许多夫妻，在外面上班，憋了一肚子气，回家，丈夫莫名其妙冒火，太太也不示弱，结果没事变得有事，造成家里不痛快。第二天又把家里的气带到办公室，把家庭、事业全搞砸了。
这时候，要想做双赢的沟通，就要耐下性子，如前面故事的例子，听对方说，为他着想，同情他，也为他解决问题。
他或她的问题解决了，家庭和谐了，事业顺心了，不就是双赢，甚至三赢的沟通吗？
怪不得有美国的心理学家调查，公司主管们的平均时间分配是：9%的时间在“写”，16%的时间在“读”，30%的时间在“说”，45%的时间在“听”。
“沟通”不是“辩论”，而是尊重对方，并使对方尊重你。
共同的追求可以使人热情而积极地工作
从企业角度来说，大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，渴望学习新东西，希望建功立业等等。但是，公司是否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供他们发展的空间？所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他们才会感自己在公司是“有用的人”，是“有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去，这便是许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。
让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
对于许多主管而言，对下属总是含有一丝恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光。”这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量一个主管工作有效性的尺度之一就是其下属成绩如何，如果他们得到了很好的发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对企业的忠诚，并一直留下来。
每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属的潜力已经用尽，其实不然，我们认为每个员工的潜力都是巨大的，关键在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到上司对自己潜力持否定态度，他不选择离开才怪。因此，要激励员工努力发掘自身潜力，引领他们向着目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、能力等等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要表示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。如果轻视他们，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求其他认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在公司的各项宣传中标明头衔；使员工的个人名片予以充分显示；鼓励员工参加各项同业活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供工作舞台。
任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期。因此，持续成长的企业应该是这样一幅景象：拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能为公司的那些关键人才赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中；让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台；让员工的进步推动企业的更大发展；让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。
共同的目标让组织气顺心齐
领导要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力。同时还需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。领导过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
对于企业而言，要有一套独特的经营方针和共同的目标，并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工，渗透到各个基层单位，使企业形成上下统一的价值观，让职工确立远大的希望和理想。优秀的企业领导人，对企业的未来都能成功地描绘出一幅理想壮观的蓝图，并把它提炼成通俗易懂、人人瞩目的警句，让全体职工充分理解并形成自己远大的理想和希望，为之群策群力，不屈不挠地工作、奋斗。
1988年，许昌卷烟厂在广泛征求职工意见的基础上，归纳提炼了“团结、求实、高效、创新”的厂风和“开拓进取、自强不息、求精务实、争创一流”的企业精神，制定了企业中、长期奋斗目标。目标确定之后，厂里领导分别深入生产一线，把厂里的指导思想、经营方针和策略等传递给基层职工，使每个职工都能亲自感受到自己工作的神圣使命，并与企业兴衰连在一起。1989年是该厂经营困难的一年，卷烟销售市场疲软，各种原材料竞相提价，加之受各种客观条件的限制和约束，到7月底，仅完成年度计划的41.2%。当领导把厂里的情况向职工讲明后，从车间到班组，职工纷纷表示决心，要团结一致渡难关，一场轰轰烈烈的劳动竞赛在全厂展开了。那场面是十分感人的，中层以上干部坚持白天办公，晚上到车间值班劳动。许多已经退出生产一线多年的老职工自告奋勇走上机台开车。有的是父子俩结成竞赛对手，有的是母女俩或婆媳俩互相送饭到机台。许多生产骨干主动放弃探亲假期，延长工作时间，不讲条件，不计报酬。还有一对年轻夫妇半月的婚假只休息了两天双双来厂上班。企业文化和企业精神机制的建立，顺应人心。几年来，不管“下海”风怎样刮，一线生产工人不但没有一个“离开”，而且有些过去调离的人员还纷纷回到了厂里。职工队伍的气顺心齐，使企业生产兴旺发达。
融洽的组织气氛可以提升士气
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。
气氛建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。