CAPM是英文CapitalAssetPricingModel的缩写：资本资产定价模型。CAPM由经济学家威廉-夏普（WilliamF·Sharpe）、约翰-林特纳（JohnLintner）在60年代提出，自那时起，一直对财务界产生重要的影响，该模型假设非系统性风险可通过多元化投资分散掉，不发挥作用，只有系统性风险发挥作用。就特定证券而言，相关风险不是总风险，而是个别证券的系统性风险。
实际上，这一点在公司价值管理的有关文献中也有论述，J.马丁和J.贝迪在《价值管理与企业社会责任》中对此也进行了阐述。使用基于价值管理方法的经营者经常假设基本价值与市场价值一致，然而，当他们不一致时，采取措施希望使公司基本价值最大化的职业经理人可能会发现此举反而降低了公司的市场价值——可能是暂时的。
在这种情况下，职业经理人会怎么做？例如，职业经理人可能对的EVA体系做出什么样的调整呢？在这种方法中，基本价值用未来现金流的现值来计算。
所谓EVA（EconomicValueAdded，经济增加值）是现代公司财务体系的核心组成部分，它是指一定时期内企业税后经营净利润与投入资本（债务和股本）成本的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。它反映的是企业一定时期的经济意义而非会计意义上的利润（超额利润）。
EVA理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于资本资产定价模型的一系列论文。引进资本资产定价模型使EVA可以较为准确地衡量企业的资本成本并分析各部门的风险特征。
从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标。与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本及其风险。如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险，即公司为股东创造了新的价值，若EVA的值为负数，则表明公司获得的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险，公司业绩是不利的。因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。
EVA的计算简化公式如下：
EVA=（企业实际收益率-资本加权平均成本率）X平均投入资本
在计算EVA时，资本的内涵包括企业净资产和长期负债在内的所有资本。平均投入资本是指实际企业净资产和长期负债在企业内平均利用数量。资本加权平均成本率是指债务资本的单位成本率和权益资本的单位成本率根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。权益成本是对投资者获得利润的不确定性的补偿，等于商业风险加上财务风险。
溢价（FRP），也就是无风险利率+商业风险溢价+财务风险溢价。权益成本是一种机会成本，相当于公司投资者对其他相同风险投资的预期收益。作为一种管理理念，EVA明确指出，职业经理人在运用资本时必须“为资本付费”。
在传统的经济价值增值或EVA法中，贴现率通常通过基于CAPM得到。但是，当分析师与投资者的错误导致了错误的定价，职业经理人为了反映错误的定价可能会调整贴现率，如何调整能准确反映错误定价？
当遇到公司外部的行为现象，职业职业经理人面对一系列不同的挑战。传统的公司财务的教科书在假设市场分析师和投资者行为是理性的情况下，告诉职业经理人怎样做出关于资本预算和资本结构的理性决策。但是，有证据表明市场分析师和投资者的行为并不总是理性的——甚至是经常非理性的。行为金融学家则提醒投资者不要把收益增长误认为价值创造，他们指出收益增长的公司也可能价值在减少。
赫曼．米勒公司始于1923年，从一家生产传统家具的公司演变形成美国现代家具设计与生产中心。它是美国最主要的家具与室内设计厂商之一。这家公司因其老板赫曼．米勒(HermanMiller)而得名。
1995年，赫曼．米勒公司在决策中采用了基于EVA的方法，在运用过程中大大增加了获取利润的能力，但是在决定遵循基于价值管理的路线时，赫曼．米勒公司内部与分析师的意见不一致。
公司的首席财务官伊丽莎白·尼克尔说：“分析师一直向公司施加压力，希望公司通过兼并来提高收益，而不管此举是否会损害公司的经济价值。”
事实上，尼克尔拒绝了市场分析师建议的兼并，她说：“我们遇到了很多来自分析师的难题，这些分析师总是说我们应做这个交易，因为它对每股收益(EPS)有利。”
对尼克尔来说，这不是一个容易处理的问题。
研究显示，股票收益比EVA与会计收益有更多的联系。尼克尔通过详细介绍EVA方法使那些最惯于怀疑的分析师相信公司的EVA比收益更加重要，但这并不表示在赫曼．米勒公司EVA总能压倒来自对收益的忧虑。
尼克尔描述了另外一种情形。当公司正在研究一项可能创造公司价值的网上优先权时，她的团队却不愿意进行，因为这项优先权可能对短期的每股收益有负面影响。
他们都承认，他们的抵抗并不是因为现金流的因素而是会计学上的因素。因此为了公司股票的短期表现有可能采用并不利于公司长期目标的决策。
如何考量上市公司的人才战略
在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪什么最贵？人才！”其实人才不止21世纪最贵。综观古今，凡成大事者，无不有良将贤才相助。三国刘备有关羽、张飞、诸葛亮，方能成三足鼎立之势，西汉刘邦有韩信、萧何、张良，才得以击败强悍的项羽，成为西汉开国之君。商场如乱世，在乱世之中，伟大的企业不仅拥有雄才大略的领导者，而且有一批忠诚而卓越的员工，得人才者得天下已经成为商界共识。人才的重要性决定了它在衡量上市公司投资价值中的独特地位。根据职位的不同，企业人才分为决策层和普通员工，前者是元帅，掌握着企业的发展方向，后者是士兵，为企业前进冲锋陷阵。
1.领导人思想决定企业高度。
杰出的领导人能把非杰出的企业带向杰出，非杰出的领导能把杰出的企业带向非杰出。举例而言，1984年海尔是一家濒临破产的集体小厂，产品单一，效率低下。就在这年，张瑞敏接管海尔，他的目标是使海尔成为世界名牌，海尔从此走向高速增长的道路。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，连续第七年蝉联中国最有价值品牌榜首。张瑞敏像是一位能工巧匠，在一块本不起眼的石头上，刻画出了一幅五彩缤纷的长卷。海尔的事例说明，领导人的思想，决定着企业的成长高度，领导人的能力，决定着企业的发展速度。从公开的资料(媒体报道、公司网站、信息公告)中，投资者可以捕捉到衡量企业管理层能力的信息，内容主要包括下列四个方面：
1）管理层履历。
尽管“英雄不问出处”，但每位英雄背后肯定有段精彩的历史。企业领导人的知识结构、工作经验、职业理想等，直接影响到上市公司的管理水平。
2）公司战略规划。
战略规划是关系到上市公司生死存亡的大事。卓越的公司战略规划不仅符合行业发展的规律，而且要具有前瞻性和可操作性，它是体现管理层能力的主要标志。
3）公司盈利水平。
盈利水平是上市公司管理层能力的最终体现，优秀的管理团队总能够为投资者带来持续稳定的投资回报，相反，那些长期亏损或微利，或业绩表现一暴十寒的上市公司，其管理团队的能力很值得怀疑。
4）员工满意度。
根据着名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
2.员工是企业执行力的保障
英明的决策只有不折不扣地被执行，才能够发挥出应有的效用。执行的关键不仅在于合理的激励制度，还取决于员工的素质和能力。探查上市公司整体的人力资源状况，可从下列四个方面入手：
1）激励和考核制度。
在企业里，不同的员工，不同的岗位，应该根据其对公司做出的贡献不同，给予不同的薪水和激励，“吃大锅饭”的企业永远没有前途。
2）员工的平均薪酬。
只有提供诱人的待遇，才能吸引优秀的人才。在竞争性行业内，员工的平均薪酬假如高出同行业的标准，至少说明两点，一是企业从根本上认识到了人才的重要性，已初步具备吸引人才的魔力，二是企业有较强的盈利能力，能够承受较高的人力资源成本。
3）员工流失率。
员工流失率是反映企业经营和管理状况的重要窗口。员工流失率过高，直接反映出企业吸引力的下降，至于原因，比较复杂，如薪酬待遇低、发展空间有限、工作内容枯燥无味、企业前途未卜、内部管理混乱等。但不管如何，对企业未来的发展，都不是好消息。反过来说，员工流失率过低甚至为零，同样不是好现象，这说明企业没有新鲜血液的注入，员工可能因没有淘汰压力而懈怠。理想的情况是，员工流失率维持在合理的水平上，但略微低于同行业的平均值。
4）员工培训。
提供系统的员工培训，是所有优秀企业的标志。它不仅能提高员工的素质，而且是宣扬企业价值观，增强团队精神的重要手段。员工素质的提高，首先有助于增强企业的竞争力，其次能鼓舞员工的士气，公司花钱为其提供学习的平台，对于有远见的员工来说，是最具激励性的福利措施。
无论是评估企业领导人，还是考察企业的人力资源状况，都没有固定的公式，有的只是方向，所有能体现企业决策能力和执行能力的因素，都在被考察的范围。至于如何达成这些目的，途径有许多，如网络搜索、实地考察、委托熟人打听、电话访问等，天不负，有心人，只要肯下功夫，这些并不是难事。
其它细节
有本畅销书名字叫《细节决定成败》，书中提到，看不到细节，或不重视细节的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。