书城管理三分制度七分落实
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第17章 科学决策——思路决定出路(4)

因此,很多“假设”难以调查,往往是对趋势的一种判断,或者被称为赌博。越是创新的事物,其“假设”越无法调查,甚至无法准确判断。也因此,创新项目常需要风险投资来分担风险,同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法:“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了,因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对,但却表明了创新业务的与众不同。

由此,引出一个决策的重要问题:保持弹性。一旦“假设”没有如预期那样成立,或“假设”发生了变化,决策也应有针对性的调整。因此,管理者对决策的“假设”必须非常清楚,而不是含含糊糊,不考虑“假设”就做出决策。最危险的决策就是存有大量的“假设”而不自知,或者根据大量想当然的“假设”做出决策。

另一方面,突破一些所谓天经地义的“假设”,也是创新的重要方法。

(四)人性化决策可以发挥“异议”的宝贵作用

决策过程中,不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中,常常出现“一言堂”的模式,此时异议管理的价值更为重大。

德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述:好的决策,应以相互冲突的意见为基础,有效的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用:惟有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏;反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”;反面意见能激发想像力,好比拧开“水龙头”才会流出水,激发争辩的“反面意见”正是想像力水管的水龙头。

在决策中发挥“异议”的作用,首先要求领导者有宽广的胸怀,能够突破自己的面子,能够实事求是。这说来容易,却不是轻易能做到的。

除了突破面子关,领导人还要有意识地去树立“对手”“反面的声音”。例如,尽量不要自己提议案,而由下属代提,这样引发争论的可能性才会更大——敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗?”“你肯定你同意吗?”,等等。

但最难的是管理者必须让周边环境(下属、下属的下属)也要接受与认同“异议”的价值,否则他们要么闭口不参与,要么依附于领导的观点,一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾,就可能还会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统,“异议”对很多领导者来说是陌生而可怕的。因此,如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”,进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制,对中国企业领导者是一个现实的考验。

当然,异议是一个过程、一种方法,不是目的。如果不能达成共识,管理者就要有决断力与掌控力,需要“民主集中制”。决策产生后,虽然你未必完全同意这个决策,但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。

生意有成有败,人生有起有落,而“异议”是可以长期坚持的一种方法论,或者是一种帮助我们离成功更近的良好习惯。

(五)人性化决策决定决策者不应是“管理人”

人性化决策中,企业决策者应从“管理人”无限逼近于“理性人”。

8月初,IBM公司在中国建立分析决策中心(BA)——一个集IBM硬件、软件、咨询服务能力于一体的虚拟机构。这是短时间内,IBM在全球建立起来的六大分析决策中心之一。通过此类机构,IBM试图兜售“决策能力”。

举个简单的例子,一家银行要考虑如何在一个区域内进行网点布局设计,这涉及到人口、地理,经济、时间和空间的多纬度变量。几年之前,在IBM中国位于北京上地的中国研究中心内,一帮年轻单身的软件工程师和一些数学家,开始尝试建立一个数据模型,以便在录入所需的变量之后,系统就能够给出一个最优选择。

用“管理人”假设代替“理性人”假设,最初是由决策理论派提出。在后者看来:以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导,按最优化准则行动的理性人。而决策理论派的代表人物赫伯特·西蒙认为:事实上这是做不到的,应该用“管理人”假设代替“理性人”假设,“管理人”不考虑一切可能的复杂情况,只考虑与问题有关的情况,采用“令人满意”的决策准则,从而可以做出令人满意的决策。

决策理论是在二战之后发展起来一门管理理论。决策理论是以社会系统论为基础,吸收了行为科学、系统论的观点,运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。他们定义决策分为:搜集资料,拟定计划,选择计划和评价计划四个阶段。

虽说,决策理论自诞生之日起,就一屁股坐在电脑机箱上,但像西蒙等学派开山人物却没有畅想过,有朝一日,计算机的能力能够使决策的制定逼近于完美的理性人决定。

(六)人性化决策的一般程序

企业经营人性化管理决策的一般管理程序要求,主要有六个方面:

(1)确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置,以避免顾此失彼造成的失误。

(2)选择确定决策分析方法,使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。

(3)强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行,以消除决策行为的随意性。

(4)细分决策过程,细分决策责任,做详尽的决策过程记录,以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。

(5)做详尽的决策过程记录,以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。

(6)严格企业决策管理,建立和完善决策管理制度规范。

保证决策得到正确的执行

许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反,及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。

成功的决策者绝对不会高估自己,他们会三思而后行,绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。

一次,一位富商想买一支球队。当时球队要价特别高,而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线,使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率,作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注,收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变,自己不会惨败,但结果往往是,他们一败涂地。

对于决策者而言,在决策方案确定之后,并非决策已经完毕。相反,这只是其中一部分,如何实施决策,仍旧是非常关键的部分。就好比水烧到了99。c但缺少最后1℃的火候,仍旧不是开水一个道理。没有切实可行的决策实施方法,这个决策必然会遭到失败,因此必须掌握一些技巧。

第一,能够坚持。

干任何事业,决策之后很可能都会碰到许多不曾想到的困难。这时,敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功与否,也在于意志的坚定和百折不挠的精神,这一点对于决策者来说尤为重要。

第二,学会改变。

坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策明显偏颇的时候,就不能坚持错误,而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反,及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然,如何圆满地改变自己的决策,其中也大有“学问”可言。

(1)选择一定的时机。如果情况发生变化,那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前,最好还是选个最佳时机。

一般来说,作出决策与改变决策之间的时间越长,这种变化就越容易被人们所接受。因为,时间会使环境发生变化,环境叉能让人发生变化,而且时间久了,人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事,而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间,情况发生了新变化,那么在别人看来,你这种改变实在是明智之举。

同样,在以上情况下,把宣布改变决策的工作放到会后,效果会更理想。你改变想法之前,经历的时间越长,你的新决策就越显成熟,看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长,人们会觉得那是你作出的一个新决策,而不是什么改变主意的结果。

(2)列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由,别人就不会认为你朝令夕改。理由越多,大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明白不过了,可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当部下问起为什么改变想法的时候,得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意选”那样硬邦邦的回答。从这些回答里,人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。

总之,当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候,最好不要急于改变自己的想法。

(3)试着作一次武断的决定。假如你既没有拖延时间的借口,又找不出足够的理由,在这样的情况下,不妨试着作一次武断的决定。显然,这样的决策一旦宣布,肯定会招来一片质疑,可对你来说理由总归是有的。

也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到,还不能把它们公之于世。也许这样的决策会损害公司的短期利益,但实质上却是个大有可为的长线投资。也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下,你只好武断一次,尽管这种做法看上去不会很受欢迎,既称不上公道,又不易被人理解。

但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前,你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术,那么偶尔地武断一次也无伤大雅。