书城心理学劳心者必读的101个心理法则
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第6章 树立威信的心理法则(1)

016与下属平等相处会赢得尊重

真正有经验、有修养的上司,都能够平易近人,与下属平等相处。因为只有这样,才能赢得下属的真心拥护和爱戴,才能树立自己的威信。

上司是权力的拥有者,在有些场合,出于工作需要,确实可以强调自己的身份地位,以利于充分发挥权力的职能作用。但是,作为上司,千万不能因为自己拥有一定的权力就觉得处处高人一等,处处以严肃的面孔出现,给人以居高临下的感觉。因为这样的话,你的下属可能就会认为你面目可憎,不愿接近你,你也就难以与下属建立融洽的工作关系。

真正有经验、有修养的上司,都能够平易近人,与下属平等相处。因为只有这样,才能赢得下属的真心拥护和爱戴,才能树立自己的威信。

要做到这一点,首先上司的言行必须平民化,待人随和、亲切。不要耀武扬威、故示尊严,使人觉得高不可攀,仿佛一尊巍巍的塑像,但却不能使别人产生敬畏,这样的上司不可能有融洽的人际关系,他自己的生活也会孤寂而没有生气。

有位税务局的局长在平时进餐馆、逛市场的时候,认识他的业主对他都毕恭毕敬,他对此也习以为常。一次他去医院看病,由于病人较多,他排了一个小时的队才走进医生的诊疗室。医生头也没有抬,指着桌前的一张椅子说:“坐下”,税务局长从未受到这种冷落,觉得非常恼火,便仍然站着提醒医生道:“我是税务局的局长。”医生抬头看了他一会儿,若有所悟地点点头,说到:“噢,那么,请你坐两把椅子。”

这是一个幽默故事,很显然,看病时坐两把椅子并不比坐一把椅子更舒服,或者显得更加高贵。其实,作为上司,在一般的场合中,不必要求那么大的威严。如果把自己看作一个普通人,既不会遭受不必要的心理失落,同时也更能赢得他人的真心拥戴。

领导者要统御下属,除了规章制度的限制之外,就是要紧紧抓住下属的心,让他们尊重你,服你。而要做到这一点,关键是要让下属感到你就在他们的身边,时时刻刻与他们的心在一起。

一些领导者在下属之中口碑很好,其主要原因就是能与下属打成一片,与他们平等相处。日本本田在汽车业中排名第三,在国外市场上是后起之秀,直追丰田。公司前总裁本田宗一郎就是一位与下属平等相处的好领导。他不摆架子,经常穿着工作服在工厂食堂里吃饭。他作风平易近人,与下属没有隔阂,大家都礼貌地尊称他为“老爹”。正是总裁的这一作风影响着全公司员工的士气。他有33400多名员工,每年创造52亿多美元的收入。据统计,在世界的摩托车中,四辆就有一辆是本田产的。公司的业绩来自所有员工的努力,但总裁的功劳则是不可磨灭的。

还有,在中国红军长征开始后,一部分红军留在了江南坚持游击战。四面都是敌人,陈毅带领的部队几乎是在夹缝之中生存,一旦遭敌包围,那更是困难重重。《梅岭三章》充分反映了战争条件的艰苦。陈毅作为领导,他没有搞特殊,而是与士兵吃在一起,住在一起,有领导在身边,士兵们当然是感到欣慰,在杀敌之时就更加英勇。经过三年艰苦的游击战,军队的力量得以巩固,国共合作后,这支部队重新编为新四军。

前人的经验说明,要征服自己的下属就应该与他们同呼吸,共命运。

在困难的时刻,领导也跟下属们一起吃苦,这样,上下级关系一下就拉近了,下级感到领导是那么地亲近,而领导则会更深一步体察到下边的难处。其实,在多数下属看来,工资待遇这些都不是最重要的,关键是领导能够关心他们,理解他们。与下属一同吃苦,这便是最好的理解,“此时无声胜有声”。

与下属同苦,还应共甘,切不可“兔死狗烹”,过河拆桥。成功是大家共同努力的结果,有领导的一半也有下属的一半。领导最好与下属共同分享成果,而有的领导偏偏私心太重,在困难的时候对下属真是百般拉拢,但一旦情况变了,领导也变了,他把大部分的利益都纳入自己名下,而留给下属一丁点儿。这样下去,在你重陷困境的时候,下属就不会与你一同渡过难关了。

近几年,由于种种原因许多企业效率不高,负债累累,企业领导倒好,心想:“再苦也不能苦了领导。”企业职工工资都发不起,公司领导还照样买车,弄得职工们怨声载道。这又怎么能够统御好下属,团结好下属呢。“平等相处”不是嘴上说的,而是要靠实际行动去实现的。

作为管理者的你,在对待下属的时候,不要以为他们是下属,就低你一等,你就可以随便批评他们。他们也有自尊,也要面子,你不妨多用一点建议代替批评,他们会觉得你这个上司平易近人,因此自然也会对你尊重起来。

一些脾气火暴的管理者,缺乏对人的尊重。本来对他人就比较淡漠,一着急,“尊重人”的意识就荡然无存了。当然,尊重也分对象。在皇帝面前,朝臣们竭尽所能讨好取悦的欲望盖过了所有的冲动。当朝臣们想像不到皇帝内心的想法而无法取悦时,就是对皇帝的极大不敬了。凡以十二万分的小心和敬重侍奉皇帝或上司的人,都有强烈的欲望等候着属下以加倍的敬重来讨好他。而他为属下准备的,则是蛮横和霸气。

历史的逻辑同样无情:不尊重别人,也不会得到别人的真正尊重。尊重,是一种互动的情愫,是人与人之间关系的纽带。失去尊重,自绝于人。

017容忍下属的短处,不要苛求完美

管理者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用,那恐怕就得永远孤军奋战了。

清末名人曾国藩的家族中有个代代相传的故事。说的是曾国藩在京城做官时,有一天收到湖南老家来信,说府上为盖新宅,与一墙之隔的邻居为地界发生争执,甚至闹到要打官司的地步。家人欲求助于曾国藩的权势,解决这件事。曾国藩收到此信后,想起康熙年间大学士张英写的诗。于是便回了一封长信给弟弟曾国潢,并附上张英的诗:“千里修书只为墙,让他三尺有何妨,长城万里今犹在,不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和此诗后,豁然开朗。“让他三尺有何妨!”毅然将围墙退后三尺。曾家的这一举动,深深地感动了邻居。不仅不再与曾家争执,也秉着“让他三尺有何妨”的宽忍,退让了三尺。于是就有了在当地著名的“六尺胡同”。企业的管理者又何尝不应如此呢?有谦让之德,容人之肚、纳人之量;有大智若愚之风,高处着手,妥善处理,既展现了管理者的高尚风格,又赢得了他人的尊重,这是一种大智慧的体现。

管理者都希望团队成员个个是优秀的人才,只有长处而没有令他担心的短处。但实际上这几乎是不可能的。因为每个人或多或少皆有不足的地方,管理者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用,那恐怕就得永远孤军奋战了。所以,管理者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。

《贞观政要》一书中提到,贞观十一年,有关部门向唐太宗报告,说凌敬,魏征举荐而为官,向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气,责备魏征等大臣滥荐官员,欲做惩处。

魏征回答说:“臣等每次承蒙陛下垂询,总是会列出被举荐者的长处和他们的短处。凌敬这个人,有学识,敢于谏诲,是他的长处;爱好生活享受,喜欢经营财利,是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文,教人读《汉书》,借此附带请托,彼此交换条件来谋求利益,这与我向陛下所禀报的相同吗?陛下没有用他的长处,却只看见他的短处,而怪罪我们欺君罔上,实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理,就采纳了魏征的意见,没有做处分。

管理者经常很容易犯这样的错误,当听到成员有不适当的言行时,总是立刻就作判断,甚至直接怪罪责骂,不去深入地了解事实真相,做综合性考虑。这样的处理模式极易造成彼此之间的误解,甚至引起人才流失。

成功的管理者在带领团队时,并不是不知道人有短处,而是知道他的最大任务在于发挥他人的长处。同时,也应该考虑到若是一个人的短处妨碍其长处的发挥,或者妨碍到团队的组织纪律、正常运作与发展时,管理者就不能视而不见,必须严正的处理。特别是在品德操守方面,人的品德与正直,其本身并不一定能成就什么,但是一个人在品德与正直方面如果有缺点,则大足以败事。因此管理者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。

不知你是否有这样的经验,当你只关注一个人的缺点时,你的注意力会集中在期待他犯错,而不是关心他在哪里有好的表现了。用人时若是尽挑短处,不仅无法放心委任,还容易变得患得患失。

018维护下属自尊心更能激发工作热情

每个人,无论是谁,无论官职大小都是有自尊的。人若没了自尊,那便无药可救了。

每个人,无论是谁,无论官职大小都是有自尊的。人若没了自尊,那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况:一是自己不珍惜而失去的;二是让别人给毁伤的。所以,身为领导必须时时刻刻注意,不能用言行来打击部下,尤其是在公众场合。即使你非常讨厌他,也不能当众表现出来。

有些人工作能力较差,做不好事情,不时地给领导添麻烦,于是整个单位都想将他调走。有的领导便会说:“他要是能调走,我磕头都来不及!”这种话是极伤人自尊心的,一定要注意说话的分寸、场合。

美国通用电气公司曾经面临一项需要慎重处理的工作,免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的部门主管的职务。史坦恩梅兹在电器方面有着异乎寻常的天才,他曾担任电器部门的总管,将部门工作治理得井井有条。但是他被任命为计算机部门的主管却遭到彻底的失败。看着计算机部门糟糕的业绩,通用高层领导心急如焚,但他们不敢冒犯史坦恩梅兹,毕竟,他为公司做过贡献,而且,公司也绝对少不了这样一个人才。最后,通过协商他们想到了一个绝妙的办法,既可以让敏感而又极其自尊的史坦恩梅兹愉快地接受工作调动,又不打击他的自尊心。通用公司决定成立一个新的部门——通用电气公司顾问部。史坦恩梅兹担任“顾问总工程师”,并且兼任部门主管。史坦恩梅兹愉快地接受了调动,而且没有认为这有损自己的面子。

自尊之心,人皆有之。即使是那些有这样那样缺点,甚至犯过错误的同事,都有自尊心。作为领导者,应该充分考虑到下属的这种心理需要,真心诚意、不掺半点虚伪地尊重他们。正如洛克菲勒所做的。

美国石油大王洛克菲勒有一位同事名叫贝特福特,他既是洛克菲勒的合作者,也是他的下属。

一次,贝特福特独自负责一桩南美的生意,不幸的是,他失败了,而且损失惨重。贝特福特认为实在是无颜面对洛克菲勒。在董事会上,贝特福特硬着头皮来到会议室,做好充分的思想准备,等洛克菲勒的批评。

“贝特福特先生,”洛克菲勒开始讲话了,语气严肃。

那一刻,贝特福特先生心里紧张极了。

“首先,我不得不说你在南美确实做了一件不成功的事情。但是,”洛克菲勒的语气变得十分缓和、亲切。

“大家都明白你确实尽力了。虽然这次失败了,但是我相信在这件事情上没有人会比你做得更好。我们正在计划让你重整旗鼓……”

一席话,让贝特福特备感温暖,他又重新找到了自信。尤其是在董事会上洛克菲勒没有让他难堪,这让他对洛克菲勒感激备至。

事实上,即使是被大多数人认为“无用”的人,也有他自己的长处。他或许比别人差一点,却在某一方面潜藏着特长;也许他比别人笨拙,却也因此比别人更勤奋卖力,也因此,总会有适合他的一项工作。身为领导,切不可对他抱有嫌弃的态度。

有一项研究调查表明:凡是自尊心强的人,不论在什么岗位上,都会尽自己的最大努力而不愿落于人后。所以,作为一名明智的领导一定要保护下属的自尊心。不要因为一点点工作上的失误就当众批评他,即使你非常地不喜欢他。尤其当其他同事在场时,更要注意。你可以采取一些其他办法,比如,当你的秘书在整理文件时出现了错误,你可以这样跟他,她,说:“你的报表做的非常认真,但是这些数字你看还有没有可以补充的?”这样,他,她,一定会认真而虚心地接受,以后的工作也一定会更加努力。

019滥发脾气只能激化下属抵触心理

作为领导,应该讲原则,不能万事只是一时冲动,要少发脾气。有些人脾气暴躁,情绪容易失去控制。

作为领导,应该讲原则,不能做事只凭一时冲动。有些人脾气暴躁,情绪容易失去控制。这些人成为管理者,只要一碰到不如意的小事,容易大发雷霆,把下属训斥得一无是处。

有这样一个故事,一次一个小饭店的电线出了问题,依照惯例应是由电工来修理的。但是,等待电工来要一段时间,这必定会耽误营业。有个厨师为了节省时间,自告奋勇上前修理。虽说他是好意,但是却把事情搞得更糟。这时,饭店的经理赶来,不问青红皂白,就把这位厨师狠狠地批评了一顿。

这样做严重地挫伤了饭店员工的积极性,以后店里再出现类似事情,他们都以不是本职工作为借口默然处之。

动不动就因为下属的言谈举止不合自己的意志,而大发脾气,出言不逊,这种极为不明智的做法,不仅会损害管理者的形象,还会造成更深层次的不利影响。

有些下属性情比较鲁莽,对这种下属以冲撞的言辞冒犯管理者的情形,管理者尤其要注意控制自己的情绪,冷静地分析和处理,切不可因下属的冲撞而觉得丢了脸面而与之对阵,否则有可能追悔莫及。

1947年的一天,一个中年人走进小沃森先生——IBM第二任总裁的办公室,他毫无顾忌地嚷道:“我没有什么盼头了,销售总经理的差事丢了,现在干着没有人干的闲差……”

这个人叫伯肯斯托克,是IBM公司未来需求部的负责人。他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头,所以伯肯斯托克认为,柯克一死,小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔,并且打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名,但面对故意找茬的伯肯斯托克,小沃森并没有发火。他了解他的心理,小沃森觉得,伯肯斯托克是个难得的人才,甚至比刚去世的柯克还有能力。虽说此人是已故对手的下属,性格又桀骜不驯,但为了公司的前途,小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对伯肯斯托克说:“如果你真行,那么,不仅在柯克手下,在我的手下同样能成功。如果你认为我不公平,那你就走,否则,你应该留下,因为这里有许多的机遇。”

后来,事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的,因为在使IBM做起计算机生意方面,伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时,公司总部响应者很少,而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力,才使IBM走向更辉煌的成功之路。