨。这是一项政治任命，他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。
史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：
“害怕了，年轻人？我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”