集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。
集权和分权的划分当依据以下原则：
(1)可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大，应由领导决策。
(2)责任范围内原则。一项重大决策需由领导承担法律责任的，就慎作决策。
(3)决策范围原则。凡需做出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导决策。
(4)监督考核原则。凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由领导决定。
(5)任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导作决定。
2.授权的技巧性原则
授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授给下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动。授权的形式和方法有：
(1)一般授权。这是领导者对部下所作的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：
①柔性授权。领导者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地作因时因地因人的相机处理。
②模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
③惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
(2)特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
3．避免授权中的偏向
在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面三种情况要特别注意防止。
①不可把授权当成推卸责任的"挡箭牌"。现实中有些领导者不知"士卒犯罪，过及主帅"的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。诸葛亮误用马，失守街亭，班师回来马上上书引咎自责，请求贬官三级，以负"用人不当"的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
②不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临"责大于权"的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终"拍板"的权力。
③不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成"中层板结"。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。
授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
小权分散，轻松自在
作为领导，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。
许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。"你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。"这种命令的口吻多少让下属有些不快。
作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问："我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗?"
虽为领导有时会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管，聪明的你不会如此受累不讨好。
一个人遇到的事有大事，有小事，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理好百分之二十的事情，当然会轻松自如了!
记住：杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺!
只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，厚积而薄发，不失为上策。
放手之后不再干涉
到其他公司商量事情时，常会遇到上司只是把负责人叫来，说一句："其他的就由你和这位负责人一起做决定"，然后就离开的情形。
通常上司只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
但是，有时当我们和负责人决定后的事情已经开始有进展时，他们的上司又突然出面干涉。
结果一切都要等上司裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权限交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。
当然，负责人必须要对工作进行决断，并且要避免判断错误的发生，绝不可能为所欲为。相对的，为避免负责人在工作中有所疏忽，领导者也要做调查的工作。
但常看到的则是一些上司连工作细节也要干涉。
在这种上司手下做事的人真的是很为难，对顾客也是不好交代。
顾客会认为："如果是这样，为什么开始不先说清楚呢?"虽然有些顾客会对负责人寄予同情，但大多数顾客还是会认为："今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又有变卦"。
在外人面前，上司和下属的意见分歧，或下属遭上司责怪都是有失礼节的。在谈生意的场合会被对方看出缺点。
所以，领导者事先要和负责人做好意见沟通，不能只一句"都交给你"就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和公司外的人谈生意，又会牵涉到公司的信用，因此更要特别小心。
如果没有"委托"的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。"委托"并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人运作时，即使真有不满意的地方也不能再发表意见。
一个人的精力是有限的，一个领导者不可能片片俱到，什么事情都管。所以，集权和分权是分不开的，它也是作领导的一门学问。
7、赏罚分明，软硬兼施
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，领导者可以运用软硬两手驾驭下属，使之按着自己的意图行事。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：
"凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。"
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导者驾驭下属不可或缺的。
领导者运用时，必须掌握两者不同特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，要慎用，将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到"赏不逾时"。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求作领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩作及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段，西方管理学家将这种惩罚原则称之为"热炉法则"，十分形象地道出了它的内涵。
"热炉法则"认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到"烫"的处罚。这种处罚的特点在于：
(1)即刻性：当你一碰到火炉时，立即就会被烫。
(2)预先示警性：火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。
(3)适用于任何人：火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
(4)彻底贯彻性：火炉对人绝对"说到做到"，不是吓唬人的。
领导者必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
惩罚要领--稳、准、狠
领导者运用批评、惩罚手段应富有技巧性。"打一巴掌"很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，；打这一巴掌要做到"稳、准、狠"。
1．稳
采用强硬手段惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
2．准
批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明真实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为诫。
3．狠
一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的领导者的经验是："一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。""即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。"这样做，也是在向众人显示，我的作法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
不以规短，不成方圆
一些人把公司的规章制度视作是官僚作风的标志，并且极力避免讨论这个问题或者把它视若瘟疫。一些见诸于报端的证据表明了有几家较大的公司尽管没有规章制度也一样可以取得成功。
尽管如此，如果你没有制订出一些公司的规章制度，那么不久你就会发现自己处于这样的境地--在这样的境地下你才知道规章制度对你的重要性。规章制度能使公司的雇员知道哪些事是可以做的，哪些是不可以做的。
1．衣着打扮不能太随便
如今，工作时的着装正变得越来越随便。许多公司甚至把一年或某个季节的某一天定为随意着装日。而有些公司却又浪费了大量的时间去规定在随意着装日里哪些服装是可以穿的，哪些服装是不可以穿的。
如果你在公司里并不需要接待顾客或客户，你也许可以穿的随便些。但你的着装不能随便到让人看起来不舒服--太窄太小的服装或T恤衫传达的是庸俗和下流的信息。当然，这种开明的政策也有可能导致部分员工的着装打扮达到随心所欲的地步，但一想到你尊重员工的态度给你带来的好处，这种作法还是值得的。
如果经常有顾客或客户到你的公司来，那就对那些要经常和顾客或客户打交道的员工的着装定几条标准--要穿衬衣而不能穿T恤衫；穿宽松的裤子而不能穿牛仔裤；穿鞋面未高过足踝的鞋子而不能穿胶底帆布鞋；可以穿裙子但不能穿超短裙。
2．遵守上班时间
制订固定的上班或换班时间表。为了满足某些员工的特殊需要，你可能想给他们工作时间安排得灵活一些。例如：某位职员为了安顿孩子需要上下班的时间都要晚一点，你可以让她的工作时间安排与别人有所不同。但这只是一个例外，你还得坚持让所有的员工必须遵守统一的时间表。工作时间安排得合理化，可以体现出你是公平地对待所有雇员的，同时还可以避免花时间去记大量不同的工作时间表。
即使某位员工加班，你也应要求他每天准时上班。除非情况非常特殊，否则就必须按所制订的工作时间表严格执行。
3．不许乱打私人电话
没有必要制订有关私人使用电话、打本地或长途电话的专门规定。没有有关电话的专门规定的后果会在你的电话费里反映出来，而有专门规定的后果却从员工的态度里反映出来，大家会觉得你这人心胸狭窄，没有肚量，并对你产生不满。
当然，如果哪位员工却因此而滥打电话，那你也可以对他采取一些行动。有时发现某个员工在电话里只是在闲聊，你就可以让他以后很难再接近电话。当然，如果他在其他方面的表现还不错的话，那么解雇此人不是你的选择。
4．吸烟的到一边去