团队建设与制度化是现代管理学的重要领域，也是现代管理实践的重要措施和工具。
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过制度化建设，促进团队自我管理，完成一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
一、现代企业家制度实质是一种团队制度
几年前，广东省佛山市公安局已对广东科龙电器股份有限公司董事长顾雏军等涉案人立案侦查并采取刑事强制措施。至此，拥有百亿资产的中国民营企业大财团“格林柯尔”系陷入了空前危机之中。这一事件再一次引起了人们对于企业家问题的思考。
（一）作为个人而不是作为团队制度的企业家更容易失败
顾雏军的被捕可以说将新疆德隆危机之后的我国著名企业家失败浪潮推向了一个新阶段。此前，已有德隆、伊利、创维、健力宝、TCL、开开实业、三毛派神、东方创业、浙江东方、东北高速、山东巨力和深圳机场等数十家著名企业的六十余名高管先后落马，这还不包括目前正在接受调查或陷入危机的数十名企业家。
在改革开放二十多年中，我国曾推出过一批又一批所谓的企业家，但真正能以企业家称号善终的人几乎没有。对于这种现象，社会流行的观点往往是归咎于国有企业的体制或企业家个人的品质等原因。近年来，随着一批批民营企业家的相继失败，特别是像顾雏军这样一些高学历企业家的夭折，人们则不得不为之深思：我国企业家如此来去匆匆的深层次原因到底是什么？基于企业家屡遭失败命运的这样一个事实，笔者认为，我国企业家生命周期短暂的根本原因恐怕就是将企业家理解成一个人，而且这个人既是作为企业主要负责人的企业家，又是作为企业命运所系的一家之长。
其实，在现代社会，将一个企业的命运完全系在企业主要负责人身上，并将企业家作为一个人的认识已经远远不能反映现代企业家的本质了。从中外成功的现代企业家的实际存在和发展状态看，企业家的概念已经大大超出了自然人的个体属性而演变成为了自然人群体的社会属性，即企业家已经突破单个人的范畴而成为了一种制度，这种制度就是建立在特殊人群关系之中的一种团队制度。
（二）西方发达国家的企业家被当作一种团队制度
在现代西方国家，除了少数现代高新技术企业与它的现代领导人名字联系在一起之外，如微软的比尔.盖茨等，我们很少看到社会宣传作为个人的企业家，而只看到许多著名的以企业本身的名字而流传于世的百年公司。譬如福特公司、埃克森石油公司、IBM公司、可口可乐公司、柯达公司、英荷壳牌公司、英国路透控股公司、德国伍德公司、瑞士雀巢食品公司等等，这些公司经过一代代领导人的更替而日益兴旺。在社会上，人们往往只崇敬这些公司，而不清楚其董事长和总经理为何人。
当然，这并不是说社会不重视企业的领导人，或者说不承认企业家的存在，相反，社会对企业领导人的评价往往超过了对其他领域的优秀人物的评价。在欧美，优秀企业家的社会地位甚至排在优秀的政治家和科学家之前，年薪超过百万、千万甚至上亿美元的企业高层管理者比比皆是。不过，在这些国家，企业家往往是作为一个群体而存在，作为个人的企业家是很难与企业本身的光荣等同地联系在一起的，能够与企业长期共存的则是一种制度，这种制度就是鼓励企业高层管理人员作为一个群体而为企业的发展去发挥人力资本的异质潜能，失去了这种制度，就不存在作为个人的企业家名称。
譬如，福特公司在最初的创业者福特谢世之后，公司的掌门人可能是福特的儿子、孙子，也可能是家族之外的人，并且越到后来，不但家族观念日益淡化，而且谁是企业掌门人的观念也会日益淡化，企业的董事长或总经理仅仅是企业高层管理组织的一个召集人或牵头人，企业家的内涵已逐渐演变为整个企业的领导层的集体力量制度，即只有企业全体高层管理者的人力资本潜能的有效发挥，企业的存续和发展才有可能，离开了作为团队成员的高层管理者注定要被企业所抛弃。
纵观西方国家成功企业的发展史，无一不是有一个优秀的企业家团队制度在发挥着至关重要的作用，离开了一个人才辈出的企业家团队制度，任何企业在市场竞争中休想长存。关于这一点，美国的管理学家德鲁克曾有过一段论述：“据我所知，还没有一个企业能够在创始人离去之后继续保持企业家化，除非创始人已在企业内部建立起一整套企业家型管理的政策和实施条例。如果没有这些，企业最多在几年之内就会成为胆小和落后的。”德鲁克虽然没有将团队制度作为企业家存在的条件进行深入论述，但是，他所讲的“一整套企业家管理的政策和实施条例”实际上隐含了企业家团队制度的内容，因为这“一整套的政策和实施条例”应包含对企业领导人及其集体的管理制度。如果说企业在创业时期造就的是作为个人的企业家的话，那么在企业发展到一定的规模之后，企业要拓展更大的空间，企业家就不会再是个人，而是作为一种制度了，即是企业领导层作为团队制度推动企业进一步向前。
关于这一点，企业界和学术界似乎很少认识到，人们在讨论企业家问题的时候，往往将企业家理解为单个人，甚至就是企业的董事长或总经理。在现实中，企业家的存在实际已经是另外一种景象：许多有成就的、生命力强盛的企业都十分注重企业家团队问题，企业家已决非仅仅是个人。如果不是如此，我们就难以看到当今众多的百年公司的存在；也正因为如此，我们才能看到作为个人企业家的顾雏军等一系列著名人物的纷纷离去。
顾雏军等无数企业家的失败命运已经说明了一点，那就是当个人成为企业的“生死符”的情况下，这个企业家往往是短命的。因为在当今这个充满不确性的市场经济社会中，任何个人的天才终究难避瞬间的失误，而这种失误一旦没有一个很好的制度加以弥补的话，就可能造成企业和企业负责人的全盘失败。在这个大千世界中，个人的力量总是有限的，只有借助团队的能力和智慧，个人的能力才可以变得战无不胜。
（三）企业家团队制度的基本内涵
现代市场经济要求企业家形成一种团队制度参与市场竞争活动，规避风险，通过团队的价值提升实现企业和企业家的终极价值。
1.企业家团队制度是一种自组织制度
管理学家卡特森伯奇和史密斯认为：团队是指拥有共同的目的、目标、工作方法且以此自我约束、对其他队员负责的一小群人。企业家团队是一种自组织形式。所谓自组织就是一种因社会关系而自发自然形成的人群团体，其组织成员的构成是一个相互接纳的过程，每个人都是自愿地加入这个组织的，组织内部的管理者不是独裁者，而是平等协商的领导。“团队领导是从一个团队成员的角度进行工作的”。一个企业的高管层，如董事会成员，经理层班子，如果除了按法律制度和公司章程等规章组成一个企业经理团体之外，还能自觉自愿地组成一个相互配合、平等协商、自我学习、自我管理的组织，则我们称之是企业家自组织，也就是企业家团队。
企业家团队还是一种自组织制度。这就是说，企业家团队必须形成既定规则，并不是什么人想改变就可以改变的。因为人都具有机会主义倾向，一旦组织形成之后某一个人担当了领导重任，他就有可能继续强化这种领导权利并使之沿袭下去，这样，自组织的特性就会消失，团队就会逐渐蜕变为传统的行政组织。在这种情况下，团队就需要有一种自动抵抗这种蜕变的机制，使任何解体团队功能的企图都成为不可能，这种机制就是自组织制度。企业家团队就存在这样一种制度，它使得任何企业的独裁都成为不可能。如果某个董事长、总经理想借助行政组织赋予的各种职权实现企业独裁，企业家团队制度就会启动自组织制度，很快地将独裁者排除。只有当企业家高层自组织为一个团队并形成团队制度的时候，成功的企业家才会存在，企业也才会得到成功的发展。
2.企业家团队制度是一种人力资本交易制度
在企业高层管理者中，每个成员都是人力资本的载体。一个企业如果产生了企业家，则一定是这个企业有了一个由人力资本结成的团队。人力资本团队能够放大单个人力资本的增殖功能，从而造就企业家或者说企业家团队制度。
人力资本团队是如何形成的呢？它依据的是一种人力资本交易制度。这种交易体现在：一是互补性人力资本交易。如缺乏技术能力而具有管理能力的经理通过汲取具有技术能力的人力资本所有者参与自己所承担的工作，使他的技术能力缺陷得到弥补，从而顺利地达到了工作目标，这一交易过程使他的人力资本功能放大了。二是增强性人力资本交易。如两个具有专业技术能力的企业管理者通过人力资本交易结合成一个整体去从事某项工作，其效果会大大超过单个管理者所能取得的成绩。这种人力资本交易的增强效果不是简单的算术级数的增加，而是几何级数的增加。三是渗融性人力资本交易。即各种特质的人力资本在企业高层管理群体中相互渗透、融合，最终形成一种高能人力资本复合体，并在人力资本运行中发生裂变、聚合性反应，最终爆发出巨大的人力资本能量。
人力资本交易制度的形成还需经过以下途径：一是企业高管层成员的默契合作须有共同认可的规则，每个人都愿意合作，而且遵循彼此熟悉的规则。二是企业高管层成员的牺牲精神须得到规则的补偿。三是企业高管层需要有一个人力资本交易的自动督导规则。
3.企业家团队制度是一种价值管理制度
企业家团队制度作为一种价值管理制度是指企业家团队的建立和运行以对价值的计划、组织、指挥、协调和控制为中心，并构成了一个系统。在价值管理制度下，企业家团队不仅能够创造出最大的企业价值，而且能够给自身带来最大的价值，以致企业内的各种生产要素达到最优配置状态。
这种价值管理制度包含以下内容。一是价值管理制度是一种对人性价值的伸展。在现代的团队组织中，每个成员的人性价值得到充分的伸展就会提高团队的创新能力、应变能力。如果企业高层管理团队的人性价值得到有效发挥，企业的效率就会得到应有的提高。所以，作为企业家团队，首先要对人性价值进行管理，以促使团队成员的人性价值伸展。
二是价值管理制度是一种对信任价值的张扬。企业家团队之中有一种成员与成员之间和成员与团队之间的充分信任。如果企业家团队制度能够有效地维护好这种信任，它就会转化为一种信任价值，并通过信任价值的张扬来最大限度地实现团队的价值目标。
三是价值管理制度是一种对团队内聚价值的运营。企业核心价值内聚于企业家团队之中。在企业组织中，企业的品牌价值、市场营销网络价值、先进技术价值、物质资源价值、商业供应链价值、人力资源协作价值等等都相互依赖地分布在各个方面，这些价值要真正在市场中体现出来，就必须在企业内凝聚为一个整体。要使企业内的各种价值得到内聚，只有靠企业家团队的价值管理制度来达到。因为企业家团队可以控制企业组织体中各种价值的流向：企业家团队的成员从高层管理的角度掌管着企业各种价值资源的命脉，可以根据需要对价值资源进行调节。
4.现代企业家作为团队制度的基本条件
首先，企业家是一个群体，这个群体就是具有异质型人力资本的企业经营者所组成的企业高管层。
其次，企业家是一个团队，这个团队是由企业高管层自愿结合而成的组织，并且没有固定的组织负责人，企业董事长或总经理只是传统组织中的负责人，在团队中他们同样只是其中的一个成员。
再次，企业家是一种团队制度，是团队制度造就一个个有作为的管理者，并在企业形成企业家整体，任何凌驾于团队之上的企业领导者都不能被允许存在。
因此，当企业家作为一种造就天才管理团队的制度的时候，真正的企业家也就随之产生了。
在我国现阶段，企业家作为团队制度还处于起步阶段，个人英雄主义盛行，因此给企业家带来的风险是巨大的，同时，给企业也带来了无尽的成长的烦恼。只有当企业家作为团队制度出现的时候，个人英雄主义转变成集体英雄主义的时候，我们的企业家群体才能真正成熟。
（四）案例故事：联想改用纯中国团队经营海外市场
2008年年底，在经历了收购IBMPC业务以来最惨痛的一个季度后，联想集团公布了一揽子重组方案。
重组设想
其中包括取消亚太区（不包括大中华区）的机构设置，与大中华兼俄罗斯区合并为“亚太兼俄罗斯区”，由联想集团高级副总裁、原大中华兼俄罗斯区总裁陈绍鹏担任总裁，现任亚太区总裁麦大伟将去职。
联想亚太兼俄罗斯区将分为大中华区、俄罗斯区等数个市场区域，而现任联想集团大中华区主管销售的副总裁夏立将接替陈绍鹏出任联想大中华区总裁，联想集团副总裁魏江雷将担纲俄罗斯区。
此前，陈绍鹏在接受本报记者采访时表示，由于受愈演愈烈的金融危机影响，联想将展开调整。“与其他竞争对手相比，联想刚刚展开国际化，底子比较薄，调整是必需的。”陈绍鹏说，联想的调整只是和其他公司一样，为了应对金融危机进行的一般性调整，主要是为了今后业务的更好发展。
计世资讯总经理曲晓东认为，由中国人统领整个亚太区的业务，这是联想作出的重要战略调整。“此前联想的做法是大量派出中国员工向海外渗透，但由于文化隔阂，并不被其海外员工接受，因此联想转变战略，开始用中国团队经营海外市场。”曲晓东认为。
联想去年曾在俄罗斯市场做了这种尝试，结果去年前三季度俄罗斯市场取得了189%的增长，这也为联想向整个亚太地区推广这种做法起到铺垫作用。
重组之后，联想将由原来全球四个大区的架构变为亚太兼俄罗斯区、美洲区、欧洲中东和非洲区三个，陈绍鹏领导的亚太兼俄罗斯区的业务比重将达到总收入的55%，成为联想集团最重要的收入和利润市场。