书城管理跟深圳人学创业·创新·敬业(套装共3册)
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第75章 深圳敬业激励机制典型案例(1)

本章要点概述

一、华为敬业激励制度体系

1.华为选人机制

(1)选人

(2)选人理念

(1)最合适的,才是最好的

(2)强调“双向选择”

(3)坚持条条都有针对性的招聘策略

(4)招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责

(5)杜绝招人与用人两张皮

(6)设计科学合理的应聘登记表

(7)人才储备

(8)企业智囊的储备

(3)选人标准

(1)华为优秀管理者对选人有三个衡量的标准

(2)选拔管理者的原则

(4)选人纪律

(1)管理者只能以个人名义表达自己的意见

(2)不允许使用联合签名的方式反映问题

(3)管理者必须具有培养超越自己的接班人的意见,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力

(4)后备干部个人履历要有透明度

(5)凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔为管理层,哪怕是博士也不行。学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者,这也是华为独有的一个选拔管理者的原则

(5)选拔体系

(1)成熟的干部提拔制度

(2)华为的干部任职标准

(3)干部培养选拔的原则

(4)绩效考核体系

(5)完善制度

(6)考核严格

2.干部的选拔和培养程序

(1)选拔机制是一个三权分立的机制

(2)干部的选拔程序和任用程序

(1)资格认证体系

(2)华为干部任职资格行为标准

3.干部的考核

(1)干部考核机制的三个方面

(2)考核的根本原则

(3)华为的干部分类

(1)30%的干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会

(2)20%的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤

(3)中间的50%受不了,也就往前跑

4.薪酬机制

(1)华为的“三高”

(2)建立以绩效目标为导向的考核机制

(1)华为的薪酬体系模型

(2)华为考核的具体办法——采取综合平衡记分卡的办法

(3)全员持股

(4)奖金比工资高

(5)人性化的福利待遇

(1)“到家”的感觉

(2)自发主人的意识

(3)人性的管理

5.引入外脑,促管理变革

6.华为的企业文化

(1)团结

(2)奉献

(1)要为整个社会,整个社区奉献华为的价值

(2)是为自己的客户奉献价值,通过自己的产品为客户创造价值

(3)是为华为人奉献自己的价值,使自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现

(3)学习

(4)获益

7.华为总裁任正飞枟致新员工的一封信枠

二、万科的股权激励机制

第一,其激励对象大为放宽,不仅包括了在公司受薪的董事会成员、监事会成员、高层管理人员,还包括了中层管理人员、总经理提名的业务骨干与有卓越贡献的人员

第二,激励对象所需获得股票的资金源于公司利润提成,这大大减轻了激励对象的财务压力

第三,净资产收益率作为股票激励实施的一项考核指标,可以有效抑制企业过度融资盲目扩张的冲动,更能真实反映管理团队的经营状况

第四,预提激励基金在事后调整是方案的新意之一

第五,通过信托管理方式,委托信托公司买入公司A股股票作为激励股权

第六,将二级市场股价作为确定归属权的一项指标,兼顾了流通股股东利润,也值得借鉴

三、深圳IBM的员工激励机制

IBM公司里有一句话是:“让工作业绩来说话”

IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:加薪非必然!干得好加薪是必然的

四、招商银行人才激励机制

1.招商银行给有抱负的人提供施展才能的舞台

2.招商银行人力资源管理理念

3.以薪酬福利为核心的物质激励

4.以“绩效考核”为基础的事业激励

5.培训激励与人力资源开发

6.企业文化与精神激励

五、一套适合私营企业的绩效考核规范方案

一、华为敬业激励制度体系

1.华为选人机制

华为人的敬业精神成为中国企业的一面旗帜,但人们赞美华为的背后,很难系统了解华为人敬业的激励机制。这种机制具有科学性、系统性、完整性。下面我们从以下几个方面阐述:

(1)选人

华为用人的原则

a.充分授权,委以重任。

b.不看职位看贡献。

c.干部末位淘汰制。

西点军校的末位淘汰制度在华为得到科学的吸收与效仿。

华为的干部末位淘汰制度,是建立在新陈代谢机制的用人措施之上的。华为每年都要引进一批优秀员工,形成源源不断的后备干部人才资源;开放中高层岗位,引进具有国际化运作经验的高级人才,加快干部队伍国际化。同时,还要坚持不懈地加强干部和员工的素质教育,其素质教育包括思想品德教育、诚信教育等;坚决反对干部腐败,反对赌博。凡参与赌博的干部,一律开除,打牌的高级主管一定要处分。建立员工个人信息系统,记录员工在诚信方面的信息,包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

华为的薪酬文化是“绝不让雷锋吃亏”。

榜样的力量是无穷的。华为对学雷锋的文化假设是:雷锋精神的本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好本职工作的精神,就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

(2)选人理念

(1)最合适的,才是最好的

根据岗位选人,制定岗位人员标准,要求是具体的、可操作的,以此作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标尺。人才不是越优秀越好,只有合适的才是最好的。

在华为,所谓“合适”,其标准:

a.企业目前需要什么样的人?这是“软”素质,由企业文化决定。

b.岗位需要什么样的人?这就是“硬”条件,人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。这样避免了经过“层层筛选”出来的优秀人才,在试用一段时间后发现原来并不适合本企业,而给企业财力和精力造成浪费。

(2)强调“双向选择”

华为的双向选择指的是,在进行招聘的时候,特别向应聘人员说明,企业存在的问题与岗位的职责与挑战,把问题先说清楚,避免到岗位后,难适应而产生失落感。因此,无论是在最初的招聘现场,还是在最后一轮面试的双方交流,华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候,负责人会把公司的发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍,以使应聘者有充分的心理准备。

(3)坚持条条都有针对性的招聘策略

华为的选人规则很具体,针对性很强,但是,归结可以分为两大类:

一类是实用性:主要招聘企业当前需要人才。

二类是储备性:培养企业未来需要的人才,华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的,因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性,希望经过几年的培养,可以在将来用人的时候发挥作用。

(4)招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责

“优秀≠合适,招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费。”

(5)杜绝招人与用人两张皮

用人部门要现身考场。在招聘的过程中,要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作,华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何,直接决定了招聘的成败。

(6)设计科学合理的应聘登记表

华为的招聘表格经过科学的设计,一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件,大大降低了面试的时间。

(7)人才储备

华为从1997年开始大规模储备人才。招聘思路随需而变,简单地说就四个字:选、育、用、留。“选”,就是招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而“留”,则从新员工培训,到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励,实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略。

储备战略性人才:

关于华为“圈人”的气势,业内有一个传说。华为到一个知名高校,便说出这样的“狂语”:“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。”

1997年招聘应届毕业生700人。

1998年招聘应届毕业生2000人。

1999年招聘应届毕业生为4000人。

2000年招聘应届毕业生竟达到7000人。

(8)企业智囊的储备

招聘实践中,常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过,华为的人力资源中心会将这类人才的信息(包括个人资料、面试小组意见、评价等)纳入企业的人才信息库,不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时,即可招入麾下,既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

(3)选人标准

(1)华为优秀管理者对选人有三个衡量的标准

第一,具有敬业精神,对工作认真。改进了,还能改进吗?还能再改进吗?

第二,具有献身精神,不能斤斤计较。

第三,具有责任心和使命感,这将决定管理者能否完全接受企业的文化,并担负起企业发展的重担。

细节考察的要点:

第一,主要看这个人的基础、素质以及能力,不能论资排辈。

第二,学历是重要的,但不是唯一的,华为在干部考核表上唯一不设的一栏就是学历,都是填你在以往公司工作的评价。

第三,华为实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气,会出现很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。

(2)选拔管理者的原则

a.管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

第一,每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做,做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运,将没有实践经验的干部调整到科级以下的岗位,干部都会被降职、降薪。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚报数字、作风浮澡的都会受到处罚。

第二,要具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求。

第三,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。

第四,要关心部下,善于倾听不同的意见。能够和持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们帮助。对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工就能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷。

b.管理者要具备领导艺术和良好的工作作风。

第一,批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起。

第二,说实话,说真话。要允许持不同意见的人存在。居安思危,防患未然。

第三,公正、公开。选拔管理者要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小帮派的立场上。

(4)选人纪律。

(1)管理者只能以个人名义表达自己的意见。

(2)不允许使用联合签名的方式反映问题。

管理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见,未经批准发表,在华为都是错误的。

(3)管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力。

(4)后备干部个人履历要有透明度。

以便企业进行深入的了解与沟通。华为就是这样要求管理者的,他也可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利。

对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

(5)凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔为管理层,哪怕是博士也不行。学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者,这也是华为独有的一个选拔管理者的原则。

(5)选拔体系

华为的人力资源管理经过多年的实践与变革,形成了整个人力资源管理的体系和干部选拔与培养的体系,同时也使得员工做任何事情都有章可依,有法可循。

在干部选拔程序方面,华为不搞民主推荐,不搞竞争上岗,而是以成熟的制度来选拔干部。

(1)成熟的干部提拔制度

a.职位体系

因需要设职位,职位的编制数量与要求有严格规定,构成一套完整体系。从某一级升到上一级,要求与能力一目了然,培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动,培训体系支持配合,强调开发功能,真正解决员工的职业发展问题。到1999年,华为的人力资源管理架构基本成形,绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联,三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于,华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性,在摆脱利益裙带关系之后,职位只是在企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开。

b.任职资格体系

根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证,认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察,即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。实施三优先、三鼓励的用人方针。

“三优先”:

优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。

“三鼓励”:

鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

(2)华为的干部任职标准,从品德、素质、行为、技能、绩效到经验,各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道:

一是向管理者走。

二是向技术专家走。同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。

华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化。

员工在华为改变命运的道路只有两条:

一是努力奋斗。

二是做出贡献。

华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素,必须要看态度、贡献和潜力。

(3)干部培养选拔的原则:

一是要认同华为的核心价值观。

二是具有自我批判的能力。