书城管理竞底:中国企业之殇
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第39章 竞底组织(12)

对于组织中的横向沟通,竞底者向来是不提倡的,因为他本能地觉得,属下的沟通很容易导致抱团结伙,形成一种反抗竞底的力量,这就是“上有政策,下有对策”。

竞底者不仅主导着组织中的正式沟通系统,他还想极力影响非正式沟通系统,这些非正式系统包括小道消息和流言,虽然是非正式的,但信息传递得更快,而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。

在竞底组织中,特别要提到小道消息的作用,有时竞底者特意通过非正式渠道发布出来小道消息,以测试被竞底者对某种底线的承受能力。例如,当竞底者要加大对迟到、旷工的惩罚力度时,他可以先有意识地透露自己心目中的新规则,然后暗中搜集人们对这一新规则的反馈,以评价实施新规则的风险;如果他认为风险较低,就将通过正式渠道公布新规则,否则他会暂时按兵不动。

越是竞底色彩浓厚的组织,小道消息越容易满天飞,尽管这种消息的准确性和真实性,是值得怀疑的,但聪明的竞底者往往能达到自己的竞底目的。

有时竞底者为了保持领导的神秘性,有意无意地鼓励小道消息盛行,甚至利用小道消息保持或增加竞底的压力,使得人人自危,而组织在这种危机中,产生向前冲刺的动力。

竞底组织中还有一个普遍的问题,是竞底者常常故意把竞底问题混淆为沟通问题,即被竞底者对自己的生存状态有所抱怨时,竞底者对他的状态不予以重视,而故意说成是沟通的问题,被竞底者往往不好意思承认自己在沟通上存在问题,因此抱怨最终只有不了了之。

竞底者表现出尽职、公平、胜任是极其重要的。因为正直就会让人认为是说话算数,就容易获得信任。当竞底者令人信任的形象遭到破坏时,竞底组织的效率可能会受到重大打击,因为被竞底者会担心自己的权利没有保障。一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象,以赢得下属的信任。

案例:逮捕入狱:柳传志果断竞底,扑灭“叛乱”

1988年,山西青年孙宏斌进入联想。凭着满腔热情和刻苦的对内竞底,他做起事来肯出死力,为达目标可以不择手段,大有山西人“不见棺材不掉泪”的劲头,这使他赢得了柳传志的信任。

“从1989年10月起,孙宏斌领导的企业部建立了13个独资分公司,营业额据报达到了2400万,在解决干部配备的问题上,他们有创新思想,敢于进有能力的人,这对于我们有震动、有思想突破。”柳传志曾经夸赞道。

良好的业绩使孙宏斌迅速在联想积聚竞底实力,逐渐拥有自己的权威,联想的创业元老都被他慢慢压下去。而柳传志因为在香港筹备香港联想,国内市场便全部交给了孙宏斌。

孙宏斌在联想成了一人之下,万人之上的第二号竞底者。有了这一条件,孙宏斌开始在企业部树立自己的权威。

他规定,企业部的员工只对自己负责,所有的新员工都要回答“自己的直接老板与公司大老板是什么关系”,并规定要按“直接老板”也就是孙宏斌的指示办。

孙宏斌的这种做法,其实是一种很老套的权术。袁世凯在小站练兵时,就亲自将饷银一一发到士兵手里,让士兵明白:“袁大人给我钱,袁大人给我食,要听袁大人将令”,最终袁世凯就将清朝政府的新式陆军,变成了自己的袁家军。

但柳传志是个精明的竞底者,绝非昏庸的清朝政府可比,在他的鼻子底下玩这一手,那可不行。

同时,在《联想报》以外,孙宏斌还自己办了一份《联想企业报》,在头版的《企业部纲领》中明确表示“企业部的利益高于一切,企业部经理拥有分公司经理任命权。”

不仅如此,孙宏斌的手下甚至多次扬言,要将公司的款卷走。按古话说,这就是“反形已露”。

联想元老们有关孙宏斌“权力太大,结党营私,分裂联想,联想要失控”的告急信,让柳传志极为震惊,他火速赶回北京,发现孙宏斌确有问题后,对他及他的团队做了数次工作。

据说,最后一次,柳传志找孙宏斌谈“我们都是能力强的人,我领导不了你,咱们好合好散,联想的分公司你随便挑一个,你自己去干。”

但心高气傲的孙宏斌冷冷地拒绝了:“不必了,柳总,我才26岁,我可以从头再干。”

这种态度,让柳传志感到自己被打到底线,他开始毫不犹豫地对孙宏斌竞底。

第二天一早,柳传志亲自主持企业发展部会议,宣布自己暂时担任该部经理,孙宏斌另作安排。

从这一天起,他的昔日爱将失去自由。

1990年5月28日,孙宏斌被刑拘;1992年8月22日,法院以“挪用公款13万元”的罪名,判处孙宏斌有期徒刑5年。

孙宏斌刑满出狱后,创办了房地产公司,依然不改竞底的本性,竞底目标对准中国房地产业的老大:万科,曾经一时风头无二。但由于扩张速度过快、资金跟不上、人才跟不上、房屋质量太差,最终还是击穿底线,将公司卖掉走人。

有人后来总结,孙宏斌对中国房地产业最大的贡献,就是教训。

那么竞底对人类社会最大的贡献,又会是什么呢?难道也主要是教训吗?这是一个发人深省的问题。

案例:陆强华和创维老板黄宏生的冲突

1996年,黄宏生两赴上海,找到担任上广电销售中心总经理的陆强华。给他的目标异常明确:进入彩电销售前五名。

陆强华是营销高手,他按照自己的策略,使创维的销售额从1996年的7.8亿,上升到2000年的43.4亿,提前两年进入行业五强,利润从8000万上升到3个亿。

但黄宏生和陆强华就营销模式产生重大分歧,有人认为陆强华在创维内部建立了一个独立王国,针插不进。

2000年8月初,黄宏生安排陆强华担任中国区总经理。陆强华提出异议,认为当时自己加盟创维,是对中国区销售总部总经理这一职位签约的,而中国区总经理只是有名无实的虚衔,他觉得黄宏生这一招表面上是把自己扬起来,实际上养到一年半载,自己的武功废了,到那时还会有相同的待遇吗?他没有接受新的安排。

11月初,陆强华带领原创维150多名营销精英,加盟创维的对手高路华。

中国人千百年来都生活在大家庭或者大家族中,中国社会很强调集体主义,因此,中国的员工有很强烈的归属需要。

集体为中国人提供了一定程度的安全感,而中国人吸收并不假思索地遵守集体的标准、规则和禁忌。

归属需要是高于安全需要的人类需要,人们希望与别人建立友谊,有和谐的人际关系,能被组织接纳,有归属感。归属需要高的人非常害怕被拒绝,他们表现出避免冲突、从众,为了得到赞许或承认,他们希望自己表现出高绩效。

中国的竞底者很会利用被竞底者的这种需要。他们号召大家以公司为家,但实际上这只是一个单方面的口号。因为家是一个让人身心放松的地方,竞底者担心被竞底者身心放松之后,工作绩效会受到影响,因此从本质上他们并不想让被竞底者把公司当成家,他们只是希望被竞底者把组织当成家,来奉献他们的忠心、热情和劳动力。

因此从这一层面来说,中国企业提倡家文化是无聊和可笑的。但从更深的层次说,中国的家本质上也是一个竞底组织,父母以望子成龙的心态,对子女进行竞底;子女以不听话和没出息,来对长辈竞底;丈夫以提供经济保障,作为对妻子竞底的实力;而妻子则以性生活的配合程度,来对丈夫竞底。因此从这种意义上讲,公司提倡家文化,本质上还是提倡一种竞底文化。

竞底者对被竞底者最温和的竞底方式,是疏远。

疏远常常是无形的,平时老板的一个点头、一束微不足道的眼光,就意味着关系的确认,但疏远就代表了老板对下属某种程度的不认可。

办公室政治或职场文化中关于疏远,有很多研究,被疏远的下属通常会产生焦虑,他总在担心老板为何疏远我?是我哪里做错了?或者公司裁员要裁到我头上了?为了解除焦虑,被竞底者通常愿意付出更多的体力、精力和时间,以恢复自己和老板的关系,而这正是老板有意无意想达到的效果。

案例:段永平和小霸王的恩怨

1989年,段永平来到中山,被怡华集团聘为小霸王厂厂长。

此时的小霸王负债累累,近乎倒闭,算是没有实力、苟延残喘的竞底组织。怡华集团立协议承诺将小霸王盈利的20%分给段永平本人及骨干员工。

两年后,小霸王产值超过一亿,利润八百万,并逐步做到了十亿元产值。但怡华集团常常将盈利抽走,使小霸王的发展倍受掣肘。虽然段永平被评为全国优秀青年企业家,但还是怡华手下的被竞底者。

为了保障自己的权利,从1994年起,段永平就提出要进行股份制改造,为自己争取竞底者的部分地位,但这个要求被真正的竞底者——怡华集团拒绝了。

一年后,段永平出走,创办步步高和老东家竞争。而小霸王被带走数百名骨干员工,生意受到重创。

案例:欧洲员工如何面对中国式竞底

台湾明基公司曾收购西门子的手机业务。当台湾人接管欧洲公司后,认为研发部门推出新产品的速度太慢,因此自然而然地想在欧洲推行中国人的加班文化。

欧洲人和中国员工一样,也不愿加班,但他们没有像中国人那样消极怠工,也没有转弯抹角地使用借口,而是正大光明地用法律来抵制明基的竞底。

最后,明基出于无奈,只得认赔8.5亿欧元,让整个收购来的手机部门自生自灭。

也许有中国人会认为:不愿被竞底的这些员工,最后不还是失去工作了吗?有工作可做,即使是底线以下的工作,难道不比失业更好吗?

这就是中国式的竞底思维。

但欧洲人不这样考虑。欧洲人有多种社会保障,使他们不至于失去工作,马上就击穿生存的底线,因此,他们更能坚守自己的准则:

本月,我超过法律底线,每天加班1小时,下个月,可能就得每天加班2小时,下个季度可能就会每天加班3小时……,这是不能允许的。

也许中国人会想,好嘛,不愿加班,活该他们失去竞争力,正好让我们赶超他们。

但这样思考的中国人,显然没有尝试过竞优的力量,因为欧美早已主要靠竞优来产生竞争力了。中国人竞底了数千年,最终的结果是什么呢?中国人有竞争力了吗?