书城管理竞底:中国企业之殇
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第43章 竞底文化(4)

任正非是搞思想政治工作的能手,其方法主要是开会、讲话,组织员工学习他的讲话。他在部队期间就是“学毛选标兵”,他的讲话慷慨激昂,字里行间跳动着军事术语,极富煽动性,往往能对涉世不深的年轻人产生极好的洗脑效果。

竞底组织很容易形成专制人格,这种人格的特质是:思想僵化,对外部团体高度怀疑,对下属严厉管理和本能地压制,对上级的过分服从,总体上保守、过时的观念。

竞底者相当重视自己的权威不受挑战,因为权威就意味着他的竞底实力。失去权威,竞底就无法进行,整个竞底组织将面临瓦解。

竞底者用奖励或惩罚的手段来维护他的权威,中国的老板们更倾向于使用惩罚。

高明的竞底者会建立一整套组织文化,以使自己的权威能更加春风化雨般地温和地行使。他更多地考虑到被竞底者的人性化需求,因而竞底的成本更低,效率可能更高。

五、洗脑

当西方管理者在反省行为塑造的合理性时,中国的竞底者则在用十分直接的方式,塑造员工的行为、精神、心灵。这种塑造,常常被员工不客气地称为“洗脑”

企业建立竞底文化最有效和最常见的措施,就是洗脑。

竞底者无一例外的,都是能言善辩的“大嘴巴”,他们控制着话语权,连篇累牍地发表文章、言论、语录等等。如:

大力弘扬道德情操的蒙牛牛根生,

大力推广管理哲学的海尔张瑞敏,

大力警告冬天危机的华为任正非,

大力宣传用人艺术的联想柳传志;

……

竞底公司通常会要求员工,对竞底者的这些讲话进行深入的学习,对照检查、写学习心得,甚至搞人人过关。心得不够一定的篇幅字数,反省不到一定的灵魂深度,对语录的总结不吹捧到一定的肉麻程度,就可能影响评分、考绩。

好在中国的员工们,早已在学校练就“天下文章一大抄”的金刚不坏之身,因此,对付这类小儿科的竞底绰绰有余。他们看在工资的份上,可以把学习心得和总结写得既细致深刻,又毫无实质内容;既慷慨激昂,又没有真正承诺;既崇高伟大,又不致肉麻虚假。

也许,这可以算是以竞底对竞底的炉火纯青水准了。

案例:“入模子”,联想的洗脑

竞优企业最重视的是多样性,因为多样性是创造性的土壤。所以美国人不喜欢让小小的孩子就去认识数字、字母,他们更愿意让孩子把0想象成月亮、鸡蛋、雨滴等尽可能多样化的东西;而竞底则最喜欢统一性,最好是万众一心。

但实际上,万众根本不可能一心。因此,就有必要洗脑、洗心。

联想不愧是个北京公司,浸透了北京人的字眼文化,其洗脑模式有一个极为传神的叫法“入模子”,这个称呼使人想起了俄罗斯作家契诃夫那篇《装在套子里的人》。“入模子”三个字,也很容易使人想到纳粹德国时的口号:“元首下命令,我们齐跟进”。

所谓的“入模子”,就是被联想的企业文化完全同化,否则就不能成为联想人。这种“入模子”,实际上就是类似于军训的高强度竞底培训,中国所有的竞底企业都热衷于那一套:天不亮起来跑操,然后是呆板枯燥的队列训练,高唱企业之歌或任何慷慨激昂的歌曲,然后再讲公司编撰的使命,收集的最为吃苦耐劳的事件或光荣人物,再就是座谈、写心得体会、表忠心等等。

“入模子”的功能主要有两点:

1、把难以“入模子”,不可教化的“顽劣之徒”淘汰掉;

2、让留下的人,有足够的心理准备,以承受底线生存状态。

这二点功能,与任正非的口头禅“进了华为就是进了地狱”,本质上相同:

1、不愿进“地狱”的,就不要来华为;

2、想呆在华为的,就得接受“地狱”的生存环境。

虽然没有华为的员工那么自我竞底,但联想的员工也非常能吃苦,他们很能把企业当成自己的家,可以没日没夜地工作,有一句典型的幽默,说明了这一点,“第一次白天下班,真不习惯。”

只是,联想并不把自己当作员工们的家,所以网上《联想不是家》的文章四处传播。该文章作者真是浪漫得有点傻,竞底组织尽管常常宣传“以公司为家”,但这种空话怎么能相信呢?公司是以老板的利益为第一的,怎么可能会是家呢?

这种“洗脑文化”还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度,思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。

有很多企业的思想教育工作,都理直气壮地在工余时间进行。实际上,如果竞底者真的希望思想教育有好的效果,那就应该在正常上班时间进行,不然,被竞底者因为不想过多占用自己宝贵的工余时间,往往产生抵触情结,对思想教育更加抱着敷衍塞责、蒙混过关的态度。

在竞底组织中非常讲究言传与身教相结合,而身教更重于言传。因此,我们不难看到中国的老板衣着朴素,并在车间示范性地做搬运等体力工作;如果在进行大会战时,他们也常常表现得能和被竞底者同甘共苦,甚至身先士卒。他们很想通过自己的对内竞底,对员工起到感召作用。

案例:任正非竞底式的思想教育

华为的新员工在入职时,必须进行培训。这种培训实际上就是洗脑,老师往往只进行单方面的灌输,而刻意忽视双向沟通,因为对竞底文化的质疑,必然使这种授课的效果大打折扣,甚至起到反作用。

当然,能通过面试进入培训阶段的新员工,也往往会珍惜这一来之不易的工作,不敢在培训过程中公然表达自己的独立意见。

任正非极善于搞这种思想教育工作,可以说这是华为成功的核心竞争力之一。他对此有一个重要观点:做思想工作一定要做势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛,明确要求组织内部从上到下,要“人人喊好,个个赞同”。开始的时候,可能只有少数人是100%的认同,绝大多数人会有不同程度的保留不同,这不要紧,假也要跟着喊,只要最高管理层是真心、真说、真做,并且长期坚持下去,下面的人假久了,慢慢也能成真。

这就是一个典型竞底者的妙论:有不同思想的被竞底者,在竞底压力下,至少会装作对组织文化的真心认同,然后慢慢地弄假成真,到最后,他也不知道自己是真的认同,还是麻木不仁了。

任正非所追求的这种“势”,在心理学上就叫做“集体无意识”:如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范,根据心理学上的从众心理,那么新人加入后,会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范,渐渐地就可以达到一种下意识的反应。

这就是任正非提倡的:下面的人假久了,慢慢也能成真。这种态度和纳粹天才的宣传部长戈培尔博士的名言,完全相符:“假话说一千遍,就变成真的了”。只是任正非也许从未想到,他这样的操作,是对人性的严重扭曲,最后有些无法强迫自己扭曲的员工,只好纵身跳下。

林彪是一员能征惯战的虎将,他能打胜仗,是因为深得中国式谋略的精髓,也敢于竞底。在其败亡之后,世间传出他的至理名言“不说假话办不成大事”;而希特勒的名言更富幽默“伟大的说谎者,同时也是伟大的魔术师。”

将任正非的思路和做法,与这些前人相比,不知他会作何感想,荣幸乎?气愤乎?不屑乎?据他以往的性格评判,他的反应大致会是不屑,因为华为的成功为他铸就了强大的竞底实力,不惧他人的“闲言碎语”。

与此对照,摩托罗拉的创始人高尔文说:“如果你能让下属和你一样满怀热情地关心公司,那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。”他还说:“我绝对相信,一个人如果能操纵自己的命运,那么他一定会比较有进取心,所以,我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划,尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。”

杰克韦尔奇说:“领导者必须想尽办法挖掘出员工的最大潜能,要相信员工的潜质绝对超乎你的想象,只要你肯去挖掘,你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程,挖掘员工潜能是所有工作的重中之重。记住,鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”他还说:“让员工们意识到他们有潜力不断进步,比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标。我希望员工能够发挥主动性,群策群力促进公司发展。”

对任正非来说,竞底组织遵守规范的集体无意识,确实是一种财富,因为这将使竞底毫无障碍、自动自觉地进行下去,整个竞底组织就像一台构筑严密、运转顺畅的高效机器。

目前的华为,正是如此。而中国无数的企业家、政客,均对之心向神往,纷纷去华为朝圣,希望能学到点有效打造竞底组织的真谛。

但显然,把人尤其是21世纪的现代人,重新变成机器,这是一种多么悲哀的事呀!

这是人在向底线进行一种何等的退化啊。

竞底组织通常十分注意培养和宣传先进典型,随着人们自我意识的兴起,这种先进典型也在不断升级,越来越拥有正常的人性,常常用庆祝的方式,加强被竞底者的成就感、归属感和与众不同的意识。如华为的“胜则举杯同庆,败则拼死相救”,不断通过企业内部的报纸、刊物在口头和文字上强调公司的价值观。

案例:竞底组织的造神运动

为了使洗脑高效地进行,竞底者还擅长于造神,造神是竞底文化的一个必然组成部分,能够造出有效的“神”,则对竞底有着事半功倍的效果。

中国人的科技不如西方人,但中国社会的榜样、牌坊,却远远超过西方人。

在中国五千年的竞底历史中,造神运动只有级别、版本的不同,却从未停止过:

1.0版的造神程序,制造的是真正的神话人物,如黄帝、炎帝、女娲等;

2.0版制造的则是圣人,如尧、舜、孔丘等;

3.0版是把凡人塑造成神,如赵公明、关公、诸葛亮等;

4.0版造神程序有了很大的升级,生产出来的已经是有血有肉的凡人,但这种凡人是不食人间烟火的,如雷锋;

5.0版则有了更大的升级,造出的凡人开始食人间烟火,也会犯点小错误,但拥有崇高、坚强得不真实的人性,或者有真实生活中不可能的好运气,如电视连续剧《渴望》中的刘慧芳,《亮剑》中的李云龙,《士兵突击》中的许三多。

为什么要造神呢?中国的神在本质上是一种榜样,而竞底者相信:榜样的力量是无穷的;另一方面,榜样的成本也是几乎可以忽略不计的,一个竞底组织如果能找到,或树立一个合适又可信度高的榜样,那么对降低竞底成本大有裨益。

但内涵虚假、用于竞底的榜样,虽然经过有组织的大力推崇,却渐渐越来越不管用了。按叔本华的话来说:“强制信仰,只是引起不信仰罢了。”因此这种造神运动,只能热闹一阵子。不管造神程序的版本多高,最终不过是用竞底的方法,来改进竞底技术而已,没有什么持续的价值。

案例:团体动力学和竞底

20世纪30年代,美国工业生产取得了迅速发展。科学上的创造发明(竞优)给美国物质生产带来了巨大好处,人们感受到了科学、文化与教育的伟大力量。

但工业化程度的提高,也加剧了人们内心矛盾与冲突:原有的价值标准、群体生活方式以及人们之间的相互关系,都受到了强烈的冲击,它们已经不适合工业化高度发展的要求。美国的移民问题、黑人问题、青少年犯罪问题,都日益尖锐。

拓扑心理学家勒温根据这一社会需要,于战后发展出团体动力学。

勒温早年深受纳粹迫害,渴望民主、自由,他相信社会的健全有赖于团体的健全,科学的方法可以改善群体生活。

研究表明,任何一个团体都面临内聚和分裂的压力,分裂的压力可能源于团体内部成员之间有太强的障碍,或个体的目标同团体的目标有强烈的冲突,为了抵抗分裂,就要加强团体内部的内聚性,使团体内各部分有机地结合在一起。

勒温在研究中发现,团体决定比单独作出的决定,对团体中的个人有较持久的影响。他给予一些孩子妈妈以个别指导,说明婴儿用餐最好加些橙汁;而让另一些孩子的妈妈六人一组,请她们充分讨论改善孩子食谱的作用,最后达成有关加橙汁的共同决定。

结果表明,参与团体决定的妈妈要比那些接受个别指导的妈妈,更遵守加橙汁的做法。

显然,团体讨论促进决定的做法,将强化决定的执行。

勒温将这一研究用于社会工程,他提出了改变社会最好分三个阶段来进行:

第一,解冻及减少与团体过去标准的关联;

第二,引入新标准;

第三,坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。

勒温60多年前提出的这个“三阶段”论,很容易使人联想起任正非的“先僵化、后优化、再固化”的三部曲。

比较之下,勒温的方法更为科学,尤其是他强调:在所有这三个阶段中,个体参与团体决定,比仅仅是向他们提出要求改变,效果要好得多。

勒温对团体气氛与领导方式的著名试验还表明:民主型领导,优于专制型领导。

在专制式领导下,团体成员的主动性差(所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差),而且对小组内其他成员的行为蛮横(窝里斗);而民主式领导的小组在这方面表现很好,民主的小组更富有成果,更少需要领导花费时间,创造性也相当高;

专制式小组比民主式小组,不是更放肆就是更漠然,但漠然的小组当领导不在时,往往会爆发出放肆行为,这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果,而不是自身中真的缺少侵犯性。

勒温试验中最有趣,也是最令人迷惑不解的是,从民主气氛过渡到专制气氛,要比从专制气氛过渡到民主气氛更容易。(这也许应验了中国人说的“学坏容易学好难”)

实际上,要用竞底的原理解释让勒温感到迷惑的民主专制转换,是相当容易的:因为专制比民主是一种更接近底线的状态,人们向底线下滑总是更容易。而要从底线状态离开,则需要更高的智慧和更强大的意志力。

团体动力学在西方社会产生了巨大的影响,随后演变成社会认知心理学,成为现代社会心理学的主导领域。不过遗憾的是,由于受竞底流毒影响太深,这门学科对中国社会没有造成可察觉的推动。

案例:呆若木鸡与任正非的板凳文化

据传,周宣王爱好斗鸡,纪渻子是一个有名的斗鸡专家,被派去负责饲养斗鸡。

10天后,周宣王催问道:“训练成了吗?”纪渻子说:“还不行,它一看见别的鸡,或听到别的鸡叫,就跃跃欲试。”

又过了N个10天,纪渻子汇报说:“现在差不多了,骄气没有了,心神也安定了,虽然别的鸡叫,它也好像没有听到似的,毫无反应,不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊,看起来真像木鸡一样。”

周宣王于是去看鸡的情况,果然呆若木鸡,不为外面光亮声音所动,可是它的精神凝聚在内,别的鸡都不敢和它应战,看见它就走开了。

任正非所提倡的“板凳要坐十年冷”,就和训练斗鸡相似。他认为“科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不移的精益工作目标”,这显然是正确的,但问题在于,这种精神要靠员工发自内心,而非由于外部的强压。