a.在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；b.在具体的职位评估上的完善分级；a.明确公司价值导向；b.确定职位评估原则；c.确定职位评估方法。
评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。
华为的严格控制考核体制已形成了一种范本。
这种考核把握两点。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上：宜粗不宜细；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。
和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
（2）华为考核的具体办法——采取综合平衡记分卡的办法
a.关于短期目标和长期目标的平衡；b.收益增长目标和潜力目标的平衡；c.财务目标与非财务目标的平衡；d.产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
具体包括：
把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。
1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何调整？由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。着名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。
（3）全员持股
在华为，员工通过知识获取资本让自己的价值增值，极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。一个刚刚毕业、一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。
2001年前，华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，那就是华为的“1+1+1”，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发的，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。
1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。
当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真的很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
（4）奖金比工资高
一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。
具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。
（5）人性化的福利待遇
（1）“到家”的感觉。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
（2）自发主人的意识。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出，培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
（3）人性的管理。
第一，刚到华为，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销。如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照1∶1.5的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。
第二，自觉性成为一种时尚。华为70%以上的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都会自动加班到八点半后回家。华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
第三，体贴的保证措施。华为内部也有内部医院和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
第四，垫子精神与文化：低调做人、高调做事；如果有三千员工，就有三千个床垫。这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。
第五，让归属感笼罩员工。华为有个荣誉部，专门策划企业文化，让员工有强烈的归属感。
经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“谁是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，推动了华为的前进，他们就是真正的英雄？英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。
5.引入外脑，促管理变革
华为为了提升管理水平，从“土八路”到“洋将军”，引进全球化的思维方式，借鉴外国的专家系统，聘请西方优秀的高级主管来促进华为企业的国际化，当IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年。但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。华为聘请了德国的应用技术研究院做顾问。这些顾问是德国的一批退休专家，他们把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。
在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了两年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为降低成本20多亿元。
6.华为的企业文化
华为的企业文化是“以人为本”。
华为企业文化核心：团结，奉献，学习，获益。
（1）团结
狼性同事文化团队精神。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，因为狼是最有团结精神的动物之一。华为认为要向狼学习的是狼的团队精神，并且认为狼是企业学习的榜样，狼性永远不会过时。
华为的狼性不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有把它解决好了才能获得生存、发展的机会。华为是一个巨大的集体，目前员工大概有2.2万人，其中市场人员占30%，而且人员素质也是非常高的，90%以上都是名牌大学的本科毕业生。16年以来华为取得的业绩也是骄人的，这在中国企业史上绝对是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为倡导：“互助精神”互助就是团结。任正非在枟致新员工书枠中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础之上，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。
（2）奉献
奉献的含义分为几个层次：
（1）要为整个社会，整个社区奉献华为的价值；（2）是为自己的客户奉献价值，通过自己的产品为客户创造价值；（3）是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现。
（3）学习
华为人认为，要是学习能力不强，就一定会被淘汰。
华为的学习理念：“世上有许多欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。
（4）获益
获益是华为文化的核心、基础。任正非说，华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。获益的含义是对于为华为奉献的员工给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。但是对于销售人员，华为对他们的激励机制有自己的特点。华为不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。
7.华为总裁任正飞枟致新员工的一封信枠