书城管理竞底:中国企业之殇
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第60章 竞底战略(二)(4)

3、人力资源管理,真正像开发企业的其它资源一样去开发、培训、储备、应用、激励人才队伍;

4、建立一个有效的治理结构,使企业处于一个有效的内外监控体系之下,时刻注意竞底空间的变化;

5、职业化与授权管理。

这五个方面的努力,将有助于使模仿更有效,甚至使企业从模仿走向自我创造。

案例:山寨机的模仿战术

2007年,山寨机在国内的销量已达到4000万部以上,不显山不露水地占据了国内手机市场的1/3以上.

山寨机的制作体现了中国人的特点,它大多来源于小作坊,根本没有自己的设计、研发中心,因此,模仿就成为他们外形设计的灵感来源。

最开始,山寨机在模仿时还会加上少许不同的设计,到后来就变成了赤裸裸的抄袭。越是外形与被模仿的机相同,市场销售的情况反而越好。

诺基亚8600LUNA是2007年诺基亚首推的8系列手机,造型设计非常尊贵,拥有很多吸引人的亮点,这款手机迅速被山寨机模仿。从外形上面,很难找出两款手机的差异,除了做工与用料有些许的不同,模仿机和原型机的功能及界面几乎完全一样,甚至从第二级菜单上来看,也很难找到它们的区别,直到进入第三级菜单,模仿机才会暴露真相。

中国人的这种竞底能力,实在令人叹为观止。

据说山寨机在印度、中国、非洲都拥有巨大的市场。

在模仿问题上,模仿得快和模仿得真是一对矛盾,必须妥善地加以处理:为了模仿得真,而推迟上市时间,那么很可能被其他对手抢先上市,吃掉了蛋糕上最美味的奶油;而如果为了匆忙上市,而降低模仿的精确度,则又可能不被消费者接受。因此竞底者必须在这两种约束条件之中,选择一个最佳的均衡方案,有时这种选择只能凭着市场直觉进行。

4、以速度制胜

由于竞底空间的生命周期相当短暂,因此基于时间的竞底,被相当广泛地采用着。

孙子说:“激水之疾,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。是故善战者,其势险,其节短。”

克劳斯维茨说:“作战胜利的最大要素在神速。”

“所谓‘战略机动’,其概念乃是使敌失策的动作,换句话说,即是‘出敌不意’的动作…机动会战要能收到制胜敌人的效果,惟有赖于活动力的优势,行动的精确,军纪的高尚,秩序的严谨以无比的机制、勇敢等诸多要素…机动作战为达成目的的重要因素之一。”

拿破仑、腓特烈二世、凯撒、汉密尔顿和亚历山大均由于作战行动迅速,犹如神出鬼没,从而博得其历史上最光辉的荣誉。

西方军事家认为:“作战规律是永不要浪费时间,除非迟延可以获得重大利益,否则总需迅速行动,用超人的速度,可使敌人百样办法均毁于未熟之前。”

“战争的胜利,就等于速度乘以火力的优势。”

“高度机动性和高度攻击力量,为军队组织与装备的第一要素,否则便无法从事现代的机动战争。”

即使是西方竞优的企业,也特别强调速度的重要性。比尔盖茨警告人们说:

“达尔文世界的教训之一是:有机体神经系统的表现优异,促进其察觉变化和快速反应的能力,因此能活下来,甚至更强盛。”他还说:“21世纪的竞争是思维速度,快的吃掉思维速度慢的…速度非常重要。”

杰克韦尔奇说:“速度是一切,速度是竞争力不可或缺的地方。”

IBM董事长郭士纳则更加强调道:“即便是犯错误,也要由于我们动作太快而不是太慢。”

因此,如果自信选准了方向,就全力以赴,迅速将战机化为战果。生命的质量体现在生命的速度之中,珍惜生命的最好方式,就是以快速击败对手或问题。

案例:山寨机,以速度竞底制胜

在当今如此激烈的市场竞争中,速度无疑是企业生存的命脉。长期以来,洋品牌及国产品牌手机虽然功能比较完整,但每款手机在都需要使用2颗以上的芯片来支持通话、MP3、照相等附加功能。

而山寨机的核心:台湾联发科公司在设计的过程中,将通话及其它多媒体功能,集成在一颗芯片上,称为“整合型多媒体手机基频芯片组”。他们把芯片与软件平台甚至第三方软件捆绑销售,提供给内地手机厂家,让厂家在最短的生产周期内,以最低的价格获得了最佳的市场机会。

正规厂家生产一款手机的周期是8~12个月,包括研发、设计、定稿、开模、采购、生产、测试、上市等阶段。但山寨机完全省略了上述流程,因此可以做到在45天内,生产出一款新手机。

山寨厂家最常用的一个办法,就是采购联发科的手机芯片,同时会得到一套附带的产品解决方案,再根据该方案去市场上采购配件,一款手机就可以立即下线了。山寨手机的生产流程基本是:

1、厂家出资购买台湾联发科/MTK或者上海展讯的手机解决方案(15~30天);

2、厂家自己购买生产手机所需的元器件,或者委托MTK/展讯购买(15天);

3、厂家在深圳、天津、江苏等地寻找生产加工厂进行生产(15天);

4、厂家自行对手机贴假牌后,包装销售……

很少有正规厂家能跟得上这样的速度,因此最终连竞底精神超强的华为,都打算出售自己的手机制造部门,这也应验了竞底法则五:竞底者终将被人竞底。

5、以成本取胜:价格战

对中国人而言,有一句俗话非常正确,“没有二块钱买不走的品牌忠诚”,酷爱低价,是竞底社会的一个重要特征,因为与质量和服务相比,价格是更显性的指标,而有竞底倾向的人更重视显性指标。

价格战是破坏竞底空间最直接、最明显的方式,如果某行业毛利是30%,有一天一个“不要命”的家伙突然推出毛利10%的产品,大部分厂家就只能被逼“跳水”。正是由于价格战的显效性,因此在中国广为各类企业所偏爱,当然也为他们所痛恨。

中国响当当的知名企业,如华为、联想、长虹、海尔、格兰仕、TCL等等,都是价格战的高手和受益者,而国美更是世人皆知的价格屠夫。

与中国人降低质量以追求低成本相对照,亨利福特说:“许多根本不会延长耐久性的精致改进会花费资金,但我个人的经验证明,使用最好的材料而且不断有更高的追求,的确能够降低成本……怎样才能成为好企业呢,就是用最佳管理方式降低生产成本,把价格降低到购买力之下……我成功的基础只有一个:大量生产。我们不想多赚钱,我们的目的就是制造任何人都有能力购买的汽车,并且比世界上任何工厂的产量要多。”

案例:波导的竞底式价格战

波导曾经以生产“手机中的战斗机”而著名,其公司总裁徐立华对自己的价格战策略,描述得相当生动而血腥:

“率先降价,量就会上去;随后降,不但保不住价格,连量也不会上去。割肉,还要看谁割得更快。”

曾经一度,波导的竞底策略很成功,因此徐立华决定再接再厉,想用这种超强的竞底方式,在三到五年时间内,使波导进入全球手机生产商的前三甲。但是,靠竞底是不可能走那么远的。

徐立华最终还是失败了,他就败在竞底上,因为他的对手比他还能竞底,目前没有人能比山寨机更会竞底。

案例:赤字接单,黑字出货——富士康的竞底绝招

富士康以做连接器起家,其所做的许多连接器早已是夕阳产品,本身利润微薄,而客户还一再要求大幅度降价,因此行业中很多小厂招架不住,面临被淘汰的局面。

但富士康还是要咬着牙做,因此就必须要有“赤字接单,黑字出货”的竞底能力:要以低于竞争对手的价格接受订单,甚至接受订单时的价格,连富士康自己反复核算,都是亏本的,这就是所谓的“赤字接单”。

而富士康的本领在于:他们接受订单后,通过制造、营销各个环节的努力,彻底节省成本,最终在出货时能做到盈利,这就是“黑字出货”。

在这种竞争策略下,降低成本的能力,就是考核干部的一个非常重要的绩效指标。“不能省钱的干部不是好干部”,节省成了富士康从上到下的一种文化。

当然,这种文化也免不了用在底层工人身上,这就形成了竞底。

有些竞底者盲目发动价格战,但也有很多竞底者打价格战时,有明显的战略目标:

1、绞杀现有的对手,清理门户;

2、破坏该市场的竞底空间,削弱对手的赢利能力;

3、抬高行业底线,阻吓潜在进入者;

4、强力杀入某市场,或提高市场占有率。

案例:华为运用“割肉式”竞底策略,打破CDMA进入障碍

2008年,中国电信运营商进行重组,中国电信1100亿高价收购中国联通CDMA移动运营网,股价陡然下跌。8月份,中国电信开始对CDMA进行招标。

8年前,由于任正非决策失误,华为痛失中国CDMA市场,以致在海外推销CDMA设备时,面对潜在客户的质疑“你们的设备这么好,为什么本国却用得这么少?”华为的业务代表往往难以应对。到2007年底,各大供应商在中国的CDMA市场占有率分别为:

中兴通讯 30%以上

摩托罗拉 23%

阿尔卡特.朗讯 22%

北方电信 17%

华为 2%

价格战是华为惯用的武器,也是强有力的竞底工具。电信市场是典型的跑马圈地型市场,谁在前期占有市场,就意味着后期更大的份额等着他去探囊取物。华为在八年前打错算盘,以致家门口的CDMA市场绝大多数被对手占领,这次要打破整个市场的进入障碍,出狠招是必然的。

但此次华为的报价,还是令人瞠目结舌:

首次报价中,最高的上海贝尔阿尔卡特约为140亿元,中兴通讯约为80亿元,而华为则报出6.9亿元的地板价。

资深分析家表明,如果华为以这种报价拿到100%的份额,必将亏损50亿元。如果按华为2007年5%的净利润计算,为了弥补这50亿元的亏损,华为必须卖出200至300亿元的设备,目前欧美等国通信设备市场基本饱和,中国大陆虽然扩容需求不小,但价格都在地板上抖动,因此五年内华为很难在中国电信的CDMA项目上,再拿到200至300亿的订单。

最终,该项目中兴拿下35%份额,华为得到29%,因此华为的亏损,能够控制在15亿元左右。

用竞底的方式突破障碍,就必须得承受别人难以承受的底线,这一次任正非承受的是高额经营风险,他会不会又号召员工艰苦奋斗,来降低这个风险呢?

价格战是一把锋利的双面刃,当竞底者对某个竞底目标,显露出志在必夺的决心时,往往是对手竞底的最好时机,此时的的价格战会极为惨烈,当竞底者最终得到目标时,实际上已伤痕累累。

2005年1月,华为以12亿人民币中标泰国CAT项目,被打败的爱立信报价16亿,摩托罗拉20亿,华为的报价甚至比泰国政府预计的价格,都低了50%。

但后来在执行项目时,华为却因为工程的延期,因违约被要求巨额赔偿。

案例:另一种形式的价格战:联想对中国消费者的竞底

联想常常以中国民族工业旗帜的形象,营造其在国人心目中的美誉度,但这并不排除其借用一切机会向国人竞底。

联想在2008年发布了Think Pad的X300电脑。它有两个版本:低配版国内售价24999元,高配版34999元;而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元,分别折合人民币17548元和21262元,差价接近10000元。这就是说,中国人买中国公司在中国生产的中国货,比在美国购买贵了1万元左右。

对这种价格歧视,联想大中华区是这样解释的:大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价,这与一个品牌在区域市场不同的定位有关,也和劳动力成本等因素有关,中国消费能力已经不比过去,国内有消费能力的人群越来越多,更何况Think几十年积累了大量的发烧友,对于X300的销售前景,联想很有信心。

这段话被广大网民翻译成:X300在中国专门卖给那些“很傻很有钱,死忠于Think的Fans”,这只能导致从国外走私X300到国内的经销商越来越多。

联想通过X300对中国消费者进行竞底,不是一个偶然的个别现象,而是由联想的整体竞底战略决定的:联想的大中华区总裁曾经说“大中华区……要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。”

说通俗些,就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场,赚取利润去补贴联想的海外市场,包括美国市场。内仗内行,外仗外行,联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者,而到了国外,却成了被竞底者。

但是凭良心说,既然联想在国内如此对消费者竞底,不爱惜自己的同胞,那么就不应该打着民族企业的旗号,希望消费者出于民族认同,而购买自己的产品。

6、多元化

企业原有的知名度和品牌都是无形资产,不用也白不用。所以多元化对竞底精神不强的企业家,有天然的巨大诱惑力,他们的口号通常是“东边不亮西边亮”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”,岂不知东边搞不亮的人,西边也很可能搞不亮;不能看住一个篮子的人,更不能看住多个篮子。

因此中国的企业在垂死之前,总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化,也要后来的失败埋下了伏笔。

竞底战略不鼓励多元化,而强调对某一行业、某一产品的穷追猛打。即使天赐良机,实在是不多元化就让大好的竞底空间白白流逝,也必须围绕着加强主营产品的竞底实力,去进行战略目的十分明确的多元化。

案例:联想追求显性指标,折翅盲目多元化

对企业而言,销售收入是非常重要的显性指标,而企业的长久盈利能力和发展后劲,则相对较为隐性。

提升销售收入,最快捷的方法莫过于购并:A公司销售100亿,B公司销售500亿,A收购B,两个公司的报表合并,A的销售收入立马冲到600亿。联想收购IBM的PC业务就是典型的范例。

第二快捷的方法则是多元化:

假设PC的销量已达600亿,占市场份额30%,要在这个基础上提升5%(30亿),则需要强大的竞底精神和埋头苦干,那还不如风光十足地进入房地产业,几个高档楼盘一搞,凭着卖PC的经验和名声,很容易就能卖出30亿来,但要在这30亿的基础上更上一层楼,就又遇到了发展瓶颈,那么再进入手机行业去淘淘金,几款新机型一出,在全国的销售网中一铺开,也许50亿又出来了。

购并和多元化,联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败,而购并IBMPC,曾经有些成功的影子,但进入2007年后,这个成功的影子渐行渐远。

谈到联想为何要多元化,杨元庆曾经说到“我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走,无非两条路,一条国际化,一条多元化,我们都认为多元化要比国际化好走一些。”

这段话表明了联想的竞底企业本质:过于追求显性指标。