华为推行“零库存”管理模式，要求供应商在收到订单后，7天内完成生产并发货。但华为市场部门的订单非常难预测，因此这种“零库存”模式，就必然要求供应商根据经验和预测，先期准备一定的库存。如果预测的订单华为没有拿到，或者没有拿到那么多，供应商自备的原料就有可能变成呆料。碰到这种情况，供应商往往有苦难言。
作为采购者，华为并不愿意供应商发展、壮大。尽管华为十几年来发展迅猛，但一些长期与华为打交道的供应商，有的倒闭，有的转行，有的虽然继续为华为供货，但规模并没有明显的增长。
相对供应商，做华为的分包商则风险更大。分包商是华为拿下一个大项目，完成其中一个分包项目，他们不面对最终客户，对整个项目的进度、质量和回款毫无控制能力，却必须和华为共担风险，如果因华为的问题，整个项目延迟回款，那分包商也必须同进退。因此他们承受的压力，比普通供应商更大。
华为对供应商的态度，很容易使人想到1942年乔治·泰勒所阐述的：“美国对华政策的总目的一直是使中国处在这样的状态：要使它衰弱到唯命是听，强壮到能执行命令。”
实际上，华为不仅对供应商、对分包商、对分销商，甚至对自己的员工，都是采取这种理念，而这是保持竞底落差的最佳方式。
美国人对中国的态度，向来是竞底多于竞优，但对本国人却是竞优多于竞底，华为只想自己发展，却不愿供应商成长，这种生意模式能持久吗？
案例：李志强对完全竞争条件下的供应商竞底
对李志强的电话机厂而言，塑胶电话机壳是重要部件，因此注塑厂是他的重要供应商。但深圳宝安的注塑厂多如牛毛，加工电话机壳没有技术门槛，因此这些注塑机厂处于完全竞争。他们内部有一条行规：向客户供货后一个月收款。
李志强一直按此条件与他的供应商交易。但这年春节以后，他接到一个美国的长期大订单，因此流动资金明显不够，李志强不想对外筹集资金，因为那样他就无利可图，他打算通过竞底手法使供应商改变“供货1个月结款”为“供货90天结款”。
他原有的供应商一听这个“无理条件”，立刻把头摇得像拨浪鼓。
李志强从侧面了解到这家注塑厂订单很饱满，认为不是其竞底对象，于是发动朋友和自己积极寻找，终于在一个偏僻的小工业区，找到一家新开工的注塑厂，因为缺少客户资源，业务明显不足。
李志强以大订单诱惑这间新厂，终于使其接受了低于“行规”的成交条件。
B．供应商处于垄断条件下的竞底
尽管这个世界总的来说早已处于买方市场，但卖方市场还在不同领域、不同时段大量存在着。如对生产PC的企业而言，供应CPU的英特尔就控制着大部分卖方市场，尽管它时时受到AMD的竞争，但其垄断地位从来没有被动摇过。
垄断性供应商拥有巨大的竞底实力，决不是一般竞底企业可以去压迫的。
但即使是面对英特尔之类的巨头，竞底战略同样可以实施。当然，此时应该做的不是对外竞底，而是对内竞底。
案例：李志强如何对垄断性供应商竞底
电话机内部所用的芯片，早已有大量的供应商提供，但这一年，台湾A厂家开发出可提供可来电录音的芯片，大受市场追捧，供不应求。
李志强作为A厂家有业务往来的几百个客户之一，知道谁找到了这种芯片，谁就能大发利市，于是他拼命巴结A厂家负责这款芯片销售的业务经理，不仅答应每个芯片给对方尽可能高的回扣，同时还“陪吃陪喝陪玩”，终于把对方侍候到满意的极限，拿到了最大份额的芯片供货。
李志强的这种做法实际上是对内竞底，而当他找到最大量的芯片时，就开始对自己的对手——A厂家其他几百家客户的竞底：由于拥有热卖的新型电话机，李志强感到自己的竞底实力增大，因此大肆拉拢对手的业务员、经销商，趁机扩大了自己的地盘。
2、购买者竞底分析
中国企业喜欢把“顾客就是上帝”挂在口中。
其实，这是竞底企业典型的空头口号，因为绝大多数中国人是无神论者，真正信仰宗教的，也只有极少部分是基督徒，因此中国的企业根本不相信上帝，所谓的“顾客就是上帝”等于“顾客就是无物”。
顾客究竟是什么呢？不同的顾客，其竞底实力是不同的。竞底者心里随时有一本账，会精确地核算顾客的竞底实力：
如果按照80/20法则，那么20%的顾客购买企业80%的产品，显然，这些顾客是企业的竞底者，他们是“正式上帝”；而80%的顾客购买了20%的产品，他们对企业的竞底实力不强，因此只能算“名义上帝”。
竞底企业会根据不同顾客的竞底实力，采取差别待遇。对竞底实力强的“正式上帝”，他们通常会对内竞底，追求较高的“客户满意度”，以充分满足对方的要求，这就是中国人常说的“客大压店”；
而对竞底实力较弱的“名义上帝”，他们则采用对外竞底的方式，试探客户的“最低容忍度”，提供差强人意的产品或服务，这就是中国人常说的“店大压客”。
为什么中国人在就医、入学或到政府办事时，喜欢找熟人托关系呢，他们就是想凭借“关系”的力量，为自己就营造“正式上帝”的地位，从而缩小“店”与“客”之间的竞底落差，获得更好的服务。
案例：英特尔“店大压客” 扶持国内二线品牌，打压PC老大联想
从电脑发展史来看，CPU每一次升级换代，都是PC厂商的挑战和机会。
英特尔是PC行业一个举足轻重的竞底者。它的386和486催生了康柏；奔腾让戴尔崛起；奔腾Ⅲ成就了中国联想，使其成为中国唯一走入世界家用电脑前10名的企业。按惯例，英特尔和微软在中国的重大技术发布，一般会首选联想。
2000年11月，英特尔在全球发布奔腾Ⅳ CPU。这次，它的首发没有选择联想，而是由联想的对手TCL推出中国第一台采用奔腾Ⅳ电脑，使TCL的PC销量由第5跃升到第4，家用PC则跃入业内前3名，2001年上半年，TCL的光芒几乎盖过了包括联想在内的任何一位中国对手。
2008年7月，英特尔发布了迅驰Ⅱ，这一次，它联手的对象又不是TCL，而换成了另一家二线品牌：方正。
英特尔为何要厚此薄彼呢？这就是因为联想的市场份额很高，在逐渐形成强大的竞底实力，一方面可能联合英特尔的对手AMD，直接打击英特尔；另一方面，也可能对英特尔形成强大的议价能力，这显然是英特尔不可容忍的。因此，他们大力扶持TCL、海尔等二线品牌。由于TCL、海尔对联想的竞底效果不能让英特尔满意，因此2008年他们改用方正来打击联想。
100多年前，中国被列强欺压，李鸿章们发明了“以夷制夷”的竞底手法，但由于自身没有竞底实力，结果不但一个“夷”也没有制住，反倒被“众夷”打到了底线。而英特尔由于其垄断地位，拥有强大的竞底实力，因此在中国大玩“以华制华”，牵着中国厂家的鼻子，为它去搞窝里斗。
谁说老外不懂得竞底战略呢？只是他们自己之间很少玩，因为美国的法律通常禁止这种玩法。
3、替代品的竞底分析
中国城市的建筑设计模式，大多是沿海城市抄袭发达国家和地区，内地城市抄袭沿海城市。在消费品或工业产品，甚至一切产品上，同样存在类似的现象，即国内一线厂家抄国外先进企业，二三线厂家直接抄一线厂家。
由于竞底企业一般没有原创性的发明，因此，绝大多数企业并不担心替代品的竞底，他们只是担心自己推出替代品的速度，比对手滞后，价格不如对手低。
能否以最快的速度，推出廉价的替代品，是考察企业竞底实力的一个重要指标。
案例：山寨机的竞底战略
曾几何时，手机是有钱人用于炫耀的奢侈品，中国人（包括全世界）对手机就有广泛的需求，只是这个需求被高价压抑着。按竞底法则一：哪里有需求，哪里就可以竞底。因此，任凭手机的技术有多么复杂，加工设备有多么先进和昂贵，但也挡不住中国人竞底的脚步。
“山寨机”的崛起，得益于台湾联发科技(MTK)对跨国公司的竞底。
这家默默无闻的小公司，改写了手机产业链的商业模式，一下子让手机制造业的核心能力成为摆设。该公司将芯片与软件平台甚至第三方的软件捆绑销售，出厂时的芯片已经是“半成品”，让厂家插上摄像头就能拍视频，装上喇叭就能当音响，从而大幅降低了下游厂商的研发周期和成本，降低了行业进入门槛。
实际上，联发的这点技术突破，诺基亚早在一年多前就已开发出来，但他们的日子好过得很，没有理由自己对自己竞底。
联发的突破为中国（主要是深圳）整个手机产业链对品牌厂家竞底提供了条件，因此手机产业很快开始“变异”，形成了山寨机整个产业链的全面竞底：
A、最上游的设计公司分工明确，有的只设计软件，有的只设计硬件，也有些较大的设计公司不仅设计软硬件，甚至将手机主板都批量制造好，只要下游的加工作坊根据市场流行走向，把外壳组装完毕，就可销售。
这些设计公司有极强的嗅觉，他们会在市场上筛选最流行的机型，最新奇花哨的功能，甚至通过朋友、同学的关系，搞到品牌手机巨头们新机型的主要资料（如外形尺寸、操作明细）。在他们看准某个机型后，就会以极强的竞底精神（如7×24小时连续设计，人停设计不停），三下五除二地将产品的软硬件设计出来，匆匆经过内部检查（因此有些山寨机会出现软件或硬件上的小瑕疵，就是因为“萝卜快了不洗泥”）。
像这样的设计公司，据说光深圳就有数千家，他们是山寨机产业的眼睛和大脑。
B、这个产业链的中段是大规模的制造加工厂，他们拥有先进的制造加工设备，大多通过ISO认证，因此即使生产的是山寨机，也有相当的质量可靠性，否则山寨机产业无法兴盛。
为了保护自己不受品牌手机巨头的起诉，这些加工厂仅提供仿制机的机芯部分，所有涉及到侵权的商标、说明书、销售包装，都由下游的作坊或手机经销商完成。
C、接下来是多如牛毛的加工作坊，这些作坊只需要很小的场地，极简陋的工具和稍加训练的操作工，但这类作坊每天的产量也可达三位数。
D、再接下来是更为庞大的经销商网络，他们遍布全球各地，非洲、中东、印度、东南亚的商人们，兴致勃勃地赶到深圳，现金购买山寨机的“裸机”与全套包装，然后分别运回国内，重新包装后当品牌手机卖。
竞底的法则在任何法律不健全，或法律意识较松驰的地方，都可畅行无阻，山寨机是一个典型的竞底产业，它触碰了多种底线：知识产权、商标、手机的入网检测、加工作坊的生产许可证，经销商大多不开发票、逃税，等等。
但为了自身的生存，山寨机还是会提供凑合的保修服务。
正是由于这样的竞底，山寨机才能以低廉的价格赢得广大的市场，从而带动中国及世界的手机消费持续增长，迫使手机巨头们不得不加速推出新机型，大幅降低售价。
这也是竞底的积极意义。
由于受到无情的竞底，华为对山寨机“深恶痛绝”，但实际上，华为不就是世界通信制造业的山寨版巨头吗？只不过它的山寨化水平更高，更隐密，更不易被人识破而已。
作为草根对贵族的竞底方法，山寨机也许有其存在的理由。中国产业界在看到手机山寨化的结果后，又在兴奋地酝酿将空调、彩电、冰箱、汽车山寨化。也许会有更多的竞底者，从各个产业的山寨化中，发掘到自己的竞底空间。
也许哪一天，人们还会看到住房、大学教育、医疗卫生、金融服务、五星级酒店、政府服务，统统出现了山寨版，这是非常可能的，因为山寨化太符合中国人的竞底特性了。
4、潜在进入者的竞底分析
一个竞底者要杀入某个行业，通常有两个必要条件：
A、该行业有足够丰厚的可预见利益。“足够丰厚”是相对概念，对月薪8000元的潜在创业者而言，平均月盈利40000元也许就算足够丰厚；而对联想这样的竞底巨头而言，这个指标可能是平均年盈利在2000万以上。而“可预见”也因企业的耐力和企业家的眼光、抱负而不同，对8000元的潜在创业者，他可能预计三个月内必须盈利，而对华为的任正非在投入3G研发时，也许准备在三年后才有产出，“三年不开张，开张吃三年”。
B、竞底企业与该行业的目标企业之间，有足够大的竞底落差。只有这样，在进入该行业时，才有可能对已有的企业进行竞底，否则将无奈地成为被竞底者，“偷鸡不成蚀把米”。
案例：联想在进入手机行业时，对自身竞底实力和对手的竞底落差评估
联想人本能地知道竞底战略的奥秘，比如柳传志在评论联想购并IBMPC时说“IBMPC的人开内部会议，都会请一个非常专业的会议管理公司，付一大笔费用请一个专业的翻译，付出的钱也让我们惊讶”“我们觉得联想业绩可以增长得更快，成本控制的空间依然很大”。
所谓成本控制的空间就是竞底空间，是竞底企业家最为重视的商业机会。
因此，在进入一个新行业时，联想也会按竞底理论进行评估：
1、在PC行业的成功，说明联想具备管理庞大的营销网络与复杂的产品线，满足顾客多样化需求的高超管理能力；
2、联想具有响亮的品牌，坚实的资金后盾；
3、已有相当成熟的供应加工体系，能通过大规模采购、制造，降低成本，保证产品质量；
4、拥有遍布全球细腻、高效的销售网络，在市场覆盖、销售费用方面有相当大的优势；
5、在IT技术方面有长期的积累，可以将波导、创维等远远抛在身后；
6、选择与厦新合作，融合了家电企业的丰富经验；
最后，由于手机市场处于高速增长阶段，手机的利润率高于PC，“该行业有足够丰厚的可预见利益”。
因此，联想下定决心要把手机培养成自己的“摇钱树”。
必须说联想的分析是客观的，因此，当它进入手机行业后，曾一举战胜波导、TCL等老牌手机企业，连续两年成为中国市场第4名。
但中国人说“路遥知马力”，这句俗语用竞底理论来说就成为：最初的竞底落差，只能维持短时间的成功，企业的战略犹如长途跋涉，最初携带的“干粮”很快就会吃完。漫漫征途最终靠的是强健的竞底精神，去赢取新的“食物”，否则只好断顿（亏损），断顿的次数多了，就不得不停止征程（退出行业）。
2005年，外资手机纷纷推出低档机，对本土品牌强烈竞底。他们有更响亮的品牌、更充足的资金、更强有力的技术后盾、更大的采购制造规模、更完善的全球销售网、更低廉的机型，因此联想对手机行业的竞底落差不复存在，马上开始“断顿”，接下来的故事，详见以下案例。
我们谈到竞底者杀入某个行业，会考察两个必要条件，而为了防止潜在进入者的觊觎，中国商人针对这二个必要条件，会本能地施展二种战术：