书城心理学劳心者必读的101个心理法则
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第21章 决策与授权中的心理法则(1)

066群体决策要以个体心理为基础

实行群体决策需要考虑决策成员的心理,在此基础上的决策方案才能有效。

经过两周的管理技能训练后,重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时,上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番!”他想。他离开工作岗位去参加训练之前,就遗留许多问题没有解决。而眼下,部门里又“冒”出许多问题亟待解决。

其中一个问题老板催促了好几次,刘青松也觉得不能再拖下去了。他想:“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上,他们对于自己所做的工作非常明了,由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧,我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”

刘青松管理监督着5个人,他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在电子计算机系统的帮助下,生产线上的检测循环时间已大大缩短,但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。

刘青松很快就向那5个工人布置了这件事情,他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事,并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论,甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。

可第二天下午,他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说:“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些,但是生产线相对而言却越来越复杂了,当你已经习惯了某种工作方式后,原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”

刘青松知道,老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”,又怎能断然否定他们的决策结果呢?“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢?”刘青松很痛苦。

从以上这个反面的例子中,我们可以看到,刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素,在群体决策过程中,管理者必须考虑,决策成员以下几方面影响决策的心理因素:

1.对矛盾冲突有不和谐的结构。

很明显,刘青松与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的,在这样不同的出发点上,存在着矛盾,构成了群体决策的不和谐。于是,决策方案必定不会被所有人接受。

2.站在自我立场考虑。

上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的,只是在想制定新的标准对自己的影响是什么,并未将其客观地全面的分析,这也是造成决策无效的原因之一。

3.依靠过去的经验。

决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果,以个人的经验来判断新的问题时,以往的结果肯定会重复出现。

其实,上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”,他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时,管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。

美国总统林肯,在他上任后不久,有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案,而幕僚们的看法并不统一,于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后,仍感到自己是正确的。在最后决策的时候,6个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯坚持自己的意见,他说:“虽然只有我一个人赞成,但我仍要宣布,这个法案通过了。”

表面上看,林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实,林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见,只有一个人条件反射式的反对,有的人甚至是人云亦云,根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此,自然应该力排众议,坚持己见。所谓讨论,无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的,那还有什么犹豫的呢?

在企业,经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出,必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人,也有为反对而反对的人。一片反对声中,管理者犹如鹤立鸡群,陷于孤立之境。这种时候,管理者不要害怕孤立。对于不了解的人,要怀着热忱,耐心地向他说明道理,使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人,任你怎么说,恐怕他们也不会接受,那么,就干脆不要寄希望于他的赞同。

重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握,就应坚决地贯彻下去。决断,是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的;但作出决断的,是一个人。

067事必躬亲会削减下属的工作积极性

古人说:“自为则不能任贤,不能任贤则群贤皆散。”领导事必躬亲,是对下属工作的不信任。

A和B是某油矿的两个矿长。A矿长一直在基层工作,年富力强,熟悉生产,工作作风雷厉风行,处理事务果断冷静。时间流逝,A矿长在单位里备受信赖,成为绝对权威,一日不可离开。当然A矿长很忙,每天早上上班提前半个小时到单位,了解夜班生产情况后,思考一下当天要做的事,不久几个副职、各部门负责人陆续来访,汇报工作,有些文件、单据要矿长审阅签字,还有一些不敢决策的问题等待A矿长最后拍板。从上班开始,A矿长办公室人流不断,门口还常有人排队等候。有时要参加各种会议、学习,要到上级领导那里汇报工作。即使人不在办公室,A矿长的心也时刻牵挂着矿里的人和事,经常是电话不断。A矿长日理万机,获得成就感的同时也对下属很不满,下属的无能让他很恼火也很无奈,感叹没有一个人做事让他放心!

B矿长是个聪明而勤奋的领导。首先把矿里的各项工作授权分配下去,同时为了防止个别人牟取私利,所有工作根据其特点在横纵方向上各有把守。比如,成本费用的管理,生产总成本由主管副矿长掌握,层层分解到各采油小队,每个小队长掌控本队的总成本,全矿的单项材料费用又设立专门的材料员控制,在这样的网络中,每个点都处于其他点的约束中,也对其他点产生约束力,形成了“人人有权力,人人说了不算”的有效制衡的局势。因为每个人都处于其他人的监控之下,有困难不是找矿长解决,而是要获得相关人员的认可。比如由于不可抗拒的原因造成成本超支,要增加预算,先要在各小队长、材料员、副矿长等人面前公开提出,没有站住脚的理由是越不过这道防线的。因此,该矿的各级干部都能够把精力放在做好本职工作上,兢兢业业,不敢偷懒。

B矿长经常外出学习,用很多的时间思考管理企业的办法。推行企业文化,让员工对企业产生认同感;实行知识管理,明确员工对岗位责任;同时激发员工的创造性,鼓励员工搞节约成本、提高效率的发明和创新;完善各项制度,检查、考核、激励,堵塞管理上的漏洞。B矿长认为员工才是直接创造利润的生产力要素,因此,学习以外,B矿长用较多的时间与员工沟通,了解员工,关心员工,使员工感到被重视,工作起来更卖力气了。

类似A矿长的例子并不少见。应该说A矿长是个敬业而能干的领导,他从采油工、技术员、工程师、生产副矿长一路干上来,出色地完成了工作,一直是个称职的工人、称职的干部。

但是,A矿长不是一个会干的领导,严格来讲也不是一个称职的领导。领导是什么?领导是一个团队的核心,领导的职责是发挥好下属的能力,指挥整个团队有序、高效工作。一个人的能力总是有限的,A矿长在工作中往往是“眉毛胡子一把抓”,“按倒了葫芦又起了瓢”。而下属诸事请示汇报,不敢决策,久而久之,基层部门经常越级报告,整个单位看起来管理严格,实则秩序混乱。

B矿长的做法无疑是成功的,也是值得管理者学习和借鉴的。首先通过互相牵制保证了授权制度的成功,其次通过完善制度的方式摆脱了“人治”。做到这两点,B矿长基本上成了“闲人”,不必忧心有人玩忽职守和滥用职权,从而有精力思考其他很多事情,例如,企业的文化建设、知识管理,把员工的剩余精力吸引到创新增效上来,提高了团队整体的战斗力。

领导亲历亲为,不仅造成工作效率低下,还会打击下属的工作热情,甚至造成人才流失。古人说:“自为则不能任贤,不能任贤则群贤皆散。”领导事必躬亲,是对下属工作的不信任。领导不肯放权,下属在工作中感觉自己的价值不被承认,最终导致人才流失。这是一个悲剧——有过于能干的领导,导致有才能的下属流失,剩下的是一群不愿使用大脑的庸才,整个团队的战斗力可想而知了。

在知识爆炸的今天,面临激烈的市场竞争,瞬息万变的市场环境,仅靠领导个人的能力怎能使企业立于不败之地?因此,领导本身不一定是能干的人,而必须是一个让别人“能干”的人。领导不可能把工作中的所有的细节都设计好,执行任务时要给下属提供一个创造的空间。这样的领导我们尊称为“贤君”,他具有人格魅力,具有凝聚力和亲和力,如刘备一般笼络一群能人忠心耿耿地为其效力。

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成。”

现代企业中的管理者人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实,一个聪明的管理者,应该是像子贱那样,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。

一个优秀的管理人员,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的,只有发动集体的力量才能战无不胜,攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力,知人善任,了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

068运筹帷幄的领导更让员工敬佩

真正的管理者,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。

陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命,她本人也总是亲历亲为,但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此,她深感苦恼。她这样描述她的常规工作模式的:“通常我将任务、目标分解到每个人,根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪,督促他们加速推进项目进展,也就是使用‘盯’人战术。”陈属下有3位行业销售经理,但她却没有让他们承担带动下属的任务,因为陈认为他们不够得力。由于项目太多,陈也很少组织团队相互交流,分享她多年积累的销售经验。

年仅32岁的李勤负责伊莱克斯公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近400人的营销队伍连创佳绩。她属下有3位地区经理和4位职能部门总监。她的感受是,人是不能管的,只有选好人,带好他们、信任他们,让他们全力发挥。“我们的业绩归功于团队士气,团队内倡导的是传、帮、带,让每个人学会积极主动地工作。”李勤补充道。

真正的管理者,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为完美主义,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员、销售代表,成不了优秀的管理者。

聪明的管理者不是事必躬亲,而是运筹帷幄。现代管理理论认为,管理者必须干管理工作,不要干预或包办下属的事情。倘若管理者事必躬亲,一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情,另一方面则挫伤了下属的积极性,使他们变得没有主见、不负责任,也无法提高能力。当然,管理者有时应该干些具体的工作,因为这有助于加深与下属的感情,并从中汲取智慧和营养。但必须明确。这绝不是管理者的“正业”。“大事小事亲手干,整天忙得团团转”的管理者,肯定不是一位称职的管理者,而是一位劳动模范。管理者的“正业”是运筹帷幄,他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干。使之有职有权,他们能增强责任感,并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。

管理者最大的本事是发动别人做事。管理者要管头管脚,即指人和资源,但不能从头管到脚。

在竞争日益激烈的市场中,压力总是来自方方面面,而作为一个企业的管理者经常会感到“累”,这多是因为事必躬亲或追求尽善尽美,惟恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。越是这样,企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事,就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心,结果,奔波劳累之极而收效甚微。司马光在《资治通鉴》上开头就说:“夫以四海之广,兆民之众,受制于一人,虽有绝伦之力,高世之智,莫不奔走而服役者……”这样,就需要科学的管理和管理的艺术了。那么,要做一个轻松的管理者,管理者到底该怎么做呢?以下几点值得管理者注意。

1.要分级管理而不要越级插手问事。

企业发展到一定规模后,要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上,让他们有职有权。即使碰到问题,只要不是事关企业大局的问题,也要所属的部门自己去处理和解决。这样,管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来,只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性,他们对企业的高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。

2.多想、多看,少说、少干。