因此，对测评人员的素质，要求程度，直接影响到了人才的质量。科学化的考试能把这种负面影响减少到最低。
在人才测评时，我们往往不容易走入识区
(1)人才测评不等于心理测量，事实上，人才测评与心理测量虽有联系，但毕竟是不同的概念，人才测评的概念要比心理测量大得多，人才测评是对人才素质的测量和评价。在人才测评的概念中，测量是测评的第一步，原指依据某种法则，将人才某方面素质数量化的过程，现在通常引申为搜集有关资料的过程，而评价则是根据所搜集到的事实材料，对人才素质作出价值上的评判，是测评的继续和深化。二者互为条件、相互制约，是同一事物中相互对应的两个方面。人才测评所涉及的范围相当宽广，录用国家公务员考试、党政干部公开招考、企业经营管理人员资格鉴定等等均可纳人人才测评的范畴；而心理测量仅是对人的心理属性的测量，如智力测验、个性测验等等，它是人才测评过程中搜集评价素材的途径之一，误将心理测量等同于人才测评，是误解人才测评概念的具体体现。
(2)认识人才容易片面。目前人们以为通过计算机进行测评就是人才测评，这是对人才测评方法的片面认识。人才测评方法的多元化倾向是现代人才测评的重点特征。就当前人们比较感兴趣的人格测验而言，至少存在着四种方法：由专职测评人员根据其所观察到的被评者的行为表现，依据事先制定的评价标准，对被评者的人格特征做出评价的评定量表法；由被评者本人采用自我评价的方法，对自己的人格特征进行检测的自我陈述法；由专业人士向被测者提供一些未经组织的刺激情境，让被测者在完全不受任何限制的条件下，自由反应，使其在不知不觉中表露出其人格特征的投射法；由主试者设计一种情境，观察被试者在情境中的反应，进而判断其人格特征的情境测验法。目前社会上流行的人格测试软件，大多数属自陈式量表，即由计算机呈现问题，被试者根据自身的符合情况选择相应的答案。这类量表的优点是操作简单，便于量化，缺点是被试者在回答问题时容易受到社会认可效应的影响。如果这种测试结果有可能被用人单位作为录用参考时，被试者就有可能不讲真话，而去迎合用人单位的需要，因此，自陈式人格测验目前主要用于被试者能够很好配合的心理或职业咨询，而不用于用人单位的人才招聘。
(3)避免"本本主义""教条主义"忽视了人的主观能动性。目前在人才测评技术操作上，存在着一种观念上的误差，认为人才测评工具，尤其是计算机测评软件，与市场上的家用电器一样，只要按照产品说明书的指导进行操作，便可使用测评工具。产生这种误解的主要原因是对人才测评的特点缺乏了解，没有认识到人才测评的对象是人而不是物，被测者在测评过程中具有一定的主观能动性，不可能像物一样，任凭你随意摆布，被测者的外显行为有时具有一定的欺骗性，并不能完全反映其内在素质，这就需要测评者去分析，透过现象看本质。人才测评的复杂性，要求人才测评的操作必须从人才测评的目的出发，把工具的选用纳入人才测评的整体设计之中，从多方面去观察被测者的行为表现，综合判断被测者的素质。
8、注重实际，能吃市场
日本松下公司准备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，对他们例行上岗前的"魔鬼训练"，予以考核。
公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。
剩是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300元，一听可乐的价格是200元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，要么就别睡觉，要么就别吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。
第一个先生非常聪明，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段--新干线售票大厅外的广场上，扮起了"盲人卖艺"，半天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。
第二个先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子放在最繁华的广场上，箱子上写着："将核武器赶出地球--纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。"然后，他用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演，还不到中午，他的大募捐箱就满了。
第三个先生真是个没头脑的家伙，或许他太累了，他做的第一件事是找了个小餐馆，一杯清酒、一份生鱼、一碗米饭，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里美美地睡了一觉广岛的人真不错，第一和第二个先生的"生意"都异常红火，一天下来，他们对自己的聪明和不菲的收入暗自窃喜。谁知，傍晚时分，厄运降临到他们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。他摘掉了"盲人"的眼镜，摔碎了"盲人"的吉他，撕破了募捐人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的"财产"，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们……
当第一位先生和第二位先生想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他们脸红的是，那个稽查人员已在公司恭候!
原来，他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了一个袖标、一枚胸卡，花350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化装用的络腮胡子。当然，还有就是花1500元吃了顿饭。
这时，松下公司国际市场营销部总课长走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的"盲人"和"募捐人"说："企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅是会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。"
9、考虑潜力
全球最大电脑直销商、戴尔公司创办人迈克尔·戴尔指出：招募人才不只是为了填补空缺，而光看才能也不够，必须要根据应征者成长与发展的潜力来决定。戴尔总是要求下属慎重地面试新人，雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。聘用的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。戴尔公司不再只是把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。戴尔知道，随着公司进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的重心，员工的工作将可能会屡有变动。招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了可以保持组织建设的额外的能力。这在公司面临下一拨成长，或下一次竞争的挑战时，会格外重要。
戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中的一环。该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质、并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
在发展初期，公司还处在风险颇高的阶段，戴尔就甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。在财务、制造、信息技术等方面，选聘专业人士负责，在其他领域的人事聘用上，有比较自由的空间。戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着："也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。"还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，更特别留意那些想在本地工作的得克萨斯大学毕业生。戴尔坚信，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后会带进更多优秀的人才。
曾有一位记者朋友问戴尔："您认为哪一个竞争对手是戴尔电脑公司最大的威胁?"戴尔回答说："戴尔公司最大的威胁并不来自任何竞争对手。戴尔公司的威胁来自于自己的员工。"
随着戴尔公司的日益庞大、基础架构的日趋复杂，要维持戴尔公司一向标榜的创业家精神，并不是件容易的事。而当公司逐渐向全世界扩展之际，也很难维持一个团队的能量。戴尔一贯的目标是要做到让戴尔公司的每一个员工都觉得，自己参与了一项很伟大很特别的事，此事的重要性也许足以超过他们自身。
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。能不能找到适当人才并聘用之，足以决定一家公司的成败。不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该最优先考虑引进优秀人才，这也是最难达到的目标。
戴尔强调，无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业部的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，也会对组织的更大目标有所贡献。想想看：戴尔公司的主要价值观之一是要提供更好的顾客体验，但如果接电话的业务人员口气恶劣，或是让对方在线上等很久，戴尔公司就完了。不管这个业务人员知识多丰富、产品送达的速度多快，或这顾客使用了产品之后可能会多开心，这下子都无济于事，对方已经把电话挂了!
不过，这并不是说戴尔公司只寻找"适当"的人选或人格特质，也不是要变成"一言堂"，戴尔知道，公司的人员若是缺乏想象力和创新的能力，公司也完蛋了。但如果所有人都受到顾客导向的重点所鼓舞，情况就会大为不同了。
一个企业的寿命，取决于员工的潜力。不要别用人时才杨到人才的可贵，我们要走在市场的前面，提前准备好优秀的人才，才能做到"居安思危，思则有备，有备无患"。