对于一个组织来说，人才的流动是维持组织生机的基础，作为领导，如何掌握人才流动的主动权，对于领导的人事领导工作至关重要。
五种心理抵触导致人才流失
人才流失是令人痛惜的。领导者们在交流的时候，常常抱怨他们在网罗优秀人才的时候是如何的不易，而失去他们时却又如同秋风扫落叶一样难以挽回。是同甘共苦之后企业发展前景的诱惑突然失效了吗？还是公司的薪资水平已经不再具有市场竞争力？或者公司的领导结构出现了某种可怕的惰性？还是公司的业务方向发生严重偏离使优秀人才深感担忧？
当优秀人才提出辞职时，企业领导人既感到突然，又会在脑海里闪现出很多的问题，但是每个问题都不能确定。优秀人才的流失的确是令人痛惜的，但也促使领导者进行反省。如果能够弄清楚优秀人才出走的真正原因，也许就是这种事情发生后的最大收获。优秀人才为什么选择离开？当优秀人才提出辞职后，和他进行一次促膝交谈，是十分必要和有益的。通过交流，可以了解他们为什么离开以便采取相应对策及时挽留。即使未能留住，也可以帮助领导者发现公司许多隐藏的问题。优秀人才选择离开，一般可能有以下几种原因：
1.对薪资的心理抵触
对薪资待遇不满意或希望得到更高水平的薪资待遇，常常是优秀人才跳槽的基本原因。这种情况的发生一方面可能是由于疏于薪资水平的市场调查，以致公司整体薪资水平失去竞争力；另一方面也可能是公司内部人才评核机制出了问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质作出适当的薪资安排。
2.对工作的心理抵触
对所承担的工作产生兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志，无论对公司还是对个人都是一种重大损失。
3.对领导方式的心理抵触
企业领导结构和领导方式是企业文化的重要组成成分。一个好的企业文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的企业文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的企业文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数企业往往并非如此，它们机构设置复杂、工作人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才很难有展现才华的机会，也不能得到经常的肯定。晋升的愿望是如此难以实现，他们只好选择离开。
4.对企业目标的心理抵触
发展良好的公司应该具有非常清晰的短期与长期的目标，并且经常安排高层和普通员工参加的聚会，以便通过这种交流，使公司上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。一个商业目标不确定的公司是很难留住人才的，除非他有足够的资金和实力，并且允许优秀人才参与制定公司的发展战略。
5.对个人发展的心理抵触
缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈以及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣裳，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。
让员工产生归宿感是留住人才的根本方法
对于大多数企业领导者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的惟一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态产生影响。其实，每一个人都需要归宿感，让员工拥有归宿感是人的重要原则之一，下面让我们来看看丰田的做法吧。
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。在公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写道：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。只要在团队成员手册中同时清楚地写道：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保证的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说我在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真实地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，惟有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
让人有情感的归宿才能真正地留住人才
企业之间互相挖墙角的事是常有的事。比如餐馆的侍者及厨师，常被竞争者出较高工资拉走。可是，这种情形没有在利奥·兰杜经营的占美餐馆中发生过。顾客年复一年地光顾他的餐馆。侍者还是原来那一批人，大家成了老朋友。
为什么会有这样的奇迹出现呢？这是由于作为经营领导者的兰杜先生一家随时准备帮助有困难的职工。他认为忠诚是经营者和职工双方面的事。兰杜的餐馆有一些职工，已经连续三代在餐馆里工作了。
因为在他们发生困难的时候，兰杜一家总是施以援手，尽力帮助。通过他们对职工的帮助，双方之间建立了感情，因此没有职工跳槽和另谋高就的事情发生。
1945年二战结束后，位于香港中区的占美餐馆恢复营业，但初时因人手不足，很不容易。不过，昔日的职工，很快就一个接着一个回来了。首先回来的是在3年零8个月黑暗日子里幸存的职工，接着是离开香港到澳门去了的人，最后是那些在中国内地度过了战争岁月的人。当时，占美餐馆没有现款发薪水给职工，但兰杜先生愿意把每一天赚得的钱和职工分账。在广大职工的积极合作下，占美餐馆的生意终于一步步地恢复了过来，不仅战前的老顾客旧地重临，还吸引许多新的顾客，占美餐馆又成为香港商业中心区一家顾客常满、座无虚席的名牌餐馆。
兰杜家族在香港经营饮食业，时间已经超过了半个世纪，身为一个家族企业的负责人、三家餐馆总管的兰杜先生说，他虽然“入厨几十年，不懂烹调法”，却经营有术，懂得如何处理好与职工之间的关系，上下同心，彼此忠诚，从而使三家餐馆的业务历久不衰，保持兴旺。成为目前香港外国人经营的家族餐馆中，历史最长、名气最大的餐馆。
在员工未来发展计划中，多数人都有成立自己公司的愿望，自己做老板，创建自己的公司。在企业中让员工的这种想法得到实践，就要使员工都有一种使命感，使员工感觉到自己在工作的同时，也是在做自己的事业。领导者只有运用正确方法尊重理解下属，特别是远在基层的下属，才能激发基层干部的事业心、责任心。具体来说，有以下三点：
1.用理解之心去引导下属，解除感情障碍
基层干部处于企业建设的前沿阵地和指挥终端，直接生活于员工中间，如果领导者对此不理解，动辄指责埋怨，就会使下属产生对立情绪，感到不顺心。
领导者理解下属，就要客观公正地肯定基层干部的辛劳，恰如其分地评价基层干部的功过。当下属有了成绩，要及时给予鼓励和表扬。当下属有了问题，帮助解决要实事求是，不要以偏概全。评功授奖，不仅要坚持以实绩论高低，同时还要把辛苦程度、责任轻重联系起来。对机关、基层一样看待，公平提升。福利待遇，优先考虑基层干部。只有这样，才能使下属有奔头，有劲头。
2.用尊重之情影响下属，解除各种羁绊
领导者要适当放权，避免“一竿子插到底”，包揽太多，领导太细、太滥，束缚了下属的手脚。该基层决定的事就大胆由下属处理。
3.用实际行动关怀下属，解除后顾之忧
上司不能不知下属忧。上司要定期找下属拉拉家常，及时了解他们的工作、思想和生活方面的实际困难，尽力解除下属的后顾之忧。能解决的就尽力解决，不能解决或暂时不能解决的，只要领导出了力尽到心，把道理讲清，下属也会体谅上司难处的。
只有理解人，才能尊重人，只有尊重人，才能关心人，只有关心人，才能取得人心。
人心向背在很大程度上决定着领导者的成功与否。
让员工拥有成就感，可以增加工作热情
有一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无结果果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它才终于飞了起来！
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，属下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给它们座山折腾折腾，是条龙就给它们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，原来有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，领导者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事领导制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动能给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，要想改变一下确实不太容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通员工一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事领导的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
轻易地开除员工只能造成更多人的心理不安
领导者离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。领导者固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成为真正领导者的领导者，在动用这一权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
1.对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公