书城管理竞底:中国企业之殇
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第51章 竞底战略(一)(4)

华为推行“零库存”管理模式,要求供应商在收到订单后,7天内完成生产并发货。但华为市场部门的订单非常难预测,因此这种“零库存”模式,就必然要求供应商根据经验和预测,先期准备一定的库存。如果预测的订单华为没有拿到,或者没有拿到那么多,供应商自备的原料就有可能变成呆料。碰到这种情况,供应商往往有苦难言。

作为采购者,华为并不愿意供应商发展、壮大。尽管华为十几年来发展迅猛,但一些长期与华为打交道的供应商,有的倒闭,有的转行,有的虽然继续为华为供货,但规模并没有明显的增长。

相对供应商,做华为的分包商则风险更大。分包商是华为拿下一个大项目,完成其中一个分包项目,他们不面对最终客户,对整个项目的进度、质量和回款毫无控制能力,却必须和华为共担风险,如果因华为的问题,整个项目延迟回款,那分包商也必须同进退。因此他们承受的压力,比普通供应商更大。

华为对供应商的态度,很容易使人想到1942年乔治·泰勒所阐述的:“美国对华政策的总目的一直是使中国处在这样的状态:要使它衰弱到唯命是听,强壮到能执行命令。”

实际上,华为不仅对供应商、对分包商、对分销商,甚至对自己的员工,都是采取这种理念,而这是保持竞底落差的最佳方式。

美国人对中国的态度,向来是竞底多于竞优,但对本国人却是竞优多于竞底,华为只想自己发展,却不愿供应商成长,这种生意模式能持久吗?

案例:李志强对完全竞争条件下的供应商竞底

对李志强的电话机厂而言,塑胶电话机壳是重要部件,因此注塑厂是他的重要供应商。但深圳宝安的注塑厂多如牛毛,加工电话机壳没有技术门槛,因此这些注塑机厂处于完全竞争。他们内部有一条行规:向客户供货后一个月收款。

李志强一直按此条件与他的供应商交易。但这年春节以后,他接到一个美国的长期大订单,因此流动资金明显不够,李志强不想对外筹集资金,因为那样他就无利可图,他打算通过竞底手法使供应商改变“供货1个月结款”为“供货90天结款”。

他原有的供应商一听这个“无理条件”,立刻把头摇得像拨浪鼓。

李志强从侧面了解到这家注塑厂订单很饱满,认为不是其竞底对象,于是发动朋友和自己积极寻找,终于在一个偏僻的小工业区,找到一家新开工的注塑厂,因为缺少客户资源,业务明显不足。

李志强以大订单诱惑这间新厂,终于使其接受了低于“行规”的成交条件。

B.供应商处于垄断条件下的竞底

尽管这个世界总的来说早已处于买方市场,但卖方市场还在不同领域、不同时段大量存在着。如对生产PC的企业而言,供应CPU的英特尔就控制着大部分卖方市场,尽管它时时受到AMD的竞争,但其垄断地位从来没有被动摇过。

垄断性供应商拥有巨大的竞底实力,决不是一般竞底企业可以去压迫的。

但即使是面对英特尔之类的巨头,竞底战略同样可以实施。当然,此时应该做的不是对外竞底,而是对内竞底。

案例:李志强如何对垄断性供应商竞底

电话机内部所用的芯片,早已有大量的供应商提供,但这一年,台湾A厂家开发出可提供可来电录音的芯片,大受市场追捧,供不应求。

李志强作为A厂家有业务往来的几百个客户之一,知道谁找到了这种芯片,谁就能大发利市,于是他拼命巴结A厂家负责这款芯片销售的业务经理,不仅答应每个芯片给对方尽可能高的回扣,同时还“陪吃陪喝陪玩”,终于把对方侍候到满意的极限,拿到了最大份额的芯片供货。

李志强的这种做法实际上是对内竞底,而当他找到最大量的芯片时,就开始对自己的对手——A厂家其他几百家客户的竞底:由于拥有热卖的新型电话机,李志强感到自己的竞底实力增大,因此大肆拉拢对手的业务员、经销商,趁机扩大了自己的地盘。

2、购买者竞底分析

中国企业喜欢把“顾客就是上帝”挂在口中。

其实,这是竞底企业典型的空头口号,因为绝大多数中国人是无神论者,真正信仰宗教的,也只有极少部分是基督徒,因此中国的企业根本不相信上帝,所谓的“顾客就是上帝”等于“顾客就是无物”。

顾客究竟是什么呢?不同的顾客,其竞底实力是不同的。竞底者心里随时有一本账,会精确地核算顾客的竞底实力:

如果按照80/20法则,那么20%的顾客购买企业80%的产品,显然,这些顾客是企业的竞底者,他们是“正式上帝”;而80%的顾客购买了20%的产品,他们对企业的竞底实力不强,因此只能算“名义上帝”。

竞底企业会根据不同顾客的竞底实力,采取差别待遇。对竞底实力强的“正式上帝”,他们通常会对内竞底,追求较高的“客户满意度”,以充分满足对方的要求,这就是中国人常说的“客大压店”;

而对竞底实力较弱的“名义上帝”,他们则采用对外竞底的方式,试探客户的“最低容忍度”,提供差强人意的产品或服务,这就是中国人常说的“店大压客”。

为什么中国人在就医、入学或到政府办事时,喜欢找熟人托关系呢,他们就是想凭借“关系”的力量,为自己就营造“正式上帝”的地位,从而缩小“店”与“客”之间的竞底落差,获得更好的服务。

案例:英特尔“店大压客” 扶持国内二线品牌,打压PC老大联想

从电脑发展史来看,CPU每一次升级换代,都是PC厂商的挑战和机会。

英特尔是PC行业一个举足轻重的竞底者。它的386和486催生了康柏;奔腾让戴尔崛起;奔腾Ⅲ成就了中国联想,使其成为中国唯一走入世界家用电脑前10名的企业。按惯例,英特尔和微软在中国的重大技术发布,一般会首选联想。

2000年11月,英特尔在全球发布奔腾Ⅳ CPU。这次,它的首发没有选择联想,而是由联想的对手TCL推出中国第一台采用奔腾Ⅳ电脑,使TCL的PC销量由第5跃升到第4,家用PC则跃入业内前3名,2001年上半年,TCL的光芒几乎盖过了包括联想在内的任何一位中国对手。

2008年7月,英特尔发布了迅驰Ⅱ,这一次,它联手的对象又不是TCL,而换成了另一家二线品牌:方正。

英特尔为何要厚此薄彼呢?这就是因为联想的市场份额很高,在逐渐形成强大的竞底实力,一方面可能联合英特尔的对手AMD,直接打击英特尔;另一方面,也可能对英特尔形成强大的议价能力,这显然是英特尔不可容忍的。因此,他们大力扶持TCL、海尔等二线品牌。由于TCL、海尔对联想的竞底效果不能让英特尔满意,因此2008年他们改用方正来打击联想。

100多年前,中国被列强欺压,李鸿章们发明了“以夷制夷”的竞底手法,但由于自身没有竞底实力,结果不但一个“夷”也没有制住,反倒被“众夷”打到了底线。而英特尔由于其垄断地位,拥有强大的竞底实力,因此在中国大玩“以华制华”,牵着中国厂家的鼻子,为它去搞窝里斗。

谁说老外不懂得竞底战略呢?只是他们自己之间很少玩,因为美国的法律通常禁止这种玩法。

3、替代品的竞底分析

中国城市的建筑设计模式,大多是沿海城市抄袭发达国家和地区,内地城市抄袭沿海城市。在消费品或工业产品,甚至一切产品上,同样存在类似的现象,即国内一线厂家抄国外先进企业,二三线厂家直接抄一线厂家。

由于竞底企业一般没有原创性的发明,因此,绝大多数企业并不担心替代品的竞底,他们只是担心自己推出替代品的速度,比对手滞后,价格不如对手低。

能否以最快的速度,推出廉价的替代品,是考察企业竞底实力的一个重要指标。

案例:山寨机的竞底战略

曾几何时,手机是有钱人用于炫耀的奢侈品,中国人(包括全世界)对手机就有广泛的需求,只是这个需求被高价压抑着。按竞底法则一:哪里有需求,哪里就可以竞底。因此,任凭手机的技术有多么复杂,加工设备有多么先进和昂贵,但也挡不住中国人竞底的脚步。

“山寨机”的崛起,得益于台湾联发科技(MTK)对跨国公司的竞底。

这家默默无闻的小公司,改写了手机产业链的商业模式,一下子让手机制造业的核心能力成为摆设。该公司将芯片与软件平台甚至第三方的软件捆绑销售,出厂时的芯片已经是“半成品”,让厂家插上摄像头就能拍视频,装上喇叭就能当音响,从而大幅降低了下游厂商的研发周期和成本,降低了行业进入门槛。

实际上,联发的这点技术突破,诺基亚早在一年多前就已开发出来,但他们的日子好过得很,没有理由自己对自己竞底。

联发的突破为中国(主要是深圳)整个手机产业链对品牌厂家竞底提供了条件,因此手机产业很快开始“变异”,形成了山寨机整个产业链的全面竞底:

A、最上游的设计公司分工明确,有的只设计软件,有的只设计硬件,也有些较大的设计公司不仅设计软硬件,甚至将手机主板都批量制造好,只要下游的加工作坊根据市场流行走向,把外壳组装完毕,就可销售。

这些设计公司有极强的嗅觉,他们会在市场上筛选最流行的机型,最新奇花哨的功能,甚至通过朋友、同学的关系,搞到品牌手机巨头们新机型的主要资料(如外形尺寸、操作明细)。在他们看准某个机型后,就会以极强的竞底精神(如7×24小时连续设计,人停设计不停),三下五除二地将产品的软硬件设计出来,匆匆经过内部检查(因此有些山寨机会出现软件或硬件上的小瑕疵,就是因为“萝卜快了不洗泥”)。

像这样的设计公司,据说光深圳就有数千家,他们是山寨机产业的眼睛和大脑。

B、这个产业链的中段是大规模的制造加工厂,他们拥有先进的制造加工设备,大多通过ISO认证,因此即使生产的是山寨机,也有相当的质量可靠性,否则山寨机产业无法兴盛。

为了保护自己不受品牌手机巨头的起诉,这些加工厂仅提供仿制机的机芯部分,所有涉及到侵权的商标、说明书、销售包装,都由下游的作坊或手机经销商完成。

C、接下来是多如牛毛的加工作坊,这些作坊只需要很小的场地,极简陋的工具和稍加训练的操作工,但这类作坊每天的产量也可达三位数。

D、再接下来是更为庞大的经销商网络,他们遍布全球各地,非洲、中东、印度、东南亚的商人们,兴致勃勃地赶到深圳,现金购买山寨机的“裸机”与全套包装,然后分别运回国内,重新包装后当品牌手机卖。

竞底的法则在任何法律不健全,或法律意识较松驰的地方,都可畅行无阻,山寨机是一个典型的竞底产业,它触碰了多种底线:知识产权、商标、手机的入网检测、加工作坊的生产许可证,经销商大多不开发票、逃税,等等。

但为了自身的生存,山寨机还是会提供凑合的保修服务。

正是由于这样的竞底,山寨机才能以低廉的价格赢得广大的市场,从而带动中国及世界的手机消费持续增长,迫使手机巨头们不得不加速推出新机型,大幅降低售价。

这也是竞底的积极意义。

由于受到无情的竞底,华为对山寨机“深恶痛绝”,但实际上,华为不就是世界通信制造业的山寨版巨头吗?只不过它的山寨化水平更高,更隐密,更不易被人识破而已。

作为草根对贵族的竞底方法,山寨机也许有其存在的理由。中国产业界在看到手机山寨化的结果后,又在兴奋地酝酿将空调、彩电、冰箱、汽车山寨化。也许会有更多的竞底者,从各个产业的山寨化中,发掘到自己的竞底空间。

也许哪一天,人们还会看到住房、大学教育、医疗卫生、金融服务、五星级酒店、政府服务,统统出现了山寨版,这是非常可能的,因为山寨化太符合中国人的竞底特性了。

4、潜在进入者的竞底分析

一个竞底者要杀入某个行业,通常有两个必要条件:

A、该行业有足够丰厚的可预见利益。“足够丰厚”是相对概念,对月薪8000元的潜在创业者而言,平均月盈利40000元也许就算足够丰厚;而对联想这样的竞底巨头而言,这个指标可能是平均年盈利在2000万以上。而“可预见”也因企业的耐力和企业家的眼光、抱负而不同,对8000元的潜在创业者,他可能预计三个月内必须盈利,而对华为的任正非在投入3G研发时,也许准备在三年后才有产出,“三年不开张,开张吃三年”。

B、竞底企业与该行业的目标企业之间,有足够大的竞底落差。只有这样,在进入该行业时,才有可能对已有的企业进行竞底,否则将无奈地成为被竞底者,“偷鸡不成蚀把米”。

案例:联想在进入手机行业时,对自身竞底实力和对手的竞底落差评估

联想人本能地知道竞底战略的奥秘,比如柳传志在评论联想购并IBMPC时说“IBMPC的人开内部会议,都会请一个非常专业的会议管理公司,付一大笔费用请一个专业的翻译,付出的钱也让我们惊讶”“我们觉得联想业绩可以增长得更快,成本控制的空间依然很大”。

所谓成本控制的空间就是竞底空间,是竞底企业家最为重视的商业机会。

因此,在进入一个新行业时,联想也会按竞底理论进行评估:

1、在PC行业的成功,说明联想具备管理庞大的营销网络与复杂的产品线,满足顾客多样化需求的高超管理能力;

2、联想具有响亮的品牌,坚实的资金后盾;

3、已有相当成熟的供应加工体系,能通过大规模采购、制造,降低成本,保证产品质量;

4、拥有遍布全球细腻、高效的销售网络,在市场覆盖、销售费用方面有相当大的优势;

5、在IT技术方面有长期的积累,可以将波导、创维等远远抛在身后;

6、选择与厦新合作,融合了家电企业的丰富经验;

最后,由于手机市场处于高速增长阶段,手机的利润率高于PC,“该行业有足够丰厚的可预见利益”。

因此,联想下定决心要把手机培养成自己的“摇钱树”。

必须说联想的分析是客观的,因此,当它进入手机行业后,曾一举战胜波导、TCL等老牌手机企业,连续两年成为中国市场第4名。

但中国人说“路遥知马力”,这句俗语用竞底理论来说就成为:最初的竞底落差,只能维持短时间的成功,企业的战略犹如长途跋涉,最初携带的“干粮”很快就会吃完。漫漫征途最终靠的是强健的竞底精神,去赢取新的“食物”,否则只好断顿(亏损),断顿的次数多了,就不得不停止征程(退出行业)。

2005年,外资手机纷纷推出低档机,对本土品牌强烈竞底。他们有更响亮的品牌、更充足的资金、更强有力的技术后盾、更大的采购制造规模、更完善的全球销售网、更低廉的机型,因此联想对手机行业的竞底落差不复存在,马上开始“断顿”,接下来的故事,详见以下案例。

我们谈到竞底者杀入某个行业,会考察两个必要条件,而为了防止潜在进入者的觊觎,中国商人针对这二个必要条件,会本能地施展二种战术: