第一（节）物流质量控制体系
一、物流质量体系构成要素
1.质量管理体系
质量管理体系是进行物流服务质量管理的基本框架。在这个框架中应当明确质量管理的层级关系，各部门的目标、职责和权限等，通过组织结构的形式将管理过程中的各个环（节）、各种资源协调起来，使其相互配合、相互协调，成为一个完整的质量管理体系。
2.物流质量政策
质量政策是连锁企业进行物流服务管理的根本依据，应当为物流服务质量管理提供明确的宗旨和方向。质量政策应当明确连锁企业的物流服务水平、质量管理的方针和目标、质量保证措施、人力资源政策及激励制度等内容，同时应当采取有效的措施，保证其被企业的全体员工所理解。
3.程序文本
物流服务质量管理的每一个环（节）都应当形成程序文本，程序文本既是对物流服务和质量管理过程的描述，又是进行质量保证和质量控制的依据。通过严格执行程序文本，可以使服务质量始终在受控状态，降低各环（节）出现质量问题的可能性。程序文本没有固定的格式，应当根据连锁企业的管理模式、连锁企业开展物流活动的具体特征及质量管理体系的结构形式制定。
4.资源基础
构成物流服务质量管理体系的资源基础包括人力资源、物质资源和信息资源三部分。
（1）人力资源
能否实施有效的质量管理，人的因素是具有决定性的。要充分发挥人力资源要素的作用，应当特别注意以下几个方面：
必须发挥连锁企业最高层管理者的领导力，通过他们的决策和实际行动来体现对质量管理的决心。
员工的工作岗位，尤其是那些需要直接与顾客接触的岗位应当符合他们的个性。
不断向所有员工提供质量培训。
要给员工充分的授权，鼓励他们参与质量管理并解决质量问题。
（2）物质资源
进行物流服务质量管理离不开服务工具、通信设备、信息系统及其他基础设施和设备的支持。
（3）信息资源
以高质量服务著称的连锁企业通常很善于把握顾客的想法。物流服务质量管理应当有效地利用来自顾客、员工以及社会公众的质量反馈信息，并对它们进行必要的整理和分析，使之成为质量控制和改进的依据。
二、物流质量管理体系的评估
（1）全过程质量控制
连锁企业所构建的物流服务质量管理体系应当能够实现全过程的质量管理。以配送服务为例，全面的质量管理不仅应当包括从接受订单开始到将商品送交顾客进行费用结算的过程中，对订单处理、拣选、配货、包装、装车、配送等工序的质量管理，还必须包括对顾客调查、方案设计、制定标准、信息反馈等辅助过程的质量进行管理。
（2）全面的质量意识
全面的质量意识不仅要求重视物流服务提供过程中的质量保证和控制，还应当重视与之相关的所有工作的质量；要求各部门在为实现其个别的或局部的目标进行质量管理的同时，还要有从企业整体利益出发来实施控制全局的观念；要求对已经发现的服务质量问题进行妥善处理的同时，还要有分析原因、揭示联系、发现或预防潜在问题的能力和意识。
（3）强调全员参与
连锁企业的物流服务活动是涉及各个部门，由各项工作组成的整体，因此从连锁企业的负责人到与物流活动相关的具体操作人员、后勤人员都通过自己的工作直接地或间接影响着物流服务质量。开展质量管理工作应当在提高员工的基本素质和科技水平的基础上，强化他们的质量意识和责任感，形成全员参与的质量管理体系。
（4）以顾客满意为目标
让顾客满意不但是全面质量管理的目标，也是进行物流服务质量管理的指导思想。这就要求连锁企业不仅要提供满足顾客现有需要的物流服务，而且要不断地开发新的服务项目以适应顾客的需求变化；不仅要在物流服务设计和过程中为顾客着想，而且要为顾客提供良好的售后服务。
（5）进行数据化规范管理
对物流服务进行全面的质量管理是建立在数据统计的基础上的，应当尽量避免在分析和解决质量问题时凭直观、凭经验的做法。虽然服务本身的特点决定了有一些质量指标是很难或是无法量化的，但是仍然应当尽可能地设定必要的标准和绩效指标，通过从物流服务过程中收集到的数据进行质量管理。
第二（节）物流质量控制管理规范
一、打造良好的物流环境
实现服务质量持续改进的首要前提是在连锁企业内部打造良好的物流环境。
（1）通过对员工的培训，使其明确物流服务质量改进的目的和目标，要让他们理解现代质量与质量管理的真正内涵，使他们知道服务质量是可以测量和评价的，是可以通过不断地学习、改进和创新而达到让顾客满意标准的。
（2）连锁企业也应当建立良好的企业文化，对员工的需求给予充分的重视。
（3）管理者要关心员工，与员工沟通，形成相互尊重、相互合作、融洽的工作氛围，要使追求更高品质的服务质量成为所有员工的“共同愿景”。
二、完善物流管理流程
1.物流管理流程的基本内容
（1）流程负责制
完整的物流服务是由众多的流程构成的，质量管理者应当指派那些对流程的具体操作负有责任并有权改变流程状况的个人或群体对每一个流程负责。
（2）流程的解释
每一个流程都应当有明确的起点和终点，并且应当有确定的工作完成方式。
（3）设立控制点
控制点是对流程的阶段性确认或决策活动。它们是管理流程的手段，也是评估点。
（4）评估与反馈
对物流系统的运作效果进行综合评价与判断，并对之进行适当的调整与优化。
2.流程升级
当局部的物流服务流程改善已经无法适应消费者的需求时，就需要运用业务流程再造（BPR）的思想对物流服务流程进行重新设计，对物流流程进行升级。
实施BPR是一项战略性的系统工程，需要制定周详的计划，并运用运筹学、管理科学、信息技术等手段，按照科学的步骤进行。
3.改善服务方法
要实现让顾客满意的目标，不但要对物流服务的开发、设计、作业等全过程进行质量控制和改进，还应当寻找好的服务方法。要通过倾听顾客、员工、竞争对手及社会公众的声音，了解顾客喜欢或习惯的服务方式或方法，并努力使之成为现实。
三、物流绩效评估体系
准确、全面、及时的绩效评估是进行物流服务质量管理的基础，它能够有效地监督、控制和掌握连锁企业物流服务的全过程，判断物流服务目标的可行性和完成情况，分析零售企业物流服务资源的利用情况和发展潜力，并为连锁企业实施适当的激励机制提供必要依据。
1.评估制度
连锁企业应当建立科学的物流服务绩效评估制度，明确开展绩效评估工作的指导原则和目的，从根本上保证这项管理工作能够多层次、多渠道、全方位、连续地进行，保证评估结果的客观性和有效性。绩效评估制度应当明确管理人员在绩效评估工作当中的责权范围，并有相应的奖惩措施。
2.评估主体
物流服务绩效评估的主体包括连锁企业内部人员、顾客及社会公众。
（1）企业内部人员
企业内部人员可以实现对整个物流服务过程的绩效评估，是绩效评估工作的直接参与者。
（2）顾客
顾客对连锁企业物流服务绩效的判断是最真实的，更有利于发现服务过程中的薄弱环（节）。
（3）社会公众
社会公众的作用主要体现在对企业信用的评估上，也可以在一定程度上反映其绩效水平。
3.评估指标
评估指标是对物流服务活动中关键控制因素的反映。
（1）绩效评估应当建立完善的立体评估指标体系，应当能够从不同层次、不同侧面反映物流服务绩效的总体水平。
（2）企业设计的每一个评估指标都应当有明确的目的，应当具有可操作性，并且是可以被理解和接受的。
（3）评估指标应当尽可能量化，对那些无法计量的关键控制因素，可以采用定性描述的方法设立指标。
4.评价标准
进行物流服务绩效评估有以下四个常用的评估标准。
（1）计划标准
通过将企业所达到的绩效水平同计划目标进行比较，可以反映出计划目标的完成情况，为激励制度的实施提供依据。必要时，还可以根据绩效的实际水平对计划目标做出修订。
（2）历史标准
历史标准是将某个指标当前的绩效水平同企业的历史同期或历史最高水平进行纵向比较，从而掌握其发展轨迹和发展趋势。通过分析，找出绩效水平变化的原因，为进一步控制和改进奠定基础。
（3）顾客标准
顾客是物流服务最终结果的承受者，他们对连锁企业物流服务的满意程度和评价可以用来衡量物流服务的绩效水平，同时也是改进和提高物流服务水平的重要依据。
（4）竞争对手标准
将竞争对手的绩效水平作为绩效指标的评估标准，可以发现连锁企业的优势和劣势，了解企业所处的市场地位，为企业制定战略目标和发展规划提供依据。
5.评价方法
设计绩效评估体系，应当对各指标的具体评估方作出说明，应当通过运用科学的评估方法，确保评估结果能够真实反映企业的物流服务绩效。
在绩效评估中常用的方法有：统计法、排列法、要素比较法、价值分析法等，各种方法都有其适用范围和优、缺点，企业应当根据指标的不同特点选用适合的评估方法。
6.绩效分析
绩效评估的结果必须通过认真、细致、全面地分析，找到各控制因素之间的内在联系，从而对企业物流服务的现状和发展趋势做出分析和判断。分析的结果应当形成结论性报告，为管理者进行决策提供依据。
四、物流绩效评估实施规范
1.企业内部绩效评估
连锁企业内部绩效评估是对企业运营状况及资源、赢利能力等的基础性评估，是企业物流服务绩效评估的重点。它侧重将企业现有绩效水平同历史或目标水平进行比较，从而为管理者决策提供依据。
（1）物流成本
成本是连锁企业绩效最直接的反映。物流成本按职能，大体可以分为商品流通费、信息流通费和物流管理费。
信息流通费
信息流通费是指收集、处理和传递有关物流活动的信息而发生的费用。
物流管理费
物流管理费是指零售企业开展物流活动所进行的计划、组织、监督、调查、控制所需的费用。
商品流通费
商品流通费是指为完成商品的实体流通而发生的各项费用。
连锁企业应当通过有效的成本管理，真实反映成本的发生情况，并通过对总成本构成情况的分析反映企业的绩效水平。
（2）资产评估
资产评估主要反映为实现连锁企业目标所投入的资本的使用和产出情况。
总资产报酬率
总资产报酬率是指连锁企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。它能够反映出企业资本投入与产出的总体水平。
净资产收益率
净资产收益率是指连锁企业在一定时期内的税后净利润与平均净资产的比率。它能够反映企业自有资本获得收益的能力。
利润总额
利润总额是指连锁企业在一定时期内组织物流活动过程中收支相抵后的余额。它是评估企业物流绩效的基本指标。
资产负债率
资产负债率是指连锁企业在一定时期内的负债总额与资产总额的比率。它反映了企业的负债水平。
营业增长率
营业增长率是指连锁企业本年的营业收入总额与上年的营业收入总额的比率。它反映了企业的发展状况和发展潜力。
定额流动资金周转天数
定额流动资金周转天数是指连锁企业在一定时期内定额流动资金周转一次所需要的时间，通常以天为单位。它反映了企业资金的利用效果。
（3）作业衡量
作业衡量主要反映连锁企业经营情况和作业效果，可用下面几项具体指标进行评估。
事故差错率
事故差错率是指连锁企业在一定时期内出现事故或差错的业务数与该时期内执行业务总数的比率。它反映了企业的物流作业的总体质量水平。
全员劳动率
全员劳动率是指连锁企业在一定时期内完成的物流业务总额与平均人员数的比率。它反映了企业人力资源的总体绩效水平。
2.企业外部绩效评估
（1）连锁企业内部绩效评估主要集中在对连锁企业作业情况和经营水平的监控上，而外部绩效评估则主要是对企业的形象、信誉及市场地位等情况做出评估。这对企业制定正确的发展战略，提高企业物流服务质量都是必不可少的。
（2）连锁企业外部绩效评估主要是通过收集和分析顾客或社会公众等评估主体的反馈信息来进行的，也可以采用设定标杆，通过与先进企业进行对比的办法实现。