书城心理学劳心者必读的101个心理法则
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第16章 奖罚分明的心理法则(6)

有功即赏,有过即罚。领导者要正确的用人,真正调动部下的积极性,必须做到按功行赏,论过处罚。这样做有以下三点好处。一是为部下提供一个公平竞争的环境,大家就会尽心尽力地工作,以争取奖赏,避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚,部下难免有亲嫡疏旁之感,相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果惟功是奖,惟过是罚,部下会感到领导一视同仁,矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚,只有得当,才能起到激励作用。如果失度,不仅没有受到赏罚的人心里不服,即使受罚者也不以为然。因此,在赏罚上不能搞平均主义,不能吃“大锅饭“,必须坚持功过分明,无功受禄,罚不当罪,皆是领导者的大忌。

在企业的经营管理中,领导奖罚分明,恩威并用,也就是“推”与“拉”的艺术,所谓“推”即压力管理,“拉”就是奖励管理,成功的管理总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用,根据不同的对象,选择不同的方式,促使和激励企业员工更高效率生产和工作,推动企业向前发展。

日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。

日立会社是国际著名的大企业,其产品遍布世界各地,它的崛起和发展,仓田主税作出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。

仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取,稳定职工队伍是十分必要的。于是,他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的十五万男女员工,每人都能够住到租金低廉的房屋,上下班有交通车,有免费的读物,甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等,待遇是很不错的。因此,全体员工都拧成了一股绳,工作热忱非常高。从1950年日立会社成立以来,没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是,仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时,曾坚持裁去16.5%的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕,仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围,上下同心,精诚合作,写下了日立会社的宏伟篇章。

051责备后的抚慰,可以抵消下属抗拒心理

下属受到了严厉的批评、指责,心中可能会感到不舒服,甚至即使知道是自己的错也不愿买账。管理者在展示了自己的威严之后,最好适时的处理善后的事情。

身为管理者,有时难免会因下属的过失而控制不住自己的情绪责骂下属,在这种情况下,管理者一定要注意责骂后要及时给个安慰,也就是“骂完之后再给块糖吃”。日本经营之神松下幸之助就是这方面的高手。

松下幸之助认为,该生气就要生气,该责骂就要责骂,千万不可矫揉造作,因为责骂是进步的原动力。

有一次,一位厂长做错事,松下暴跳如雷,破口大骂。他一边痛骂,一边拿着火钳猛敲取暖的火炉,由于用力太猛,把火钳都敲弯了。后来,实在骂得太凶,厂长因受不了而昏倒。

在把那位厂长唤醒后,松下拿了那根敲弯的火钳递给他说:“这根火钳都是为了你才敲弯的。你可以回去了。不过在回去之前,要把火钳弄直。”厂长如释重担,急忙接过火钳,努力把它扳直。当厂长最后走出门时,松下的秘书已等候在那里,准备要送他回去。秘书说:“老板怕你心情不好,特地要我送你回去。”

秘书把厂长送回家后,还私下交代厂长夫人:“厂长先生因为工作可能心情不好,麻烦您多费心照顾了。”

次日一大早,松下就打电话给那位厂长:“是厂长吗?你是否还在意昨天的事呢?没有吗,那太好了!”

责骂部属,每一位老板都会,难就难在收尾。非但要让部属知道你是爱之深,责之切,而且还要搬来一个大台阶,让两个人一块儿走下来。

松下看到部属做错事,会马上大发雷霆,可是事后一定会派人安慰一番。这一放一收之间,拿捏得恰到好处,令部属佩服得五体投地。

管理者在展示了自己的威严之后,最好适时的处理善后。下属受到了严厉的批评、指责,心中自然不舒服,即使是自己的错也不愿买账。这时就要看管理者怎么处理善后之事了。高明的管理者多是采取一些缓和的办法来使下属信服。有的管理者会主动道歉说:“对不起,我刚才的语气太重了”,有的管理者会静下心来,推心置腹地与下属交谈,心平气和地说明问题的严重性,如此一来,下属会欣然接受,也不会有太大的怨气了。

052让下属自己找到错误才能从根本上解决问题

所谓引导式批评法就是不直接指出下属的错误,而是引导下属自己找到问题的原因。

休斯·查姆斯是现代企业界一个传奇人物,他的管理技巧令许多同行拍案叫绝,杜拉克称赞他是“管理大师”。他在担任美国国家收银机公司销售经理期间,曾面临一场危机。由于该公司的财务发生了困难,而这种情况被在各地负责推销的人员知道了。因此这些人失去工作热情,销售量开始下滑。到后来,情况严重到有可能使查姆斯和他手下的几千名销售员一齐被“炒鱿鱼”的地步。于是,查姆斯决定召开一次全体销售员大会。全国各地的销售员都被召到总部。

查姆斯主持了这次会议。首先,他请几位优秀的销售员谈谈为何销售量会下跌。这些推销员分析说原因有,市场不景气,缺少激励奖金等等。当第五个推销员开始列举使他无法达到销售配额的种种困难时,查姆斯突然打断他,纵身跳到桌上高举双手说道:“停,大家停止10分钟,让我把我的皮鞋擦亮。”然后,他从容地请坐在附近的一名黑人小工友把他的鞋子擦亮,而他就站在桌上不动。

在场的推销员都呆住了,有些人甚至认为查姆斯突然发疯了。在这时候,那位小工友先擦亮查姆斯的一只鞋子,然后又去擦另一只鞋子,他不慌不忙地擦着,表现出一流的擦鞋技巧。

皮鞋擦完之后,查姆斯给了那位小工友一块钱,然后发表他的演说。

“我希望你们每一个人”,他说,“好好看看这个黑人小工友。他在我办公室工作。他的前任年纪比他大很多,尽管公司每周补贴他5元的薪水,但他仍然无法赚取足以维生的费用。”

“然而,工作的对象完全相同。这位黑人小男孩却可以赚到相当可观的收入。”

“现在我问你们一个问题,他说,以前的工友拉不到更多的生意,是谁的错?是他的错,还是他的顾客的错?”

那些推销员不约而同地大声说:“当然是那个工友的错!”

“正是如此,”查姆斯接着说,“你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同:同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件,但是,你们的销售业绩却比不上一年前。这是谁的错?是你们的错,还是顾客的错?”

推销员又不约而同地回答:“应该是我们的错。”

“我很高兴,你们能坦率承认你们的错,”查姆斯说道,“我现在要告诉你们,你们的问题在于,你们听到了有关本公司财务状况发生困难的谣言,这影响了你们的工作热情。因此,你们就不像以前那样努力了,现在只要你们回到自己的销售地区,并保证在30天中,每人卖出5台收银机,那么本公司就不会再发生什么财务危机了,以后再卖出的,都是净赚的。你们明白了吗?”

大家都说愿意,后来果然办到了。在不到一个月的时间里,所有销售人员都超额完成了任务,公司净赚了100万美元。

与表扬相比,批评并不容易为人所接受。但是当领导者直接指出下属错误时,下属的第一心理反应是不服气,总觉得自己没有犯错,只不过是与领导的标准不同,这种想法直接会影响整个团队的工作效率。

刘军是一家知名企业的经理助理,他上班总是迟到,并且对于一些问题,即使重复出现他也总是不能按时做出反应。当经理发现刘军的问题之后,采取下述策略,成功地对他进行了批评和指正。

经理让刘军坐在自己的位置上,然后对他说:

“刘军,你知道我在每天早晨8点30分是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次,可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话,对于这种行为,你怎么看?”

经理说完之后,就沉默不语,等待刘军的回答。刘军试图拖延时间,希望经理能够继续说下去,但是经理没有再说下去,所以他只能开始说话,不断地找各种借口为自己的行为辩解。最后,刘军终于为自己的行为感到尴尬,于是他只好承诺:“对于我这种迟到的行为,我没有什么可以说的。我答应你,以后我会尽量改正自己的行为。如果在接下来的两个月以内我按时上班的次数不能达到90%的话,我接受任何惩罚。”

人都有一种天性就是趋利避害,好的方面是人人都向往的,而面对错误,即使是自己所犯的错误,也不愿意去直接承认。在企业的管理过程中,下属犯错总是难免的,管理者如果想让下属全认识到错误并能积极地改正,就必须让下属从心底接受自己犯错的事实,让他自己意识到错误的根源,才有彻底改正的可能。