菲利普·科特勒是现代营销理论的奠基者，被喻为“现代营销之父”、“营销界的爱因斯坦”。科特勒曾见证了美国40年经济的起伏坎坷、衰落跌宕和繁荣兴旺的历史，从而成就了完整的营销理论，培养了一代又一代美国大型公司的企业家。
多年来，科特勒一直致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，取得了丰富的研究成果。他将这些成果写进了书中，试图让更多人从中吸取营销的精华。其着作主要包括《营销管理》、《国际营销》、《营销典范》、《社会营销》等，许多被翻译为20多种语言，被58个国家的营销人士视为营销宝典。其中，《营销管理》一书更是被奉为营销学的圣经。
必须做好市场调研
什么是市场调研？用一句话解释，就是指系统地设计、收集、分析报告与企业有关的数据和研究结果。科特勒指出，市场营销人员工作的第一个步骤总是进行市场调研。而环境则是营销的基本研究课题，因为数不清的市场机会来自不断变化的总体环境，企业若想在市场上取得竞争的优势地位，就必须找出市场发展的趋势。
科特勒认为有效地市场调研应该按照以下四个步骤进行。
首先是确定调查目标。为什么要做营销调研？多来自于各种动因或契机。比如说，产品的销量下降了等。不过，通常这样的动因只是引起营销调研的初始原因，但问题的本身并不一定构成营销调研的主题。调研主题的确定还需要对动因进行分析和初步研究。企业必须要明白，通过市场调研要解决什么问题，并将解决的问题准确地传达给市场调查人员。当然，这些目标一定要是切实可行并可以在很短的时间内完成，否则意义不大。
其次，制订调研计划。在科特勒看来，调研计划应该包括以下内容：
调研类型的确定，即决定需要什么类型的信息；资料收集手段的选择，即电话访问、游击问卷、个人访谈等；问卷的制定；样本的选择积极调研的预算和时间的确定。
再次，调研计划的实施。调研计划的实施基本上包括收集、分析、整理，最后书写调研报告等几个步骤。这个过程可以由企业的调研人员进行，也可以由更专业的外部公司做。不过，不管是由谁来做，企业应该密切关注现场工作，以保证计划的有效执行。
最后，汇报调研结果。科特勒认为，调查人员需要解释自己的发现，得出结论，然后写出报告提供给相关部门，以便做市场营销计划时参考。
通常市场营销调研包括以下几方面内容：摘要、调查目的、范围、结果分析与结论、建议、附件等。科特勒还告诫调查人员不应该用数值和复杂的统计方法去给管理人员出难题，而是应该将有用的调查结果摆出来。他还提醒说：“由于调研人员和管理人员都可能对调查结果做出错误的解释，因此，他们必须一同讨论调研结果，对做出的决策共同负责。
在了解了调研步骤后，营销人员应该对企业面临的环境进行调查。科特勒认为，有些企业之所以能成功，就是因为他能够认识到环境中的未满足的需要，然后对其做出及时的反应并从中获利。企业如何能了解到环境中未被满足的需要呢？即要从整体上分析企业的宏观环境。科特勒认为，不管是投资人还是企业都必须注意宏观环境的五大因素和发展状况，因为市场的来源就是不断改变的宏观环境。宏观环境的六大因素包括：人口环境、社会与文化环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、自然环境。
这些宏观环境每一个都对企业有不同程度的影响，企业必须时刻对其进行调查研究。
除了宏观环境，企业的微观环境也是需要企业认真分析的。企业在运营期间采取的各种策略的最终目的就是要在赢利的前提下为客户服务，满足市场的需求。要实现这个任务，企业必须将自己与供应商和市场营销中介联系起来，以接近客户。供应商——企业——市场营销中介——客户构成了企业的基本市场营销系统。此外，企业市场营销的成功与否还受竞争者、公众的影响。因此，科特勒认为，企业需要供应商、企业、市场营销中介、客户、竞争者、公众这些能与自己形成互动关系的六个关键角色的信息。
当企业了解了自己总体面临的环境以后，最主要的工作就是在这些环境中分析自己的优势和劣势，以及面临的机遇与威胁。企业的优势是指企业相对于竞争对手所具备的优势资源、技术、产品以及其他特殊实力。当然除此之外，企业的形象、优质的服务系统、低廉的成本、先进的工艺和设备、买方与供应方长期稳定的关系、良好的雇员关系都能成为企业的优势。而企业的劣势主要指影响企业经营效率和效果的不利因素和特征。一个企业的劣势可以包括：没有明确的战略导向、设备陈旧、技术落后、成本高、管理不善、产品质量差、没有核心竞争力等。科特勒认为，企业不可能纠正所有的劣势，也不必去利用所有的优势。但必须确定是否要发展某些优势，以便找到更好的市场机会。
企业面临的机会也是企业必须分析的对象。科特勒认为，营销是一门发掘、挖掘机会并从中获利的艺术。他将机会定义为：“公司能在获利的前提下满足客户需求和兴趣的领域。”比如说，环境的变化、竞争格局的变化、政府控制的变化、技术的变化、企业与客户或供应商的关系的改善都可以成为企业的机会，当然也会是威胁。以政府出台相关政策以保护环境以及居民健康为例，这个变化对香烟代替品的生产企业而言就是机会，但对香烟生产企业而言就是威胁。总之，认清企业所具有的优势与劣势以及面临的机会和威胁是十分重要的，因为这不仅涉及企业地位的变化，而且关系到竞争战略的制定。企业在设计战略时，要尽可能地利用一切机会，同时清醒地认识自身的优势和劣势，采取正确的营销措施。
因为市场调研做得好从而增强了企业竞争力的例子很多，比如说宝洁公司。保洁公司创建于1937年，是世界上最大的日用消费品公司，他所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。宝洁公司的产品包括洗发、护法、化妆品、婴儿护理品、妇女卫生用品等。直至今天，宝洁依然在行业中雄踞第一。宝洁公司成功的关键就在于它通过广泛的市场营销调研、科学的市场细分法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的需求，而不是让客户去适应产品。
在宝洁初创之际，公司的两位负责人发现美国市场上的肥皂又黑又粗糙。为了满足妇女、儿童的需要，他们研制出了颜色漂亮，形状好看的肥皂，并根据《圣经》上的话，取了一个好听的名字——“象牙”。之后，他们又请来了美国当时着名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，让消费者心服口服。结果，新型肥皂一经上市立刻引起了热销。不久以后，竟然享誉全世界。
当宝洁公司将在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场的时候，不知什么原因受到了冷遇。宝洁再次对这一原因进行了市场调查。问题出在了欧洲的洗衣机只适用于固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，会有一部分很快从底部流出去。针对这一调查结果，宝洁公司很快出台了应对措施。他们设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可以重复使用。做了改变的洗衣液再次进入欧洲，也立刻成为了畅销品。
在中国市场，宝洁依然重视市场调研。宝洁在进入中国市场之前，就对中国人的生活习惯进行了调查。调研人员发现，东方人对头发格外注意，于是将洗发用品率先作为打开中国市场的产品。他们生产出了很多不同功能、香味的洗发水供中国消费者选用。除了洗发用品，宝洁生产的香皂、牙膏、食品等都因销售地区的不同，而在香味、成分、包装上有所差异。
为了可以更好地配合产品策略，宝洁公司自20世纪50年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地区建立了外销事业部和科技中心。为了让宝洁的产品更贴近客户，宝洁公司非常注意日常对客户的访问和调查。他们创立了“一日回忆法”和“查询电话制度”。所谓一日回忆法是指，调查客户一天之内所接触和正在使用的生活用品的感受，有什么不方便的地方，还有什么新的要求。而所谓的电话查询制度是指，每天有50位宝洁员工从早到晚通过电话来回答客户的询问，以便从中得到启发，使宝洁的产品不断得到进步和完善。不含胆固醇、低热量的欧力宝就是宝洁公司受到顾客的启发而生产出来的。现如今，已经进入了21世纪，但宝洁公司依旧认为企业营销的第一个关键之处就在于对市场进行深入的调研，这是营销的基础。
总而言之，企业每天面临的都是不断加速变化的市场营销环境，在这些变化中，企业了解信息的多少对企业能否做出适当的应对起到非常关键的作用。科特勒认为，企业如果想在市场中抓住机会，必须做好市场营销调查，通过建立先进的营销信息系统，收集与企业相关的信息，对及时对这些信息进行挑选、分析，最后得出结论供决策者参考。
找准市场定位
世界上没有任何一个公司可以将所有的产品都做好，因为无论从财力上还是从精力上这都是不现实的。所以企业必须根据自身的优势找准自己在市场上的位置，根据目标市场的消费需求定义企业要研究并生产的产品，取得绝对的竞争力。
一般说来，市场并不是同质的，消费者的需求也趋向了个性化。一家企业无论它的实力有多么雄厚，它都无法为所有的客户提供服务。现在的市场要求企业必须放弃大规模的营销和产品的多样化营销，而是要将市场细分。待企业评估完细分的市场后，再对选择哪些细分市场作决定。他们的选择就是企业营销的目标市场，企业根据目标市场定位出产品，然后在根据产品定位设计出市场营销组合。
那企业如何对产品进行定位呢？科特勒给产品定位下了一个定义，即产品定位是消费者根据产品的重要属性定义产品的方法，或者说是相对于其他竞争产品而言，产品在消费者心目中占有的位置。打个比方，在洗衣粉市场，汰渍定位为洗涤能力强，去垢彻底；奥克多却定位为“有效漂白”；单夫特则是“婴儿衣物的杰出洗涤剂，并能保护柔嫩的肌肤”。科特勒认为，通常情况下，消费者都会买那些可以给自己带来的价值最大的产品和服务，所以企业应该根据自己产品或服务的关键利益进行定位。而且他介绍了5种产品定位的成功价值方案：高质高价、高质同价、同质低价、低质更低价和高质低价。不过，科特勒同时认为，产品定位并不是一个单一的概念，完整的应该包括三个部分，即产品的属性定位、利益定位和价值定位，三者相互依存，互为补充。
价值定位。顾客买产品的目的就是为了实现个人的某种价值，而价值是由产品和服务功能利益综合实现的。不同的顾客对产品和服务有不同的利益需求，而利益是由不同的产品和服务属性实现的。价值确定产品好和服务带来的利益，利益确定产品和服务的属性。过去顾客买产品只是买产品的利益和属性，但今天产品的价值差异成为了定位的重点。在牙膏市场，很多品牌产品的属性和利益都是一样的，含氟和防止蛀牙，但佳洁士却推出了“好妈妈”这一准确的价值定位，因而迅速占领了市场。
利益定位。价值定位的成功是建立在利益定位的基础上的。如果产品没有利益定位，就不会找到目标客户。例如，一种牙膏根本不具备防蛀功能，但企业却在拼命地喊“没有蛀牙，做个好妈妈”的价值诉求，当然不会取得成功。
属性地位。科特勒认为产品的属性包括：产品的质量、特色和设计，而且产品属性很大程度决定了产品的利益是否可以实现。企业在研究了客户或消费者的关注和重视的利益后，必须具体研究可以用那些属性来实现这些利益。产品的属性是保证产品利益的条件，是生产过程中必须考虑的要素。因此在与目标客户沟通的过程中，不要去强调产品属性的定位，而是要强调产品利益和价值的定位。通常，如果利益定位与属性定位不一致，产品的利益是不会达到的。
产品为什么要定位？那是因为市场竞争很激烈。所以企业对于产品的定位要根据市场的变化随机应变。科特勒认为，市场定位的类型主要有两种：回避性定位和冲突性定位。前者主要是针对一些小公司说的。在市场上，小公司根本无法与实力强的大公司抗衡，这时小公司就要立足市场，找被大公司遗忘的市场。以这种方法定位市场，要求企业在宣传产品时要针对与竞争对手不同的特点，给顾客留下深刻的印象。例如，日本和德国的汽车制造商就是采取了避免与美国汽车制造商争夺大型豪华车的产品定位，而是针对服务大众的小型汽车的空白市场定位成功的例子。而冲突性定位是指企业选择与竞争者相近或重合的市场位置，争夺同样的市场。这就意味着这种定位的产品，在其价格、分销、促销各个方面上竞争者区别不大，因此企业要冒很大的风险。但这种定位可以让企业一开始就与强大的对手站在同一高度。一旦成功，就会获得巨大的市场优势。
不过，企业定位产品也不是一成不变的。营销人员有时必须为产品、商店或组织本身进行再定位，以改变产品、商店或组织本身在顾客心目中的形象或定位。就像科特勒所说的，企业必须不时地监督并调整产品定位，以适应消费者需求和竞争对手策略的改变。关于如何再定位，科特勒告诫企业必须要谨慎行事。因为企业要改变原有定位要比为一种新产品定位难得多，一种认识一旦形成，要改变起来必须付出巨大的代价。
企业对自己定位后，有必要对竞争对手投去关注的眼光。企业为了击败竞争对手，开拓和占领目标市场，取得产品在目标市场上的领导地位和优势，更好地为目标市场服务，还要在目标市场上给本企业产品做出具体的市场定位决策。根据企业在目标市场上所处的定位，我们可以把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。
市场领导者的定位。处于市场领导者地位的企业，往往在行业内有较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化中及销售方式的选择等许多方面起着相对支配或领先的作用。但市场领导者也面临着其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者必须保持高度的警惕，维持竞争优势。