2、比起其它行业，华为有行业上的地利：身处通信行业，通信制造曾经是一个暴利行业，材料成本只占总成本的3%（对比而言，PC最主要的成本是材料，如CPU），这就为华为的高速腾飞提供了保障。如果当年任正非做的是柳传志的PC买卖，绝不会有今日的夺目耀眼。
3、领军人物的优势：任正非是军人出身，曾经是学毛选的积极分子，比中兴的领军人物有强得多的竞底精神。正因为任正非的竞底精神是华为的核心竞争力，因此在2000年李一男离职出走，挖走数百名骨干员工；郑宝用2002年身患癌症时，华为尽管连遭大将的“丧失”，但却没有表现出受到重大打击的颓势，因为它的根本没有动摇。
4、体制优势：华为是纯粹的民营企业，而中兴的国有成分较浓。民营企业追逐利润的拼命三郎精神，当然比国企厉害得多，同时其人治特点和操作灵活度也远胜于国企（华为能实行内部股激励，中兴就很难实行），最终反映在华为每年的营业收入和增长速度，都比其对手中兴要高出一大截。
5、光有竞底精神，也许只是个会蛮干、苦干的莽汉，而任正非同时是军队的技术标兵，他对脑力劳动者的心态、需求掌握得清清楚楚，而中兴的领军人物侯为贵则是工程师和教师出身，竞底精神自然比不过受过军队严酷训练的任正非。
可以对脑力劳动者进行最深入彻底又恰到好处的竞底，这就是任正非的“拧毛巾哲学”：把毛巾的最后一滴水拧出来，毛巾又不断，这才是最佳状态。应该说任正非是中国通信界最善于把毛巾拧到这种最佳状态的最合适人选。
中国老板以前只善于对体力劳动者竞底，而任正非则是个善于对脑力劳动者竞底的人才，在这方面他有很多独到的创新，他的政治思想工作、他的“对管理者的管理技术”，如果从竞优的角度来说，任正非的这些创新，就是华为最大的竞优！正是这些竞优，才使任正非有“底”可“竞”，然后才铸就了华为今日的辉煌。
根据华为对手西门子2004年的材料：华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。因此，欧洲一个研发人员的费用，大抵是华为的12倍，华为有强大的人力成本优势。
至少从目前来看，华为的成功主要还是竞底的成功。
任何竞底都会受到底线的限制，华为也不例外。华为接近底线的两个重要标志：
一是人员的大进大出和频发的横死事件；
二是企业的利润率逐年降低，这意味着华为所追逐的竞底空间的质量，不断劣化。
这二个问题都是结构性的，要解决好它们，并不容易，尤其在华为面临任正非日益年老的时候。
要分析企业竞底精神的强弱，主要看它的三个方面：
A、观察企业领军人物的竞底精神
到底是一头狮子领着一群羊，还是一只羊领着一群狮子，关键在于企业的领军人物。观察领军人物的竞底精神，主要看他的经历、追求和坚忍的意志。
通常第一代创业者胸怀雄心壮志，历经苦难，拥有较强的竞底精神，否则难以闯出一片江山。而“二世祖”们在优渥的环境成长，其追求相对不那么宏大，吃苦耐劳也不那么彻底，＃通常真正经历的竞底实战很少，因此竞底精神相对较弱。
因此，＃在同等条件下，企业应该优先选择“二世祖”领导的对手，作为自己的竞底目标。
B、研究企业的历史
在竞底社会，竞底精神贯穿着企业经营的所有过程。因此，对手可以从企业的经营历史中，发现其竞底精神的蛛丝马迹。
尤其在企业放弃某个产品、退出某个行业时，其竞底精神的强弱能够表露无踪无遗。因为要“在失败时，不颓丧，不屈服，坚持作战到底，以求最后的胜利，尤需坚硬而顽强的意志。”
案例：从联想退出手机业务，看联想的竞底能力
2002年，在众多IT巨头早已投身手机业务后，联想不堪人后，也在手机制造业高利润已成历史的情况下，大步踏入这个令人眼花缭乱的火坑。这并没有什么不对，日本松下就常常采取不做第一，只跟在索尼的后面进入新领域的策略，然后依靠强大的产销能力争取后来居上。
“凭借联想集团的资金和研发实力，联想移动在国产手机中想不做老大都不行”当时的通信界资深分析人士，如此充满信心地评价联想的手机业务。
联想手机借助成熟的品牌，也曾有过耀眼的辉煌。2005年，尽管行内人颇多质疑，但“联想手机季销售超过一百万，份额占市场第二位”的报导频频出现在媒体上，联想高调发布“超越战略”，要在2006年超过韩国三星，占领中国手机市场10%的份额。
如果能做到这一点，联想的竞底能力确实让人刮目相看，因为手机制造的进入门槛越来越低，竞争愈加白热化，尤其是深圳的手机生产商们，其竞底能力都是从长年的浴血奋战中打熬出来的。因此可以说，联想如果在手机业务上竞底成功，那么他面对其它艰苦卓绝的市场和产品，将更加胸有成竹；如果竞底失败，那么它在PC行业的地位，将受到更加严峻的挑战。
在其最辉煌的2006年12月，杨元庆曾表示“对联想移动的业务相当满意”，同时期望“联想移动和联想电脑的未来各占半壁江山”。
但是，接连不断的消息越来越不明朗。各种名不见经传的国产手机，靠着性能价格比掠夺了联想手机的市场，这突出反映了两点：
1、在成本控制方面，联想比不过这些强有力的竞底者；
2、在快速推出多功能、高性能的手机产品方面，号称有强大研发能力的联想，同样比不过这些竞底者。
到2008年，手机业务的亏损拖累了联想集团成功的形象，柳传志安排弘毅投资，接过了这个烫手的山芋，联想集团退出手机行业。
对手机业务的下滑，联想总裁杨元庆归罪于“运营商的捆绑政策”：中国移动运营商大规模定制洋品牌手机，以存话费送手机的方式促销。
而实际上，杨元庆的这番话正显示出他竞底能力的不足。因为他的前任柳传志曾经阐述过联想的战略思想“中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑，外国企业像兔子，中国企业像乌龟，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事，一是如何向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑才能获胜。我们制订战略就是从这个基点出发的。”
柳传志的这个战略思路，表明了联想竞底战略的核心：把兔子引到沼泽地里赛跑，这是兔子难以适应和生存的底线状态。而且他这个“沼泽地”的比喻，确实是个妙语，因为相对西方较成熟的市场，中国的市场制度、规则较不健全，相对来说更是一块有待完善的沼泽地。
比起摩托罗拉、诺基亚这些跨国公司来说，联想这只“乌龟”更熟悉中国的国情，了解中国人做生意的规则，因此中国的手机市场应该是更适合乌龟赛跑的沼泽地。
但杨元庆不仅没有在沼泽地里跑过兔子，反而抱怨兔子在沼泽地里跑得比自己快，这和柳传志的战略思想实在太相悖了。
九斤老太法则是：竞底者的接班人一代不如一代，显然，联想也在应验这条法则。
手机业务就像一块小小的试金石，全面测出了联想的竞底功夫。如果它不以铁血精神，抓紧强化自己的竞底实力，那么很可能有朝一日，联想会成为MBA的一个失败案例，引发后人无尽的联想。
C、从企业的日常经营中观察其竞底精神
既然竞底精神贯穿了企业经营的全过程，我们也可以在其日常的经营中，抓住某些普通事件，从中分析其竞底精神。
案例：从电池事件看联想的竞底能力
2007年3月，由于发热过高，联想不得不在全球召回20.5万块笔记本电脑，当时股价就下跌4%。而电池供应商日本三洋第二天毫不客气地宣称：导致联想主动召回电池的事故，在于一个特定机型的电池组，受到了猛烈的外力撞击，三洋只承担部分召回的成本。
联想对此保持沉默，似乎默认了三洋的责任认定。因为联想的物流不是从生产厂家，直接将部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购入库、转库、内外运输等多个环节后，才到达生产车间。在这一系列环节上出现的任何问题，自然由联想自己承担。
如果说“一叶知秋”的话，那么从这次偶然暴露的电池事件，可以看到联想整个供应链的效率和成本控制问题，从供应链的这一问题，又可以看到联想的竞底能力，是如何地亟待改善。
而统筹联想全球供应链的负责人却表示，整合联想与IBMPC供应链的困难，比想象的要大得多。他叹息道：“我经常一天只睡三四个小时，而且一个星期、两个星期都是如此。过去的半年，是我职业生涯里最刻骨铭心的半年”。
有意思的是：这位叫苦连天的高管后来调任首席运营官，在这种缺乏竞底精神的人运营下，联想的市场占有率下滑，自然是可以预期的事。
简单设想一下，如果是华为的任正非，他碰到联想的供应链问题会如何处理呢？他很可能会把相应的下属召集起来，吹胡子瞪眼睛，拍着桌子骂娘“连个内部的供应链都整合不好，你肩膀上扛的，也能叫脑袋吗？我给你们三个月时间，把所有的供应商梳理整齐，供应链整合好，否则提头来见”。
华为、富士康、宏基为供应链如此痛苦过。在深圳，解决这种内部问题，根本谈不上用“帅才”，也无须用“将才”，甚至可能都用不上“校官”一级的人才，有几个能扎实竞底的“尉官”，就应该能解决问题。珠三角的工厂很少暴露出供应链的问题，因为他们如果连这种“小case”都处理不好的话，不等问题暴露，他们早已灰飞烟灭了。
在这一点上，柳传志、杨元庆真应该借助任正非、郭台铭的竞底能力。
案例：富士康的出货决战
1995年11月初，富士康从韩国公司手里夺得计算机巨头康柏公司的机壳订单。由于交货期的压力，富士康必须借助黄田的生产厂做临时供货基地。
96年5月1日，人员刚进厂；一周后，客户的业务经理已亲临工厂督战。
当时黄田厂的人员都是临时招聘的，技术远不熟练，但订单却如雪片般涌来。
6月底的最后一个星期，所有人员都已连续加班，疲劳至极；从别的生产线增援的30名员工和从中央人事抽调的60名学员已连续奋战一周。
但到了6月30日，离交货期仅剩24小时，还差1万台机壳。郭台铭亲临现场担任生产组长，所有干部都站在生产线上挥汗如雨，一直苦干到第二天早晨5:57，最后一个产品才组装下线。
这样的竞底决战在富士康并不罕见。
案例：富士康的血汗味道和中国的世界制造中心
2006年6月14日，英国《星期日邮报》报道，苹果的旗舰产品ipod主要由女工生产，她们的月收入仅为27英镑，约合人民币387元，但每天的工作长达15小时。这篇报导名为《ipod之城》，提供了大量拍摄于苹果的代工厂商富士康的工厂内部照片，英国记者参观了一些工厂并同员工进行了交流。
报道声称，深圳龙华工厂的员工一般住在可以容纳100人的宿舍里，外来访客未经允许不得入内。
记者还采访了苏州的一家ipod工厂，工人在工厂之外居住，每月收入为54英镑，约合人民币774元，不过他们要自己支付食宿费，这要花掉一半的收入。
生产ipod的工人大多数为女性，主要因为女工比男工老实。
在龙华工厂里，工人离开忙碌一天的装配线后，她们的栖身之地是与外界隔绝的宿舍。工厂只允许工人拥有数量有限的个人物品，此外每名工人还有一个洗衣用的水桶。
龙华厂的一名女工告诉记者“我们的工作实在太辛苦了，我总是累得不行。工厂要求我们在工作当中连续几个小时原地不动，如果我们胆敢离开半步，我们就会被罚站更长的时间。”
而对于男工的惩罚，是让他们做俯卧撑。
做俯卧撑也许是富士康的一种经典文化，2008年，57岁的郭台铭迎娶33岁的新娘，就在婚礼上一口气连做了30个俯卧撑，以证明自己身体强健。竞底者就是偶而幽默一下，也不改其竞底的本色。
当然，说富士康的员工辛苦，这只是英国人的看法，大多数富士康的员工都特别喜欢加班，只要有机会，他们一般不会错过。因为富士康的加班工资，完全是按照中国的劳动法在执行。每天八小时外和周末的工资都是1.5倍，而节假日则是3倍。
中国的这些工人们在远离家乡的其他城市，没有什么亲友可以走动，也没有什么文化生活，唯一的希望是用自己的青春，多挣一些钱回去。富士康的女工们大多刚刚中学毕业，每个月加班多的时候，能有1000出头的收入。深圳龙华的物价水平也并不高，在路边小店，3元就可以炒一份菜，4元还可以有点肉花，两个小姑娘炒个3元的菜，就可以应付一餐，然后坐上免费的超市班车，到热闹的街市里，花5元、10元买点衣服或小饰品。每个月发工资时，她们就到银行或邮局排着长长的队，为她们的父母邮寄医药费、建房款，为她们的弟妹邮寄学费，也为自己准备一点嫁妆钱。
这就是现实的中国，尽管在英国人的眼里，这样的生活是可怕的，但中国人早就习以为常。
富士康就是靠把这些工人们的吃苦耐劳，最有效地组织起来，从而构建了傲视群雄的竞底实力。
中国正是由千百万家类似富士康这样的工厂，才成为世界制造中心。
经济学者林毅夫非常强调中国发展的比较优势，在他的眼里，“劳动密集型产业，也就是类似富士康这样的工厂，是中国需要重点发展的产业。”
也许竞底特性才是中国的一个比较优势，而发展劳动密集型产业，则更加强化了竞底优势。
通过对竞底链中竞争对手和合作伙伴的竞底精神分析，企业可以明确自己对这些相关者的竞底落差，从而有针对性地制定自己的竞底战略。对于一般的局外人，如炒股者、市场分析师，也可通过分析目标企业的竞底精神，确定自己的炒股策略。
四、选择竞底目标和对竞底目标的藐视战术
在制定战略时，人们常常喜欢说“愿景”，战略的起点始于愿景，没有愿景，人只能得过且过，对外界作出被动的反应。
愿景并不神秘莫测，一个父亲望子成龙，一名高中生希望考入好大学，就是他们的愿景之一。
华为的任正非立意成为世界通信制造业前三强，吉利汽车的李书福曾放言“世界三大汽车巨头都将（因为他这样的竞底者）破产”，很多企业想成为行业老大或进入世界五百强，这都是某种愿景。
但对于竞底者而言，愿景还是相当模糊的美好设想，制定竞底战略时，如果只凭着愿景，还缺乏可操作性。必须对愿景进行提炼，找到能帮助实现这一愿景的竞底目标。